精海尔成长进退维谷如何实现企业持续健康发展Word格式.docx
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目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
在国内市场，据中怡康公司统计：
海尔是名副其实的中国第一品牌：
海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；
海尔在白色家电市场上处于垄断地位：
海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；
海尔在小家电市场上后来居上：
海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。
在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；
海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；
海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。
据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四。
2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。
同时，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2005年2月23日，以亚洲12个国家和地区3000多位读者为调查样本的“《亚洲华尔街日报》/《财经》200强”2004年度亚洲顶尖企业评选结果揭晓，海尔集团连续三年蝉联中国企业综合领导力排名榜首。
2005年4月18日，世界品牌实验室（WorldBrandLab）按照品牌影响力（BrandInfluence）的三项关键指标：
市场占有率（ShareofMarket）、品牌忠诚度（BrandLoyalty）和全球领导力（GlobalLeadership）对世界级品牌进行了评分，海尔由前一年的95位跃升至89位。
世界品牌实验室对海尔的评价是：
“海尔是中国品牌的一面旗帜，它承载着现代中国工业家的梦想。
创立于1984年，海尔可以说是单一品牌战略的成功典范，其生产的冰箱、空调、彩电等家电产品，象征着最高水平的质量和服务，在一批批日本家电品牌撬开中国市场的同时，只有海尔等为数不多的本土品牌可以与之抗争，它们在自由竞争中得到了壮大，最后走出国门。
海尔经过21年的卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业，这在世界电器历史上也是一个奇迹。
”
海尔巨大的成就不容质疑和令人鼓舞，但是通过深入分析可以发现海尔的成长战略并非完美。
从目前海尔的情况来看，海尔的成长已经尽显疲态，海尔试水并购国际化便是最好的明证。
目前海尔正徘徊在成长的十字路口，处于进退维谷的境地。
二、海尔成长的烦恼
从海尔的成长历程可以看出，海尔目前是沿着两个方向成长的：
对此，海尔自己也毫不隐讳，在该公司的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：
“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展……”然而，风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略却无法遮挡海尔成长的烦恼，而这种烦恼恰恰来自海尔曾经沾沾自喜的国际化战略和多元化战略。
1.试水“并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败
2005年7月20日，海尔宣布放弃竞购美泰克，为轰轰烈烈的海尔跨国并购划上了句号。
暂且不论海尔对此次并购是否是投石问路，也不论海尔是否对并购竭尽全力，但从此次并购至少可以得出一个结论：
海尔长期以来坚持的国际化战略，已经出现冰裂的迹象。
因为就在此前的4月24日，海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上还有一番争论。
杨元庆说，国际化之初，联想也曾尝试自我发展方式，但是，不但没有把自己的品牌在海外打响，还每年赔进去几千万元。
并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。
“如果这些全都由联想自己建设，恐怕要花几倍的钱，十年八年的时间也未必做到。
”而张瑞敏则认为，国际化应该靠自己的力量，因为“并购用他的品牌还是用我的品牌，这是一个矛盾”。
当时人们对张瑞敏言论的解读是：
海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化。
但是，时间到了6月下旬，突然传出海尔要竞购美泰克的消息。
人们的第一反应是“此事蹊跷”，接着是“海尔国际化战略出现重大调整”。
其实，海尔国际化基本上可以认定是失败的，原因如下：
一是国际化程度依然很低。
据统计，全球100家最大的企业中，海外销售额占总销售额50%以上的企业多达一半以上，其中，可口可乐的海外销售额占总销售额70%，利润占80%，而雀巢和飞利浦的这一比例则高达90%以上。
在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外贡献（包括出口创汇和海外生产、海外销售）不过20亿美元，不足17%的比重，依照“真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断，海尔国际化程度偏低。
这意味着，海尔未来要想继续成长，必须提高国际市场贡献率，然而依靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实。
像海尔这样的“中国家电第一品牌”，年赢利不足2亿美元，这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢？
二是海外投资巨亏不止。
作为中国企业国际化的典型案例，海尔在美国投资生产家电曾被广泛宣传。
但遗憾的是，如此铺天盖地的报道，却缺乏一些最基本的数据支撑：
海尔美国项目的投资金额是多少？
生产能力有多大？
年销售额是多少？
市场占有份额多大？
这些数字，几乎成了绝密，即使去海尔也问不出来。
但那些形象化的宣传却很多，比如津津乐道当地把海尔工厂门前的路命名为“海尔路”等等。
事实上，稍加分析就知道海尔在美国的投资必然是巨亏的。
因为，美国的劳动力成本比中国要高十几倍，此外，零部件的采购成本、运输成本都远高于国内。
面对巨亏的海外投资，海尔采取了“掉了牙自己吞下去”的策略，每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞。
三是尚未进入主流市场。
在强手如林的国际市场，面对通用电气、伊莱克斯、惠而浦、索尼、东芝、三星等这些拥有强势品牌的家电巨头，海尔只能在国际市场的缝隙中寻找生机，如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为。
海尔一直宣称自己采取的是“先难后易”的策略，但现在看来这种策略并不成功，表现在一方面海尔在世界主要的市场，如美国、欧盟，并没有任何地位，另一方面，海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场。
四是国际名牌尚未树立。
虽然海尔在世界品牌500强中占据第89位，但这并不能说明海尔就是一个世界名牌，严格意义上说，海尔仅仅是一个中国名牌。
之所以这么说，原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚跟、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善。
由于品牌形象不足，对市场难以形成实质性拉动，造成海尔在国际市场上难以实现突破性进展。
2.盲目多元化阻碍了企业的持续健康成长
海尔从1992年开始实施多元化成长战略。
应该说，海尔前期的多元化经营是成功的。
成功的原因有两个：
一是依据企业的能力稳步推进。
如海尔依据在冰箱领域积累的制冷方面的核心技术首先进入了冰柜和空调行业，在制冷家电行业经营三年半后才进入洗衣机行业。
二是采用循序渐进的相关多元化策略。
即从高度相关多元化（冷柜、空调）到中度相关多元化（洗衣机）再到低度相关多元化（彩电、VCD、家居设备）。
但是，海尔后来进入生物制药、物流、餐饮、金融等领域则让人摸不着头脑。
虽然这些行业在短时间内使海尔获得了快速发展，销售额不断攀升，但是明眼人一看就知道那是海尔在催生世界500强。
现在，海尔在这些领域的盲目多元化正在阻碍企业的持续健康发展。
具体表现在以下方面：
一是弱化了企业的核心能力。
海尔的核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和营销网络，而不是海尔自己宣称的文化整合力，这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认。
海尔从冰箱进人冰柜和空调行业是基于企业的核心能力，同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力，因为二者技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；
市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力，这是海尔之所以连战连捷的主要原因。
但是，随后进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系，在技术、网络和用户方面均没有太大的相关，明显地分散了企业有限的资源，弱化了企业已经形成的核心能力。
核心能力战略观认为，企业竞争战略的制定应以企业具有的独特的核心能力为基础，企业竞争战略的实施也应以维护、提升和强化企业的核心能力为目的，只有这样才能使企业获得持续成长的动力源泉。
海尔后来的盲目多元化战略显然与此背道而驰。
二是降低了消费者对海尔的品牌认可。
提起麦当劳人们会想到快餐，提起可口可乐人们会想到饮料，提起福特人们会想到汽车，这些观念之所以如此深入人心，主要在于这些企业对品牌的精心维护和严谨科学的产品市场扩张策略。
微软有的是现金，可是它不会涉足IT以外的行业；
而本田也决不会在与发动机无关的行业花费气力。
海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔的品牌认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。
春兰在这方面就有深刻的教训。
春兰曾经是中国空调第一品牌，在空调行业还有很大发展空间的情况下，春兰没有借机进一步做强做大，而是贸然进入IT、轻卡、能源等产业，结果如今春兰在新的产业领域没有什么作为，在空调行业的优势也丧失殆尽，消费者从此再也不认为春兰是中国家电行业的重要角色。
三、进退维谷的海尔成长战略
目前虽然海尔的成长面临着一系列困惑，然而以张瑞敏为首的海尔领导团队是不会轻易放弃给海尔带来成功的成长战略模式的。
事实上，海尔目前的国际化成长和多元化成长都正面临着进退维谷的状况。
1.进退维谷的国际化成长战略
实践已经证明海尔目前的自我发展模式是不成功的。
如果继续沿着这条道路走下去，则不但海尔的成长会受到抑制和延缓，而且巨亏的海外公司会进一步拖累甚至拖垮整个海尔集团。
但是如果放弃自我发展模式而走并购国际化道路呢？
第二条道路也未必就是坦途，放弃并购美泰克就表明了这一点。
海尔之所以中止对美泰克的竞购，惠而浦的杀入与调查时间仓促是直接原因，但是更深层原因是资金短缺和业务整合难度太大。
由于价格战日益激烈，钢铁价格不断上涨，海尔的利润率已是逐年下滑。
再加上近几年海外扩张成本急剧增长，面对惠而浦的抬高价格竞购，海尔可能无力承担更高的竞购价格。
除此之外，并购运作经验的缺乏和并购整合能力的欠缺也是海尔推行并购国际化的重要障碍。
如在此次竞购过程中，海尔就暴露出了传播和公关方面能力的严重不足，海尔在这次收购中给媒体最大的印象便是口风非常紧。
无论中外媒体如何轰炸，海尔始终以沉默示人。
当被问到如何联系海尔管理层时，海尔美国公司发言人撂下一句“我也不知道”就没了下文。
而正是海尔（美国）拒绝了《DesMoinesRegister》（美泰克所在Iowa州的地方媒体）的采访，给当地民众传递了一个负面的信号，给并购的失败埋下了伏笔。
其实，如果海尔能在这次竞购战中运用正确公关手段的话，无论其最终能否赢得美泰克，都将是对其品牌的一次宣传，使美国的消费者和投资者了解海尔是优秀的。
但是，海尔却失去了这次推广自己的机会。
试想，连起码的传播和公关能力都不具备的海尔，如何信心十足地去面对并购内容的谈判、并购细节的拿捏、并购时机的把握和并购后的整合管理呢？
由此可见，海尔推行并购国际化也并不一定必然成功。
2.进退维谷的多元化成长战略
多元化成长战略的实施使海尔的销售额迅速攀升，但在一些领域的不良表现又令海尔颇为头痛。
如药业，从1995年开始投资，在投入了大量资金之后，时至今日，海尔药业从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。
再如电脑，截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资，自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。
海尔多元化失败的原因在于：
一是转型跨度太大。
家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。
二是网络无法共享。
海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。
三是专业人才缺乏。
原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。
按道理海尔目前应当进行大刀阔斧地进行业务整合和不良业务剥离，因为如果听任这种现象持续下去，势必会影响海尔集团的整体发展，影响股东的信心。
但是收缩业务领域剥离不良业务则又会大大影响公司的销售额，对于“只差一步到罗马”的世界500强梦，张瑞敏和全体海尔人甚至青岛地方政府都不会同意的。
况且，亏损的领域大多是海尔认定的充满机会的新兴业务（即电脑、手机、家庭整体厨房）和创造未来的种子项目（生物制药等），这叫海尔如何面对？
由以上分析可见，对海尔成长起支撑作用的二维（国际化和多元化）都出了问题，令海尔进退不由，而如何处理这一问题成为横亘在海尔面前的一道坎。
这种状况可以用张瑞敏2005年4月底在北京参加“中国企业走出去——2005国际论坛”论及海尔国际化时的一句话表示：
“过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。
”我们不愿意看到成为“烈士”的海尔！
四、海尔该如何应对成长的困惑
其实现在的海尔不应过多地关注销售额的问题，而更应当关注企业的健康发展和持续发展问题。
进入世界500强不应当作为海尔的目标，而应当只是海尔持续健康成长的副产品，如何应对成长的困惑如何保持企业的持续健康发展应当是海尔的当务之急。
1.跨国并购是海尔国际化的必然选择
不管怎么说，海尔必须在国际市场有大的作为才行，这一点是毋庸置疑的。
但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时，可海尔却能逆势而行，跑到美国去投资生产家电？
若说那是张瑞敏逆向思维的结果倒有可能，但是投资美国生产家电，却不可能成功，因为成本太高。
其实，对比自我发展和跨国并购两种国际化模式的优劣就可以断定跨国并购是海尔国际化的必然选择。
自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以充分地行使企业意志，但是存在开发周期长，进度慢，成效不明显等缺点。
另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。
问题恰恰出在这里。
中国企业普遍不具备强大的赢利能力，中国品牌的国际影响力更小，基本上都是三流品牌的角色。
这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力。
这就是为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场仍然没有形成实质性贡献？
原因就在于品牌形象弱。
而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发，省时、省力、有效。
但缺点是整合风险比较大。
可以说，两种模式各有利弊。
那么，谁更适合中国企业呢？
应当是跨国并购。
因为跨国并购风险固然大，但是，自我发展模式的时间成本更大。
当今企业的竞争已经成为全球竞争，而国际市场空间资源是有限的，竞争对手占去一份，则本土企业就少一份机会，因此，在竞争对手尚未完成国际战略布局之前，进入并完成国际市场架构，比“老牛拉破车式”的自我发展模式，至少可以节约大量时间成本。
这一点在联想并购IBMPC业务中显露无疑，联想认为，自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。
而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，这是联想实现国际化必不可少的战略资产。
2.海尔多元化战略到了必须调整的时刻
清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说，海尔的多元化业务领域必须重新调整，海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。
具体地说，首先应当重组现有业务。
按照GE公司的“数一数二”原则，缩减业务范围，整合现有业务。
多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。
美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营，其效果就很好。
可口可乐退出葡萄酒行业、奔驰公司90年代退出飞机、交通业就是海尔最好的榜样。
其实，在业务发展方面，海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长，并无冒风险涉足过多领域、过多行业的必要。
其次，重新界定自己的未来业务和种子业务，谨慎处理多元化扩张。
在这个过程中必须注意两方面，一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。
如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长，而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题，则必然会影响企业的协调发展和持续成长。
事实上，协同效应对多元化战略的成功是必不可少的，没有这种协同效应，多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。
二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价。
如果以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举，分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”，结果丧失战略产业发展的良好时机，则是得不偿失的。
五、结束语
海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成就，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的成长战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。
审视海尔的成长战略，以批判的眼光看待海尔的辉煌成就，实质上是关注海尔的持续健康成长。
调整企业的成长战略，不断地自我否决也许是海尔的重生。
只有形成良好的成长机制，海尔才不至于再次让“已成定局”的世界500强从身边溜走。
我们期待着海尔能够创造更加辉煌的明天！
在成长中进入世界500强！
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