针对我国连锁便利店供应链管理问题的分析研究Word格式.docx
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主要便利店企业的门店数都有增长，增幅达到3.4％。
综合分析各项数据显示，中国便利店行业仍处于二次扩张时期。
目前，便利店门店类型发展呈两极分化趋势：
一些从超市业态转型而来的便利店普遍存在门店面积过大的趋势，这类店在平效和人效方面的提升空间很大；
而一些以加盟方式发展的便利店，门店平均面积都比较小。
小型门店在租金和人工成本上涨的压力下存在一定的优势，但是普遍存在商品种类单一，客单价低的问题。
（二）中国便利店行业发展特点
1、人口密度、收入、结构和国家政策是促进便利店快速发展的主要外部因素。
人口高密度是便利店快速成长的沃土,而高收入水平为便利店业态提供了购买力保障。
随着社会的快速发展,人口结构在不断发生变化,其中上班族（特别是职业女性）的增加,以及社会老龄化程度的提高,对便利消费提出了更多的需求。
此外,行业政策也是推动便利店业态发展的重要因素。
2、高效供应链和经营差异化是便利店成功发展的内在因素。
较低的开设成本门槛使得便利店面临十分激烈的同行业竞争。
同时,便利店门店收入和经营好坏十分依赖客流;
积极实行差异化战略以提高客户粘性,包括提供差异化商品、开展多样服务以及实行灵活展店等,是成功便利店连锁的一致选择。
另一方面,提供高效的供应链运营支撑,特别是物流和信息系统,是决定其连锁网络经营效率的重要条件。
3、高效的管控和供应体系是推动连锁便利店扩张的重要因素
直营模式下总部对门店管控更强,但投入相对更多;
加盟模式引入加盟主降低总部资金压力,从而展店更快,但总部对门店管控相对较弱。
随着经营模式的成熟和稳定,总部对门店有力的高效管控和供应体系的完善，是推动连锁便利店扩张的重要因素。
4、便利店连锁在建立早期出现持续亏损以及在扩张中大幅动态关店或不可避免。
在连锁网络建立初期,门店经营模式暂未成熟,同时伴随较高的配套设施建设成本,这使得便利店连锁在较长时间内面临培育和亏损,而在便利店连锁进行异地扩张时更是如此。
此外,便利店聚客力相对较弱,对选址和自然客流更加敏感,也因而更易受到竞争加剧和景气变化的冲击,因此在连锁网络扩张过程中,便利店连锁可能需要通过“大进大出”来进行门店网络的动态调整和优化。
5、内资便利店“扩张红利”将逐渐减少,提升门店经营能力和降低采购成本方可长久致胜。
与日本市场的便利店龙头相比,目前内资便利店ROE相对较高,这更多的反映了其市场策略所带来的“扩张红利”,即抢先进驻弱竞争市场掌握规模优势,由此获得对市场和供应商的话语权,从而享有较高的毛利率和净利率水平。
随着外资便利店的日益发力,以往的弱竞争市场将引入更为激烈的竞争,内资便利店享有的“扩张红利”将逐渐减少。
只有不断提高经营能力,持续打造内资便利店长期的核心竞争力,才能实现门店及连锁网络的健康运营和持续盈利。
（三）研究目的和意义
本论文主要是致力于通过运用供应链管理模式来降低便利店的采购和运营成本，提升门店的盈利能力和形成核心竞争力。
三、中国连锁便利店行业发展存在的问题分析
目前，我国便利店业态正处于健康发展的轨道上，同时也培养出一批社会效益和经济效益好地标准店铺，然而，目前的便利店营业数据显示，经营性的亏损比比皆是。
以上海为例，上海的便利店由于商品结构雷同、店址选择密集，近两年来开出的全日制便利店大多面临经营的窘境。
在投资之初，很多便利店原本打算自己的企业能在后三年开始进入盈利期，但现实，暂不说盈利，恐怕连生计维持都成了问题。
这与便利店发达的国家相比，我国的便利店业态还存在着很大问题。
（一）、商品缺乏特色，自主商品开发较少，缺货现象时有发生
（二）、分散式采购为主的采购模式使采购效率及成本较高
（三）、供应链物流发展滞后，使物流成本居高不下
（四）、信息化水平较低，应用不够广泛
（五）、与供应商之间的合作程度不够，关系存在问题较多
（一）、商品缺乏特色，自主商品开发较少，缺货现象时有发生。
1、便利店是一种以“小、灵、便”为特点的零售形式。
在商品供应上应该体现“速食商品，必需商品，急需商品”的特点。
这是便利店区别于超级市场，专卖店，大卖场等其他零售业态的显著特征。
而现在很多国内的便利店往往忽视了这一点。
在商品提供上与超市，大卖场基本相同。
不能有效的体现出业态之间的差异化。
2、在商品开发上，便利店的食品开发应提倡新鲜、营养、健康。
而我国大部分地区便利店在商品的开发上十分有限，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发，完全是超市食品，没有做到商品特色化和差异化，其结果是，由于价格上不具备优势，毛利率上不去自然就会亏损。
便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，从而难以开展有效的业态之间的差别竞争。
2、由于便利店本身规模的限制，店内产品种类较少，而且同种产品可供挑选的品牌也较少。
同时，由于供应商与零售商的协作，双发缺乏信任机制，没有协同预测，供应商容易出现断货问题。
另外配送中心配送货物不及时、采购部商品采购的品种不足、理货人员补货不及时导致的商品缺货空架现象也时有发生。
这不仅为消费者造成了“不便利”，也会影响到便利店的形象，进一步导致顾客流失。
（二）、分散式采购为主的采购模式使采购效率及成本较高。
由于国内便利店企业很多在信息化方面投入较少，无法支持大规模的联合采购。
同事物流成本过高，大多数企业还是采用集中式采购和分散式采购现结合的模式，以地区就近采购为主，部分产品采用全国用一采购统一配送的方式。
这种采购模式消弱了连锁便利店本来拥有网点多，采购量大等在与供应商在谈判上的优势。
瓦解了采购人员的谈判力。
使得在采购谈判中无法发挥全国连锁店大批量采购的优势，从而很难获得较低的进货折扣，无法最大程度的降低企业的采购成本。
同时分散式采购需要在各地区建立很多的分部，需要较多的采购人员，增加了企业的人力成本。
同时采购人员面对众多数量的供应商，需要增加大量的沟通和谈判的时间。
管理数量庞大的商品，大大降低了商品采购的工作效率。
（三）供应链物流发展滞后，使物流成本居高不下。
物流成本包括采购成本、库存成本、运输成本、配送成本、物流管理成本等。
物流成本控制是物流管理的重要组成部分，是企业的“第三利润源”，加强物流成本的控制已成为提高物流经济效益的重要手段。
由于连锁便利店的经营特点使其物流模式与大型连锁超市的有很大不同，物流成本也高很多，主要体现在三个方面：
1、物流基础设施相对落后
连锁超市企业的物流是一项涉及到道路、交通、通讯、仓储设施设备的系统工程，因而需要国家的统一调控和各部门协同配合。
而在我国存在着一些客观的阻碍因素：
道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码标准化程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化严重，这些都为物流的快速发展带来困难。
2、物流配送体系相对滞后
只有有效的物流配送体系，才能够保证企业以最低的进货成本获得最高的利润。
但中国大部分连锁超市企业并没有真正建立与其经营相适应、保证其高效运转的配送中心。
即使一些企业已经建立了配送中心，但由于受物流规模的限制，企业组织配送商品的能力明显不足，配送品种不全，配送效率依然很低。
与此同时，由于区域利益的分割，有些商品的跨区域配送受到一定程度的限制，中间环节增多，不仅不能实现企业成本最优，还给假冒伪劣产品提供了可乘之机。
有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80％-90％，而中国只有30％-40％。
另外，连锁超市的物流配送中心又普遍存在着选址偏远、设施简陋、功能单一、作业环境差等问题。
3、物流运营成本较高
所谓物流成本是指完成各项物流活动如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
在欧美发达国家连锁超市企业的物流成本通常占销售额的4%-6%；
冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。
而在我国由于超市连锁水平较低，再加上很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，物流成本长期居高不下，一般占到销售额的10%
甚至更高。
我国连锁便利店普遍受到资金和规模限制以及管理经营理念的落后制约，没有充分重视信息化建设的重要性或者缺乏信息化改建的资金资本实力。
许多企业还没有建立EDI系统。
事实上，许多连锁超市企业都愿意通过EDI提高工作效率，开始非常积极，但是其供应商信息化水平太低，这种情况挫伤了其积极性。
这样导致连锁超市企业和供应商之间难以实现信息共享并且实现同步动作。
在我国很多连锁超市企业的商品实时管理系统、配送中心、电子数据管理系统等现代化的管理手段还刚刚起步，水平还不高。
同时，尽管我国大多数零售企业都建有了信息管理系统，但只有少数企业提供网上购物方式或在网上公布商品信息，多数仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业没有真正意义的电子数据交换。
（五）、与供应商之间的合作程度不够，关系存在问题较多。
1、采购人员看重短期利益而过度压榨供应商
国内很多便利店的采购部门都倾向于向供应商收取各种费用。
例如各种新品进场费和返点、合同改签费、货架费、堆头费、条码费、节庆赞助费、各种让利促销费用等，导致供应商成本大幅增加，苦不堪言。
但是羊毛出在羊身上，供应商会在给便利店的供货报价中将其费用按照比例增加再里面，最终这部分费用也会体现在销售价格上转嫁到消费者身上。
如此一来就会使便利店商品零售价虚高，使得顾客减少了购买意愿，在一定程度上削弱了便利店的竞争力，市场份额下降，最终导致便利店的毛利率下降。
另一方面依赖供应商的资金大肆圈地，使得零售商与供应商们形成了对立关系。
据普华永道咨询公司和中国连锁零售业协会共同开展的工商关系调查报告显示日前消费品供应商对连锁超市的满意度不到35%。
2、供应商与零售商之间的信任缺失。
主要表现在供应商追要货款的问题上。
供应商想从连锁便利店拿到货款，是有一定的难度的。
在合作过程中一些零售商虽然签订了货款结算协议，但却无限期的拖延货款。
这必然导致零售商和供应商之间缺乏对对方的信任。
3、与供应商之间的信息共享程度低
目前，我国连锁超市企业与其供应商之间的信息共享状况是：
连锁超市企业独占消费者的需求信息，与供应商或生产商的关系仅仅是简单的购销关系，形成“信息孤岛”现象，因此只有通过足够大的库存来保证不脱销，库存周期长，库存数量高，这大大增加了企业的库存成本；
而供应商则只有通过自己的营销人员的调查来了解消费者的需求信息，但其预测误差大，不能及时及准确的满足终端消费者的需求。
显而易见，连锁超市与供应商之间信息共享程度低导致了它们“双亏”的结果。
而连锁超市与供应商之间的信息共享程度低的其中一个重要原因是连锁超市企业与供应商之间缺乏相互的信任，结果造成双方的搜寻成本和谈判、签约、履约等交易成本都大大增加，最后，导致这种合作伙伴关系难以长期稳定的保持。
四、供应链管理模式下的便利店采购管理对策
（一）重组便利店采购商品结构及创新，形成差异化的竞争优势
（1）、对消费者而言，便利店最大的特色是以“便利”作为思考的基点。
从顾客在消费时、使用时、携带时的便利等各方面着眼，方可塑造与其它业态商品结构的差异性。
由于经营策略的差异、诉求重点的不一以及商圈客户的区别，致使各连锁店之间在商品的分类与组合上可以有所不同。
譬如有些店贩卖生鲜，有些则不卖；
有些店提供服务性商品，有些店则不提供……。
要考虑各种因素所产生的差异性，均会导致商品组合的不同，进而影响商品的采购作业。
提高差异化程度产品差异化是满足消费者需求，取得竞争优势的关键问题。
无论是便利店还是大型超市，参与市场竞争的结果是使市场上产品同质化程度不断提高。
便利店经营者要想使商品在市场上受到消费者的青睐，而不把它当作可有可无的商品，就必须推出与众不同的、有自己特色的商品。
换句话说，必须生产出具有差异化的产品，才能赢得市场，才能取得竞争优势。
这说明企业可以利用产品差异化挤进市场占有一席之地。
（2）、与厂商深度合作，加强商品的自主创新能力。
以日本7-11为例，人们进入便利店的很大一部分原因是为了购买不断推出的新产品。
它通过与生产商、批发商的合作，紧跟需求开发出具有7-11特色的新产品，根据顾客的需求变化，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。
据统计，7-11的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%。
如在7—11便利店里有这样一些指标非常有价值：
第一，独创商品要占到50%，才能达到30%的毛利率，才能使商店具有独特的个性；
第二，在7—11便利店里即食品基本是独创的，日配品80%是独创的，加工食品20%是独创的；
第三，只经营常规品牌商品的便利店，销售额和毛利率肯定要下降。
强大的产品开发能力成就了7—11毛利率、单店销售额和品牌忠诚度“三高”。
与其他同类竞争对手相比，7-eleven拥有的不只是产品的“自有品牌”，其最大特点在于产品的“自我开发”而非外包贴牌生产。
通过与全球生产商、商业伙伴和分销商共同合作实现信息共享，7-eleven能够针对消费者需求及时有效地研发高质量自有品牌商品。
自我开发产品的优势主要反映在三个方面。
首先，7-eleven实现了向价值链上游整合，从而改变了一般便利店仅仅作为零售渠道的角色，提高了毛利率；
其次，7-eleven通过自己掌握商品生产开发，能够更及时、主动地应对消费者需求变化，对市场需求反应更加灵敏，从而扩大销售额；
最后，7-eleven通过充分差异化，形成了极大的竞争优势，成功地提高了自身的品牌知名度和提高客户的忠诚度。
（3）采用ABC分析法进行商品管理，优化商品结构
ABC分析法是将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准对商品进行分类管理。
通过这种方法将商品的销售额和商品种类、数量结合起来解决连锁便利店采购时商品选择问题。
与商品分类管理相对应的，是对供货商进行选择和评价，一般选择信誉较好、交货速度快的供货商。
（4）、衡量商品是否即畅销又赚钱的几个重要指标。
商品是用以创造业绩和利润，因此店内的商品须是易卖又易赚钱的畅销品。
而衡量商品好坏的指针有下列几项：
（一）销售量：
最易判断商品销售好坏的资料即销售量，通常在一定期间内（1个月或3个月）没有销售交易的商品即呆品，应优先考虑淘汰。
（二）回转率：
由于便利商店的卖场小，无法陈列太多品项，因此在有限的陈列空间内，惟有高回转率的畅销品才能增加绩效，压低库存量。
因此，采购人员应根据商圈客户属性、市场商品情报、市场占有率等，来筛选最合适的商品，在卖场中陈列销售，以提高商品回转次数。
此外，为增加商品回转及品项，相同或类似的功能、口味、规格商品通常只陈列1-2种，以避免重复。
回转率=平均销售额÷
平均存货额，而平均存货额=（期初存货额+期末存货额）÷
2。
商品回换率的高低，可判断其销售的快慢。
便利商品回转率以每月或每季计算，正常之回转率为每月4次（即商品每周约回转1次）不过，目前国内便利商店之水准约为1至2次，若商品回转率是在1次以下者，即可列为优先淘汰的商品。
（三）交叉比率：
交叉比率=回转率×
毛利率，通常以每月或每季为计算期间。
以交叉率衡量商品好坏，只基于商品对店铺整体贡献的多寡，故应同时考虑销售快慢及毛利高低等因素，才较具客观性。
便利商店国外标准的交叉比率为100以上，而目前国内便利商店之交叉比率水准约为30至50之间，若交叉比率在30以下者，则可列为优先淘汰之商品；
反之，则可加强高交叉比率商品之销售，以扩大店铺整体之利益。
（二）实行集中采购战略与双赢采购战略相结合
集中采购模式是指超市设立专业采购机构和专职采购人员集中负责超市的商品采购工作，是一种统一负责超市商品采购的超市商品采购模式。
集中统一的超市商品采购模式是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。
有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。
同时，这种超市商品采购模式还能降低超市的商品采购成本，可有利于超市规范其商品采购工作。
集中采购的“集中”功能体现在以下四个方面。
一是体现在资金预算安排方面。
对同一采购商品各门店尽量集中进行采购，避免重复多次的进行相同项目的采购而产生低效率、采购高价格等问题。
二是体现在采购项目的委托关系上。
集中采购部门对同样的或功能相似的商品，尽量集中一次性采购，既可以减少采购频度，又可以提高经济效益和工作效率。
三是体现在采购商品的具体操作程序上。
对相同或相似商品的采购，最好集中一次下订单，不要人为拆分，分为多次采购。
第四方面主要体现在采购商品的试用和验收方。
超市应统一组织技术专家、采购人员集中把关验收，以节约人力、财力等。
显然，集中采购具有以下几方面的优点：
一是集中的数量优势；
二是避免了复制；
三是降低企业的运输成本；
四是减少企业内各部门及各门店间的竞争和冲突；
五是形成统一的固定的供应基地。
双赢采购模式是一种既有竞争性又有合作的复杂关系,它不完全等同于基于信任的伙伴关系,也不等同于达尔文提出的激烈的竞争关系。
它强调的是在合作的供应商和连锁零售超市之间共同分享信息,通过双方的合作和协商相互协调彼此的矛盾,敦促双方进一步改进。
双赢的采购战略是一种新兴的战略采购模式,主要特征表现为:
一是零售连锁超市给予供应商协助,协助供应商降低成本、改进包装，提供质量水平，加快新产品开发,同时还要求供应商具有一定的实力。
二是通过零售连锁企业与供应商之间双方共同努力提高工作效率,降低交易管理成本。
三是用双方长期的信任合作取代短期的合作行为。
四是双方要进行比较多的信息沟通与交流,充分发掘供应商的实力。
例如，采购方可以考虑和供应商共同设计超市的促销计划。
应尽量避免同一款商品在不同的超市却在同一时间段实行同样的促销计划,这样既对超市没有实质利益,对供应商而言也没有太大的好处。
而如果将计划安排在不同时间段，则可以有效的吸引、刺激消费者的购买欲望,实现企业与供应商双方共赢的目的。
总之供应链采购模式下的双赢，是采购企业与供应商追求的结果和目标。
要实现这个目标，做到大家都能赢，两个基本思想：
第一，只有不断降低成本，充分挖掘供应链上隐性的成本，然后设法压缩；
第二，创造增值服务，不断创造出供应链新的价值，供应商与采购企业当然是新价值的分享者，有利于调动供应商与采购企业合作的积极性。
有利于推动链条的建立与完善。
供应链采购模式下的“双赢”才能真正的“赢”。
（三）、采用精细化、多种配送模式相结合的物流配送系统
物流配送是连锁企业经营的重要环节，一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑。
物流配送即使准确可以最大限度地降低门店的库存量，最后限度地给门店对商品订货补货准确程度、防损工作的难以程度、盘点的难以程度、销售的业绩等提供便利，便利店供应的商品品种广泛，但没有储存场所，要保证销售，必须有配送中心及时补充商品。
（1）、自建物流配送系统模式
随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。
物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。
目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。
特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。
（2）、第三方物流配送模式
大型连锁超市公司通常物流业务量巨大，它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系，在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。
特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。
中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小，资金实力方面的欠缺，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结成战略联盟的方式，将业务外包，有效利用第三方物流配送ＴＰＬ，完成仓储和配送任务以完全实现或近似实现本企业零库存的目的。
相对于日本大约有３０％的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送企业，我国连锁超市在物流配送方面第三方物流的比例还比较低，行业的规模和服务水平还有待提高。
（3）共同化配送模式
共同化配送是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。
既能减少连锁超市企业的物流设施投资，使物流设施布局合理化，充分合理地利用物流资源，有效控制商品质量，杜绝假冒伪劣商品，保障消费者的权益；
同时还可促进实现质量管理的制度化，便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。
以共同配送方式为主被日本7-11连锁便利店，成功运用的“共同配送”方式将是我国连锁便利店的很好的选择。
7-11为解决盒饭、牛奶等每日配送的商品配送费用高的问题决，7-11开始将物流路径集约
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