创业路上的第101个坑5Word文档格式.docx

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国内目前没人做,国外已有相关技术，中国的工业规模又这么大，用现在的话讲就是:

前瞻领域,技术门槛高，市场一片蓝海!

另外,这个领域跟我的工作背景又比较吻合，我在大学学的是工业自动化,毕业后前三年一直在做工业自动化相关研发，去某厂后又做了７年的信息安全;

暗合了这个方向需要的复合型技术人才的要求；

再加上，我一直受港片里的经典台词“做生不如做熟”的影响,觉得这么多方向里面，只有“工业信息安全”是我最有基础的,那就先做做试试!

这一试，就是4年！

这五年里,客户一开始像听天书一样听我们讲技术方案,讲国外发生的工业安全的事件，眼睛里满是茫然;

到后来,慢慢开始理解我们在做什么,慢慢给我们测试的机会,试点的机会；

再到后来，仿佛一夜之间，“工业4.0”、“中国制造20２５”以及“工业互联网”霸占了所有媒体，工业信息安全成为一个绕不过去的话题，我们的业务慢慢好做了起来，投资方也开始排着队过来找我们聊,眼里满是“风口上的猪”的笃定！

正所谓“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”,我苦苦找寻的“方向”,不是我自己冥思苦想发现的“方向”，也不是某位前辈高人的指点,而是在朋友无意的牵线搭桥下的一拍即合。

华为任正非说过:

“方向可以大致正确,组织必须充满活力”。

在创业之初,没有人能准确评估一个方向未来的空间和走势,大致盘算一下,这事能不能干,能干，那就开足马力往前冲，边干边调整。

其实我们这４年以来，方向也是在不断微调,回头看我们4年前做的技术规划,已经跟现在的实际情况大相径庭。

这几年我也看到周边很多朋友创业时,因为方向选择的失误，导致创业多年仍然没有大的起色:

有一个朋友,本来是擅长做to　B的业务,但因为看到这些年tｏC方向上机会比较多,就不断的追ｔo　C方面的各种热点，结果每次都慢人家半拍，因为当你看到一个方向是热点的时候，已经有很多人埋伏在这个方向,做了长时间的积累,你一个后来者,是完全没有胜算的。

第二个朋友,以前在大公司是做安全业务的高级主管，出来创业后也是做安全业务,但对于产品方向的选择,他一直走“高大上”的路线，把产品名称搞的很拗口，把产品定义弄的很“四不像”,连行业内的专家都鲜有明白他做的究竟是什么产品。

结果就是，这个产品本来面对的客户群就比较窄，经过他这么一包装,听明白的客户就更少;

听都听不明白，那可想而知产品销量会是什么样了。

第三个朋友，看到了大数据,区块链的价值,选择脱离自己以前的主业，主攻利用区块链，来做大数据的安全交易平台；

但没想到，一年过去了，他所熟悉的客户,基于保守考虑，还是没有办法接受这种理念,项目也就无法推进下去。

所以,作为过来人,对于创业方向的选择，我的看法是：

1．　你以往的工作经历,是你进行方向选择的基础,不管你是否承认，它都会对你的选择进行潜移默化的影响。

你长期工作的领域，这个领域需要的技能,认可的做事方式都会对你本身进行影响和改造。

对,这就是基因决定论。

2.　“惯性”不光是一个物理学的概念,也是一个社会行为学的概念，每个人的思维惯性,行为惯性一般都大于想改变的动力!

3．　“做生不如做熟”这句话满是人生智慧，从熟悉的领域入手，会省掉很多的学习成本,提高成功率；

4.方向不能跟以前１00%一样,要有一定的差别,最好还有一点点跨界,比如“工业信息安全”就是“工业”和“信息安全”的结合和跨界；

100％一样,你将面临强大的旧势力的围剿，胜算为零!

5．　选定了方向，就要坚持，这个时间应该最少是3年以上;

马云在做阿里巴巴之前，已经在电子商务领域摸爬滚打４年，如果不是笃定“让天下没有难做的生意”，不可能有现在的阿里巴巴；

从我自己的经验来看,很多人都是在2年以内放弃的,我们同时期起步的，甚至比我们还早半年进入“工业信息安全”领域的公司,都是在经历了半年的创业亢奋，半年的灰心,再半年就逐渐死心了。

所以,如果有人现在过来问我,创业怎么选择方向，我会告诉他：

从你最擅长的领域,发现空白地带,一直干下去,不要回头!

第二个坑：

跟什么样的团队一起创业;

写这篇文章的时候，正值小米公司上市后的第9天,大家还在热烈讨论小米到底值不值500亿美金。

从一个创业者的角度,毫无疑问,小米团队是非常成功的,用短短8年的时间,销售额突破千亿，市值50０亿美金，这在人类历史上都是前无古人的壮举。

能够有幸跟着小米团队走到上市这一天的人，都是非常幸运的。

因为创业公司的成功率不足1％,如何选择一个优秀的团队开始你的创业之旅，是一个难度系数很大的事情。

从我自己的经历来看，我在自己独立创业之前,曾经选择加入两个团队,以合伙人的身份进行创业。

第一个团队，老板是我前领导,团队里面有3-４个人都是以前的同事，大家工作方式一致,省去了磨合的时间;

团队里面有人负责研发，有人负责营销,老板总体把关；

看起来是一个不错的团队。

当我正式加入之后,我逐渐发现这个团队的问题:

老板长于管理，对于技术细节不了解,提出的需求没有考虑实现的复杂性,而研发的负责人因为长期跟着老领导,对于老领导的需求从来不提出异议,直接就开始干;

干一段时间之后,就发现这条路行不通,需要调整方案，但时间可能已经过去了一个多月；

这样三番五次之后，这个产品的发布一再推迟，时间窗逐渐消失;

团队也逐渐失去刚开始的激情;

同时，他承诺给大家的股票，也迟迟不给大家说清楚，更不要谈签署协议；

这样时间一长,大家也就逐渐不相信他保证大家的利益,人员也就开始慢慢离职,两年以后，再一看,这个团队里面已经只剩下一个老同事。

第二个团队，老板有国外公司高管的经理，团队也是跨国组建，从事的行业也很高科技,看起来很完美!

但我逐渐发现，老板在关键岗位上都会设置ＡB角,比如在北京招聘了一个软件研发总监,隔一段时间,他就会在深圳再招一个软件研发总监，大家做的事情差不太多;

大家发现这种情况之后,都会觉得老板不信任自己，随时准备撤换掉自己，工作情绪大受影响。

另外，因为他不错的履历,出色的口才,以及给投资人描绘的美好愿景，他拿到了非常多的投资,总金额可能超过所有竞争对手的总和。

有了充足的资金,他开始疯狂扩张，把行业内的大量高端人才招入麾下，人员在短短的2年内,从十几个人，扩张到500人;

同时,他还启动了更多的创业孵化项目，将投资分散到这些项目中去,并组建了大的科技创业孵化集团，整个集团的人数巅峰时期接近2000人！

很快,这种急速扩张开始出现问题：

内部管理混乱,山头林立，人浮于事，项目不落地,客户评价低；

所孵化的项目进展缓慢,慢慢变成PＰT公司;

各项开支巨大，几乎没有销售回款，现金流很快亮红灯；

在尝试了多种补救方式之后,最后不得已关门大吉！

对于我来讲,这两次创业不是一次愉快的经历,但从中学到了很多引以为戒的东西,在我创办企业后，我尤其重视以下几点:

第一,找有共同价值观的合伙人。

价值观这个东西并不直观,我们也很难去准确定义；

面对一个具体的人,我们也很难快速确定他的价值观究竟是什么样的。

那怎么去找到有共同价值观的合伙人呢?

我的办法是,假设５个问题,反复求证：

1.他是否把这次创业当做是一个长期的事情?

ﻩ2.他是否认为客户满意优先于赚钱?

ﻩ３.他是否愿意跟你一样为这个公司投钱？

ﻩ4．如果遇到困难，他是否愿意跟你一起扛?

　　5．如果有快速变现的机会,他是否愿意跟你一起选择更长线，更难的那条路?

很幸运，我现在的合伙人这五条都满足！

在我们共同的坚持以及所有员工的共同努力下,我们用四年时间，从刚成立时候的行业最后一名追赶到行业领头羊的位置！

有一个共同价值观的合伙人，相当于在战场上，你有一个把后背交给他的战友，你可以集中精力去对付你面前的敌人，而不用担心会遭到敌人的偷袭。

在你犹豫不决的时候,他的建议会让你更坚定；

在你出昏招的时候,他会及时的提醒并制止你；

在你遇到困难的时候，他会让你觉得多一个人扛,事情好像也没想象的那么糟。

第二，培养能打仗的骨干。

创业公司面临的竞争环境是非常残酷的，竞争对手可能比你有钱，比你人多，你面临的都是逆境！

在这种情况下，能跟你一起打天下的人，不会是大公司出来的高管,一定是最能扛事的人。

第三,互相信任。

创业就是打仗，战场上的战友必须互相信任，互相补位,才能有一线生机。

创业公司如果还在重要岗位上安排AB角，那无异于自废武功！

第四，要不断吸纳新的人才。

企业在发展，组织在扩大，会有更多的重要岗位需要更多的人才来填充。

第五,扩张不要太快!

团队的快速扩张，通常都会带来很多的管理问题:

职责不明确，部门冲突，出问题互相推诿,人浮于事..．．.．绝大部分创业公司不是饿死的,是撑死的。

我心目中的优秀团队，应该是下面这个样子的:

1．有２-3名意志坚定、价值观一致的合伙人；

2.经过2-3年的残酷考验，锻炼出10-2０个核心骨干;

3.团队成员之间关系简单，目标明确,互相信任；

４.不断有新的，靠谱的小伙伴的加入；

5．团队稳步成长,每年“更上一层楼”!

坑三：

跑的太快

当你拿到第一笔投资，恭喜你，正式进入创业的快车道；

风险投资,本身就是一个拔苗助长的东西,它打破了以前企业靠自身利润滚动发展的方式，而逐渐依赖外部资金注入来寻求快速发展;

我周边创业的朋友，除了极少数,绝大多数人拿到融资后,都会选择扩张!

有一个朋友，天使轮就拿了２000万，马上招兵买马,大量招聘研发、销售人员,人员规模很快从刚开始的二十几个人，扩张到７0多人，每个月光工资都要近２00万；

他以为很快会有大量的销售合同和回款,却没想到toＢ的业务周期非常长，一个项目从前期交流到招投标，再到签合同,少则半年，多则１年，２年。

刚融完资不到半年,现金流就开始趋紧,不得不立刻开始第二轮融资，非常被动。

另外一个朋友,玩的更大！

每次拿到融资之后,都是以最快的速度把钱花出去，包括翻几倍的招人，大手笔的搞政府关系,铺天盖地的市场营销等等，就是按照6个月花光所有融资的速度去花钱！

当然,人家不傻,这样带来的效果是，公司的市场影响力快速提升,获得更多投资人的青睐，也能以更高的价格融到更多的钱。

然后继续按照6个月花光所有融资的方式去花钱！

这种方式,在市场蓬勃发展的时候，是管用的,可以快速拉大跟竞争者的差距,在市场上一枝独秀。

但一旦市场出现波动，这样孱弱的资金储备会迅速崩盘；

我的这位朋友,也是在连续成功融资３次之后,倒在第四次融资的前夜,原因很简单,因为央行新出台的严格的监管政策,ＬP的钱不好拿，VC变得更谨慎，融资周期拉长了！

回头看我们公司这几年的人员规模,15年末50人，16年末８0人，1７年末120人,到1８年中是150人;

在这几年里，我们每年会有一次融资，融资额几乎每年翻一倍，同时,在这三年里，我们每年的营收也是超过100%的增长,18年预计会达到1个亿的小目标；

整体来看,应该说我们既坚持了很快的发展速度,又考虑了现金流的安全性;

投资人每次把大额资金投给你，肯定不是让你去买银行理财的,而是要你把这笔钱投入到公司发展,让企业快速成长,估值成倍增加,超过银行的固定收益率。

所以,拿钱后快速发展是没有错的,但跑的太快,是有问题的。

几个原因：

1.人员规模的扩大，会带来除了工资这些显性成本外,其他很多隐性成本的增加，比如社保公积金、办公室租金、水电费、物业费、出差费用、销售费用等等。

而创业者可能只关注到显性成本，而没想到这些隐性成本的增速可能会远远超过心里预期;

比如我们公司，工资只占我们每个月支出的1/3,也就是说如果我们的月工资总额是2０0万的话，我们一个月的现金支出就是6０0万,而我一直到去年底之前，我都认为这个倍数是2倍!

多么可怕的误差！

2.业务的发展，并不会因为你的人员规模的增长而线性增长，会有一个滞后期，因为新加入的人员需要一定的时间，短则三月，长则半年一年，才能为公司创造价值,在这之前,这个人其实是公司的成本；

我们曾经招过一个资深销售人员,工资不菲,前半年没有出业绩,我们安慰自己说，客户预算要到年底才花，需要等等；

到了年底，还是没有业绩,我们安慰自己说，这个行业项目就是慢,再等等看;

到了第二年年中，他还是没有业绩,我们实在等不了，只好和他解除劳动合同。

这个人在公司待的这一年半,就完全是公司的成本；

3.　周边环境在随时变化，某些政策的出台,股票市场的波动，国际贸易形势的风云突变,这些宏观层面的东西都会直接或间接对一个创业公司的发展产生影响,也许你的成本突然增加,也许你的市场大面积萎缩，也许你的融资一再延误等等。

如果我们忽略这些风险,而蒙眼狂奔，最后留下的可能也是跟贾跃亭一样的一地鸡毛。

虽然我从一开始就比较重视这个问题,但事实上，我还是犯了同样的错误，没有躲开这个坑：

我在2０17年B轮融资后，错误的估计了当年的市场形势,认为市场会有3倍以上的增长，而加快了团队扩张的速度。

结果,一直到当年的11月份,我们的订单才有明显的起色，全年来看,收入的增长并没有想象中那么大,直接导致我们现金流的紧张,不得已又紧急开始了C轮融资，所幸当时资本市场比较好,比较顺利的拿到了融资,度过了难关。

作为过来人,我对发展速度这个问题,有以下几条建议：

1.　拿到融资第一件事，应该要以最保守的方式，计算出这笔钱可以花多久;

如果这个计算得出的是1２个月,那实际上可能只够用8个月,因为你总是会头脑发热，盲目扩张的!

2.建议创业公司从第二年就要开始采取严格的预算制，用预算来约束自己花钱的欲望；

一旦某个部门的花销超过预算，就要用技术手段来进行控制,比如当月不允许再报销。

3.　要开辟多条途径搞钱,融资是基础的,在这个基础上，要充分挖掘银行以及其他金融机构的各种形式的借贷,只要利率没有过2位数,都先要了再说。

同时,也可以发动员工进行一部分员工股权的购买，一方面增强团队凝聚力,另外一方面也可以储备一些过冬的现金。

4.对招人这件事情要保持足够的警惕;

每个业务部门都有壮大自己的原始冲动，缺人往往是一种假象。

坑四:

先做几个大项目养活团队

创业之初，创始人如果不是技术情节特别重,都会对于营收有极度的渴望,都想用漂亮的营收数据来获得团队,投资人以及市场的认可。

而且,对于早期企业的估值,在市盈率PE不适用的时候，市销率PS计算方法是大家普遍接受的，有１00０万的营收，按照１0倍ＰS,就可以拿到1个亿的估值;

有2000万的营收,就能拿到2个亿的估值。

所以，很多创始人在创业初期，对于能创造大金额的营收的项目,都是来者不拒的。

我也不例外，创业之初，我调动了自己周边几乎所有的人脉资源,让大家有安全项目都找我,我给大家最大的折扣。

皇天不负有心人，有一天,以前的几个销售的同事给我打电话,说有几个IＴ防火墙的项目可以合作，项目很大，利润也很可观。

我很兴奋，立马找我的CTO敏哥（男）商量，我心里想说，我们做工业防火墙,稍微改改也能当IT防火墙用，开发工作量不是很大,应该没问题。

没想到的是，敏哥很冷静的跟我说,我们做的是工业防火墙,跟IT防火墙不一样，这个项目我做不了!

这个反应是我完全没想到的,上百万的项目，说否就否了，简直太不把我这个CEO放在眼里了！

于是我开始跟他理论,一遍有一遍的强调IＴ防火墙的需求也不是很多,客户要求也不高，咱们改改就能上，况且咱们公司刚开张,急需这个大项目鼓舞士气,利润也很可观,够我们好几个月的开销，云云。

不管我怎么说,他就是不同意,理由也很简单,我们是做工业防火墙的，如果现在把所有人调过去做这个IＴ防火墙的需求，我们自己的工业防火墙进度会落后,会被其他人赶超。

我知道我的CTO很倔,一时半会可能没法说服他,就准备采取迂回战略，继续谈项目，项目拿下来之后再压研发来做。

结果，人算不如天算,项目后来没拿下来,也就没有再压研发中断工业防火墙的研发去做IT防火墙。

两年以后,我回过头来看这个事情，心里还是很庆幸的；

因为,随着我们在研发上的持续投入，我们的工业防火墙的各项功能逐渐在国内有明显的优势，甚至可以对标当时全球最好的Tofinｏ（多芬诺）,在国内项目的竞标中,胜率很高，市场占有率超过了其他厂家。

如果当时那个项目我们拿下来了,我以CEO的身份去强压研发去做IT防火墙，也许这个项目能交付成功，但我们可能会失掉在工业防火墙市场领先的机会！

而在工业信息安全市场里面，工业防火墙是需求量最大的产品，失去这个产品的领先，我们不可能有现在的行业地位，甚至于无法在这个市场里面立足！

这个事情，其实就是一个典型的长期利益和短期利益的博弈的事情;

我作为一个新手CEO,在市场压力下，只看到这个大项目对于公司当期营收的价值，而忽略了它可能会打乱整个的研发计划,让公司无法在自己的主业上持续投入。

如果不是CTO敏哥的坚持，公司可能就会变成一个平庸的,靠做项目为生的小公司。

无独有偶，其实我周边也有很多朋友的公司，疲于应付自己的大客户的各种定制化需求而无法抽出人力去做本来最应该做的市场普遍需求;

几年下来,钱好像没挣多少,客户还是以前那几个,公司也还是以前那么大，上市遥遥无期！

因此，我认为在创业之初，那种想靠大项目先养活团队，再腾出时间精力去做自己的主营方向的想法,是不会有好结果的,原因如下:

1.　如果你有幸拿到一个大项目，那么恭喜你,你的客户会有无数个需求在等着你来实现，你会跟你的这个客户在很长一段时间里亲密无间的合作，无暇其他。

你正常的研发计划，产品规划都会受到极大的影响;

如果这类大项目接的再多一些,那么更要恭喜你，你和你的公司将会成为你这些大客户的御用服务公司,你的时间将100%被他们占据。

什么，听说你还有自己的发展规划和理想?

赶紧打消它，客户的电话响了!

2．现在的中国，早就已经不是上世纪八九十年代,商品匮乏,做什么都供不应求,大把的利润；

你所从事的行业，就算是新兴市场,也有无数的人在摩拳擦掌，准备和你一决高下；

而你还打算先嗦个粉，打个牙祭再上场。

人家早就把你甩开N条街了。

3.产品跟项目,一个是市场的普遍需求，一个是特定客户的特殊需求;

一个企业如果能够提供市场的普遍需求的产品，那么他将有机会获得这个市场的绝大多数客户;

反之,一个企业如果只能提供满足特定客户需求的产品，那么他很有可能会失去这些客户意外的其他客户。

当然有些人可能会说,特定客户的需求也有可能是市场的普遍需求,满足这些需求也可以服务于其他客户;

这个又回到第一条里面的问题，特定客户的需求可能是源源不断的,你可能无法从中全身而退。

无数公司用血的教训告诉我们，做项目是没有前途的,只有产品型公司才能够获得长期的成长！

成功的大公司，都是靠自己的拳头产品来获得大量的收入和利润，而不是靠对大客户的贴身服务!

譬如腾讯的QQ和微信;

阿里巴巴的淘宝、天猫、支付宝和蚂蚁金服;

华为的通讯产品、网络产品和终端产品；

360的安全卫士;

你的时间有限，你的团队时间有限,市场给你的时间更有限；

不要去做挑战物理规律的事情！

坑五:

该拿谁的钱

现在的创业,都是在VＣ加持下的,用跑百米短跑的速度来跑马拉松那么长的距离；

钱就是速度，就是一切!

创业公司该拿谁的钱,这个问题已经有很多人回答过。

尤其是很多投资人,经常在公众媒体上苦口婆心的告诫创业者：

形势不好，不要纠结估值，有钱就赶紧拿了吧，别挑三拣四的。

看的多了，就感觉这些年形势就一直没好过，创业者从来就没有挑三拣四的资格。

事实是这样吗?

以我4年多的时间，做了４次融资的经验来看，我不同意这个观点！

首先，市场上的钱,也跟潮水一样,有潮涨潮落，有自己的周期,你不会背到每次融资都是退潮的时候;

很多因素会影响到市场上ＶC的钱的多少，比如经济形势好,股票市场也好，大家都赚钱,那VC这边也会比较宽裕;

比如央行降低利率或者准备金，市场上钱也会增加；

反之，钱就会少;

所以，做创业也要随时关注宏观市场的变化,尤其是几个官方风向标:

股票指数、房价、央行利率等；

在钱多的时候,轻易不要自降身价;

在钱少的时候,那当然是能拿到就是捡回一条命；

除了这些官方风向标之外,还有一些更直观的反应融资市场景气程度的标志：

如果你所在的行业，很多公司都在一段时间内宣布自己获得了融资，那就是非常明显的信号，说明你所在的行业已经成为一个投资热点，用雷军的话讲就是：

恭喜你成为风口上的猪!

如果近期主动联系你的投资经理突然多了，那要么是新成立了很多投资机构,要么就是投资机构也缺好项目;

总之，这不是坏事。

企业融资,本质上也是一种买卖行为;

除了价值理论，它也遵循供需原则,也受货币政策的影响；

如果同类型企业在市场是稀缺资源,获得溢价是应该的;

如果市场上钱很多,那企业同样应该获得高估值。

投资人当然希望投到物美价廉的企业,用更少的钱获得更多的股份，但这样对创业公司并不是好事！

创业之初,百废待兴，需要花钱的地方太多了，如果估值过低,拿不到足够的钱,只会让你缩手缩脚，畏首畏尾,很多该投入的地方不敢投入,影响企业的长期发展。

擅长跟创业者砍估值的投资人,尤其是哪种可以1千万1千万跟你往下谈的，就像在菜市场，一个大腹便便的城里人跟一个卖土豆的老农为一毛钱的价钱不依不饶，非得饶了这一毛才算;

这种过于计较的投资人，除了价格,投资条款也会要很多的权利，让创业者非常难受，如果投资成功，后面的投后管理,估计也不会轻易放过创业者。

所以,我的建议是,找一个给你最高估值的投资人,他不一定是完全相信你所讲的未来，但他起码不过于计较,这会给你将来省很多的事。

很多创业导师都喜欢把投资人分类:

战略投资人、财务投资人、资源型投资人等，从我这些年接触的超过100家投资机构,成功引入的７家投资人来看，能够最后达成协议,成为公司股东的投资人,都是一个类型:

理性、平和、正常的投资人。

我天使轮的投资人，是36０企业安全集团,老大是齐向东，他投我的时候,工业信息安全这个概念国内很少人知道，市场更是一片荒芜;

老齐看到我的BP后，敏锐的发现这个方向的重要性和前景,二话没说就给了我当时最高的一个估值。

A轮的投资人,神州数码集团,也是在我们只有第一笔５万块钱的合同的时候,在做完所有竞争对手调