论企业集团财务控制问题与对策研究Word下载.docx

论企业集团财务控制问题与对策研究Word下载.docx

《论企业集团财务控制问题与对策研究Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论企业集团财务控制问题与对策研究Word下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

现在财务管理控制是整个企业集团管理的主要组成部分，并具有其独特的个性，企业集团财务管理也是如此。

企业集团财务管理的内容主要包括：

筹资管理、预算管理、资金管理、投资管理、核算管理、成本管理、资本运营管理和风险管理等。

（二）、我国企业集团财务控制模式

1.集权型财务控制模式

集权制是指集团中母公司的相关财务管理部门对其成员公司的所有财务管理决策都进行集中统一的管理，将子公司业务看作母公司业务的扩大，子公司没有自己的财务决策权。

这样做的优点是：

集团公司能够全面地控制子公司的财务行为，使得财务管理效率提高；

获取资金调度和运用中的规模经济效益，有利于实现公司整体的财富最大化与成本最低化的目标；

优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。

这种模式的缺点是：

容易挫伤子公司经营者的主动性和积极性；

容易使成员公司丧失好的经营机会，从而使经济效益不能达到最大化。

2.分权型财务控制模式

分权制是指母公司只留有其对子公司及成员公司的重大财务决策事项的审批权和决策权，而日常的财务管理权由子公司管理层进行决策，即集团的各成员子公司有权对具体性的问题自行运作管理，而集团总部仅给予指导。

分权制有以下几个优点：

子公司的经营者有充分的主动性与积极性，易于捕捉并抓住良好的商业机会；

有利于处理不同利益主体之间的关系。

其缺点是难以统一指挥和协调管理，不利于实现集团公司的整体财务效益；

难以有效约束经营者的管理行为；

弱化了母公司对子公司的财务调控能力，使母公司对子公司的财务使用状况无法进行行之有效的监督管理，从而使得集团利益得不到确切的保障。

3.相对集中型财务控制模式

相对集中型财务控制模式是一种集权与分权两者相结合的控制模式，是一种把高度集权与适度放权相统一的财务管理模式。

两者相对而言，其中集权要多于分权，即母公司统一管理整个集团战略发展的财务控制权，而下属子公司及其成员公司在母公司规定的权力范围内拥有独立的资金经营权和使用权，而且这些权力的实施要受到母公司的直接监控。

集权与分权相结合的相对集中型财务控制模式，有利于克服过分集权和分权而造成的缺陷，能充分发挥各自的优势。

（三）、加强企业集团财务控制的必要性

1.实现企业集团理财目标的需要

企业集团的理财目标是实现集团经济利益最大化，集团公司母公司与子公司之间在共同利益目标下的有效性与协同性来源与企业资源与市场优势的有机结合。

但由于子公司拥有一定的财务控制自主决策权，出于对自身利益的考虑，往往会做出一些和集团总体目标不一致的举动。

为了克服这一现象下导致的资源浪费和效率低下情况，必须加强企业集团对其子公司及其成员公司的财务控制管理，引导成员企业必须服从集团总体财务战略的需要，使得子公司企业确定财务目标是出自集团的整体利益，从全局出发，协调好局部与整体的利益关系同时缓解之间的利益冲突，以实现企业集团价值的最大化。

2.加强母子公司信息沟通的需要

目前很多企业集团不能处理好其财务决策权的指导性作用问题，其主要的原因是企业集团母公司与子公司之间存在着信息不对称。

子公司往往出于眼前利益的考虑，不及时把正确的信息提供给母公司，使母子公司之间掌握的信息不对等，从而导致了集团公司不能根据正确有用的信息及时做出对集团最有利的经营决策，最终损害了企业集团的整体利益。

因此，母公司要必须加强对子公司及其成员公司的财务控制，通过制定完整健全的财务信息标准，规范子公司财务控制政策。

确保母公司能在准确的财务信息的基础上做出正确经营决策，从而更好的实现集团公司效益最大化。

3.防范集团公司财务风险的需要

企业集团母子公司在市场的发展与壮大中，往往需要大量的资金及资金贷款，这就需要借助集团公司其在市场上的信誉与整体实力，使银行或信贷机构提供担保或统一借贷资金给成员子公司，并负负责统一进行偿还。

众多的成员公司贷款，就不可避免地增加企业集团的资金成本，使集团存在更多的潜在与现实的财务风险。

因此，预防控制财务风险也就成为企业集团的又一重要课题。

二、企业集团财务管理控制中存在的问题

（一）、资金分散，使用效率低下

随着企业组织结构的调整和规模的不断壮大，集团公司要求资金的集中控制和子公司资金分散占用的矛盾就日益突出。

集团母子公司内部资金配置不平衡，形成了存、贷两高。

一方面由于集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划造成有的子公司多头开户、有大量资金闲置、沉淀。

另一方面集团总公司却又在为筹措急需的资金而发愁。

资金管理效率的低下，使得资金不能在母公司与子公司之间有效地运转，白白地增加成本。

还有的子公司货款拖欠严重，集团不能及时支援，使得母子公司不能达到统一性与协同性，造成不必要的损失。

这些势必导致资金配置失控、投资随意性大、使用效率低下、一边资金沉淀严重而另一边贷款利息高等问题。

（二）、企业内部控制制度执行中存在问题

1.对内部会计制度的认识不足，使得企业内部控制制度弱化

有的企业管理层对内部会计制度的控制制度的重视不够，涉及到的财务人员对制度的执行意识差，虽然企业制定了较健全的内部控制管理制度，但在企业实际经营管理活动中，他们对制度还停留在感性阶段或置若罔闻，缺乏把制度落实于实际工作中的主动性、积极性；

有的企业领导把企业某方面的控制制度如内部资产安全性控制、成本控制等视为企业内部控制，还有的企业管理层只把内部会计制度当做一种控制方法或控制手段，并没有真正的把它作为企业内部管理系统的一部分，根本就没有贯彻落实意思，结果内部控制制度成了一堆堆的手册、文件而没有了实质的意义。

这种情况阻碍了内部控制制度在企业中的发展，严重影响了内部控制在企业中作用的发挥。

2.财务人员受成员子公司行政领导，导致财务监督和控制形同虚设

财务人员受企业成员子公司的行政领导，导致财务监督和控制形同虚设。

许多由企业集团委派的会计主管的职称评定、公司报酬、人事关系等都是由其任职所在的单位决定的，出于对自身利益的考虑，这些财务主管在日常财务监督和会计工作中往往无法保持其应有的独立性和原则性，造成收支审查的监督失效。

有些财务会计人员甚至与所在单位共同应对企业集团公司的财务监督检查，共同实施财务欺诈行为。

这种行为严重的影响了集团公司的整体利益，不利于企业集团的健康发展。

（三）、预算体系不健全，预算制度流于形式

目前，还有很多企业没有建立健全预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但是，预算指标的编制不够不科学，预算目标的制定不切合实际，缺乏严密的考核依据和计量标准，且受人为因素干扰严重，对于成本费用的约束性差等。

例如：

预算管理的覆盖范围还不全面、预算考核工作做的不全面、预算考核不严格等、预算执行情况不理想等。

企业建立了自己的预算体系，按照预算购进材料，但受上级领导指示，要求购买某个供应商的材料，这就使预算体系形同虚设。

还有预算制度没有成为企业集团组织经营管理活动的依据，也缺少对预算实施过程中的监控，预算控制相对薄弱，导致预算往往流于形式。

（四）、企业集团母子公司的财务控制体系不健全

企业集团母子公司健全的财务控制体系，实际上就是母子公司财务统一管理、信息及时沟通、资金统一调配的体现，是建立一个管理层、经营层和决策层三权分立的集体决策体系，相互独立又相互制衡，企业集团母子公司统一步伐。

而现在很多企业集团众多子公司形成的多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是多级子公司之间往往出于自身利益的考虑采取对自己有利的措施，其相互之间存在着利益的矛盾，这就使企业集团母公司丧失了集中配置资源的权威和能力。

子公司管理混乱，违规行为屡禁不止，经营行为不规范，也使企业集团整体利益受到极大的损害。

（五）、母子公司财务控制没有形成规模效益，协同效应差

企业集团下属子公司经营方向的不同使集团公司朝着多元化发展，而企业集团也把多元化经营看成是提高竞争力，分散风险的最有效战略。

但企业集团在发展多元化战略的同时，忘记了其自身的专业化优势，导致投资方向分散，各子公司的产品独立发展各自为战。

企业集团没有对成员子公司的资源进行统一的决策与分配，仅仅是各子公司之间出于自己利益的考虑，独立发展。

由于集团公司没有形成统一决策，利益仅仅是各子公司利益的简单叠加，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益，没有把集团效益最大化。

（六）、利用关联交易造假

在企业财务和经营决策中，如果一方有能力直接或间接控制，共同控制另一方或对另一方实施重大影响，就将其视为关联方。

关联交易是指关联方直接转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款。

一些企业集团为了提高企业的社会形象，往往运用大量的关联交易，利用不完善的会计和财务制度，来调节公司的经济利润。

几乎所有的企业集团或上市公司在关联方之间均存在着密切的资产重组、购销、融资往来以及租赁、担保等事项。

在日常经济经济活动中，存在着各种各样的关联方关系。

企业集团成员子公司之间购买或销售商品，这种交易由于将市场交易转变为公司集团的内部交易，也是公司造假，虚构利润的一种手段。

子公司之间把积存的产品内部消化或低买高卖等手段，来粉饰报表，欺骗信息使用者，达到自己想要的目的。

三、完善企业集团财务控制的思路和对策

（一）、加强企业资金管理

1. 

设立企业集团资金结算中心，合理使用资金

企业集团母子公司资金的统一运用对于集团公司的健康发展至关重要。

而对资金统一控制的常用方法是成立集团财务结算中心，即把各个子公司账户上的多余资金集中起来，统一管理、统一调节资金，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。

集团公司通过财务结算中心，不仅可以从整体上控制集团的信贷规模，提高资金使用效益，降低财务风险。

还可以提高集团公司的整体效益，加强了资金利用率，减少各子公司资金沉淀，达到整体效益的最大化。

2.加强资金的协同管理

资金是企业集团发展运行中的“血液”，是企业在市场竞争中发展和生存的基本保证，所以企业集团要保持良好的发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。

实现财务的协同效应是加强完善企业集团财务控制手段之一，财务协同效应主要有资金协同效应、投资协同效应、筹资协同效应等；

资金的协同管理可以使集团公司对成员子公司资金的投放、融资、筹集等做到统一控制，从而可以节约交易费用；

增强企业集团抵抗财务风险的能力，集团公司通过统一调配财务资金，可以使集团迅速调动大量流动资金，使单个企业脱离险境。

资金协同的管理主要做到以下几点：

一是以制度体系建设为先导，推动资金管控模式创新；

二是各部门业务经营资金有统—、合理的规划；

三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；

四是以资金集中管理为手段，提高资金利用效率；

五是企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例；

六是企业内部各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通。

（二）、母子公司要构建健全的财务信息控制系统

母公司应制定子公司事前报告和事后报告制度的财务报告制度。

各成员子公司在进行重大经营决策之前，必须要向母公司进行报告。

企业集团应统一会计政策、规范，在统一的会计政策下，母子公司才能行为统一，子公司才能按集团公司的方向发展。

其优点：

其一,可以实施关联业务协同处理，即下级财务部门和上级财务部门之间、业务部门和财务部门之间做到业务与账务同步处理，同步核对，同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量。

其二，各子系统可以自主转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既提高转账的速度，又增加转账的准确率。

（三）、强化预算调节，实行预算管理

企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算考核制度、预算执行制度和年终决算制度，并依据当年预算执行结果来考核各子公司主要经营者的主要业绩。

在企业成本的项目构成中，运营成本项目、经营成本项目及人工成本项目在总成本中有重要的地位，企业通过加强预算管理控制来加强内部成本控制，通过预算管理可以使成本降到最低。

对同一材料不同供应商价格、质量等进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业实现发展战略目标的重要环节之一。

在预算编制方法上应采用零基预算与滚动预算编制方法，其中零基预算法能克服我国一直沿用的"

基数加增长"

预算编制方式中存在的不足；

而滚动预算能保持预算的连续性、完整性，从动态预算中把握企业发展的未来。

在企业预算控制实施上应当注意的是，虽然预算是在未来一定期间合理的预期之上编制的，但企业面临的环境随时都可能会产生很大的变化，致使事先制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算调整。

（四）、规范企业治理结构，加强财务治理

1.建立健全企业集团母公司和子公司财务控制制度

企业集团要以财务分层管理思想指导企业的财务管理活动，明确股东大会、董事会、财务人员、经营者及财务部门各自的管理责任、管理职权、管理内容与管理体系等。

财务人员要严格按照制度约束自己行为，以保证企业集团的财务管理的真实性。

从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。

从而提高集团效益。

2.分设不同职能会计科室

按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务会计机构的不同职能之间理应分设。

对于涉及资金计划、投资、筹资、成本费用、信息化技术、利润分配等方面的业务，应分不同部门负责，集团财务会计机构分设后，还应建立相应的互通信息的有效渠道，及时进行沟通。

（五）、财务控制要以人为本

员工的同心同德是企业长治久安的基础，即真正形成凝聚力，员工为企业发展尽责。

要注重引导员工把个人意愿与企业愿景高度统一起来。

对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。

在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，改善员工改善员工工作环境，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。

员工财务管理作为企业财务管理体系中最基础、最核心的一道防线，必须得到稳固和加强。

这除了企业管理层、所有者、经营者、财务经理制定科学的财务管理制度规定、创设先进的财务管理人文精神、塑造宽松的财务管理内部环境等外，更要依靠广大员工在发挥积极性、主观能动性和价值创造性的过程中，切实承担和履行其用资、分析、检查、协调、考评、监控、管理等职能，使其自觉自然地有一种“一切为了企业、为了企业一切”“为企业创造效益也是为自己增加收益”的正确行为理念。

比如，员工在财务管理中表现出的时间缩短、开支降低、消耗减少、在工不作、做工无效、浪费牟利等节约和成本效益观念和行为，就是良好的履职表现。

还要给员工创造良好的生活娱乐条件。

改善工作环境是大家有一个良好的工作氛围，增强员工的凝聚力，为企业的健康发展提供了稳定的人员基础。

（六）、加强内部控制制度完善财务监督体系

1.执行力度是内部控制发挥作用的关键

有的企业银行印章、现金支票等均由出纳一人保管，一人使用,没有形成互相制约和监督；

会计人员长期不核对银行帐；

票据管理混乱,没有统一标准，给违纪和犯罪提供了可乘之机。

因此，必须按照国家有关部门的规定，强化企业内部控制制度，完善会计监督体系，充分发挥会计总体功能。

加强会计监督,首先要建立企业内部控制制度。

企业内部控制制度，一是会计制度，包括帐簿、凭证传递、凭证格式规定、记帐方法程序等一系列有关会计原则；

二是内部牵制或稽核制度,是依靠会计部门内部检查把错误减少到最低限度的一种自检系统。

然而，通过一些已发生的财务舞弊案得出的结论，即不少公司内部已建立了控制制度，但由于没有得到管理层的重视，没有在实际中得到很好的贯彻，造成了恶劣的后果。

因此，在进一步完善公司内部控制制度的同时，还应注重加强公司内部控制制度的执行力度。

在执行中发现漏洞和问题及时改进，并执行相应的惩罚措施，以使其发挥作用。

2.完善财务监督体系

集团企业通过定期和不定期的财务检查与考核，以了解各子公司对母公司经营计划、方案的执行情况；

要实行奖罚分明，体现公平和效率原则，即提高子公司的积极性，又可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理有力的监督控制作用。

同时加强企业的内部审计，强化外部监督与约束机制。

总之，财务控制是企业集团管理控制的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业集团带来一定的经济效益。

企业集团财务控制的好坏，直接关系到企业的生存和发展。

财务控制作为企业集团管理的核心，企业集团应正视企业集团内部存在的财务问题，处理好企业集团与子公司及其成员公司的财务控制，合理的运用资金，加强集团内部财务控制监督，建立母子公司财务控制体系、强化预算调节、改善企业环境增强人员素质等。

只有这样企业集团才能增加效益，健康发展，不断适应激烈的市场竞争，从而在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]陈烨，中小企业财务控制问题的探讨，经济与法，2010，4:

97-99

[2]张凌云，企业集团财务控制问题研究，决策探索，2007,4:

103-104

[3]陈潮鹏，完善企业集团财务控制的措施，商业会计，上半月，2007,15:

77-78

[4]赖旭屏,企业集团财务管理体制基本特征及理论基础,市场论坛，2007,6:

99-100

[5]刘波,浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策,财经纵横,2010,7:

119-121

[6]赵立新,企业集团财务控制探讨,现代商贸工业，2011,9:

66-67

[7]李相陟,浅谈企业集团财务管理模式的创新问题,财会研究,2010,13:

99-101

[8]张日忠,加强企业集团财务战略在企业发展战略中的作用,财会研究，2011,12:

[9]叶骥冬,浅谈企业集团财务控制问题,企业管理，2012,7:

120

[10]党永乐,刍议现代企业集团财务管理集中制,时代经贸，2011,16:

53-54

[11]傅骏杰，企业集团财务控制探讨,财经纵横,2011,23:

139

[12]耿云江,企业集团财务控制体系研究，东北财经大学,2008,8:

67-68

[13]何清，企业集团财务管理问题浅析,今日财富,2010,1:

1-2

[14]王林、王文新,加强企业财务管理工作的对策,中国科技博览,2009,9:

3-5

[15]Kane.Therecollegaetionofcompanyuintion,TheWallStreetJournal，2007,13:

23-25

[16]M.ERICJOHNSON.CompanyunitiomintheITdays,TheEconomist,Barron'

s，2009,26:

[17]ERICJOHNSON.Thehistoerofcompanyunition,TheWallStreetJournal，2008,16:

85-86