从精益技术到持续改进Word文件下载.docx
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在经济不确定性日益增大的背景下，它们的成功可以为希望从这些努力中获取更大价值的工业和服务业企业以及公共及社会部门组织提供灵感和启迪。
“软”就是“硬”
坚持不懈地进行运营改革相当困难。
运营部门通常是一家企业中员工人数最多的部门，而且其员工的技能水平差异也最大。
一家企业的各个运营单元常常散布在全球数十个乃至数百个不同的地点，它们在职能上相互独立，并且有着截然不同的企业文化——那些主要通过并购发展起来的企业尤其如此。
每个运营单元可能都经营不同的产品或服务，它们所面临的来自客户、竞争对手和监管机构的压力也各不相同。
这些因素使设计、执行和调整运营改进计划变得十分复杂（参见附文“一种更好的改进方法”）。
因此，许多企业更强调其绩效改进计划的技术层面，而不是强调组织层面。
那种方法可以理解。
技术解决方案既现实又直接；
在精益技术和六西格玛工具包中，有大量针对运营问题的分析解决方案；
而且企业为了培训知道如何应用这些工具的专家进行了大量投资。
此外，这些工具和专家在诊断和改进运营绩效时也具有极高价值。
但是，忽视“软”因素大大降低了任何改革举措获得成功的可能性。
例如，有些企业在没有确保其员工（包括管理人员）已准备好以新的不同方式开展工作和进行领导的情况下，就匆忙草率地开始应用这些工具包。
在这种情况下，就可能会产生“积极性疲劳”甚至不信任感，并且当“黑带”专家转移到其他项目以后，效率改进工作就会以失败告终。
有时，这种改进措施开始看来似乎很成功，但随后就发现，它并不足以实现企业的主要目标。
例如，一家航空航天制造商希望加强对一种销售量快速增长的产品的管理。
该公司委派的负责规划和实施改进措施的精益专家迅速确定了提高生产率的机会，并开始实施持续改进（kaizen）计划2。
表面上看，该计划非常奏效：
公司跟踪监测的两个指标——按新方法培训的项目数量和员工数量都在不断增加。
但是，管理层对“软”因素的忽视造成了一些难题。
由于高管层未能对改进计划的目标进行恰当的定义或沟通，因此精益专家们重点关注那些他们能够实现（主要是容易成功）的目标，包括为了重新设计装配流程和提高某些机器的效率而进行的技术变革。
回顾起来，尽管这些技术变革也很有用，但在满足对该产品日益增长的需求方面却没有多大帮助。
同时，该企业的一些销售人员由于长期受到所谓运营团队缺陷的阻碍，开始绕过生产调度系统，为加快自己产品的生产，不按顺序排队。
这就使精益专家们努力提高的效率大打折扣。
事实上，这样做的后果是一片混乱：
一线工人们随后向高管们展示的一张进度表显示，一台随机选择的机器在8小时的一班中需要完成250小时的任务。
这种安排所揭示出的情况促使高管们重新调整改进计划的重点，对引起这些难题的组织因素进行调查研究，并最终确定影响更为长远的解决方案——首先做的一项工作是努力让销售部门和运营部门共同确定生产的优先顺序，并在日常工作中相互协作。
从确立高远志向入手
这些实例表明，忽视运营改革的组织因素可能会使改革延迟滞后乃至偏离轨道。
与此相反，一流企业在实施一项改革举措的整个过程中，自始至终都十分重视“软”因素，从最初的确立愿景阶段开始，高管们就确定了改革的关键目标，并开始传达这些目标。
这样可以帮助企业为改革奠定一个更为坚实的基础，并确立比它们采用其他方法更易于实现、通常也要高得多的愿景目标。
一流企业对企业文化的出发点有更深刻的了解，这就使它们能够确定在改革计划开始阶段应该注重哪些方面，应在何时引入改革的不同要素，以及如何实现其目标。
考虑一下一家北美发电企业的经验。
该公司利用企业文化的洞见，来反击对改革举措的质疑——怀疑一项新的改革举措能在多大范围提高效率。
当企业缺少一种明确的改革“催化剂”（比如说，被接管或即将破产）时，这种怀疑是司空见惯的。
这家发电企业的应对方式是，派管理人员到另一个流程密集型行业的一家最近实施了精益改革计划的企业参观访问，管理人员在那里看到了相似的持续改进成果，听到了部门经理和工会领袖对改革表达出的积极性。
这种经历对发电企业的管理人员大有裨益，可以帮助他们消除自己的员工对改革能够获得多大成效所持的怀疑态度。
同样，对企业文化的更多关注帮助一家全球化学制品公司在其由300家工厂组成的全球网络中启动了一项效率改进计划。
该公司对科学和高学历专家始终如一的尊重一开始曾引起管理人员的偏见，他们支持基于新技术的解决方案，而不赞成生产一线层面的流程改进。
然而，在实施了一个试点项目以后，高管们看到，项目产生的价值有大约60％都源于新的工作流程，而不是更高效的新机器。
这种认识改变了对效率改进计划的设计，并提高了它的目标——在某些情况下，将效率提高3倍。
该公司目前预期，该计划的年度效益将超过10亿美元。
与此相反，那些错误理解员工观念和其他企业文化要素的企业会浪费时间和资源。
例如，一家试图彻底改进其运输网络的大型物流集团忽视了一个问题，即多年来不恰当的资金投入方式将会影响改进计划的顺利开展。
该企业为什么会犯这种错误呢？
原因在于，由于资金支出随着时间逐步减少，这致使该企业的维修工人认为自己的技能不再受重视，所以许多问题的严重性都被忽略了而未报告。
结果，该企业的高管发现，改进计划的目标从一开始就难以实现。
实现变革
在证实了企业文化和其他组织因素将如何影响绩效改进计划的目标后，领先的企业将它们学到的东西付诸行动。
它们通过平衡计划的“硬”因素和“软”因素，以及培养其一线经理的精益领导技能，获得了更大、更具可持续性的效益。
采用一种均衡的方法
一家北美分销企业曾设法解决客户期望值较高以及由70个分销中心组成的分销网络利润不断下滑的问题。
该企业的经验表明，一种更均衡的方法具有许多优点（图表1）。
该企业的眼光超越了技术性变革，注意到了组织结构和流程（甚至员工的思想观念）都可能影响其实现设定目标的能力的几种方式（参见附文“管理人员也存在感受问题”）。
运营负责人将均衡配置人力确定为一项重要的技术改进：
他们计划成立一些将两种职能集于一身的团队，一种职能是“收集信息”，即确定能满足客户订单的货物所在位置；
另一种职能是“装载货物”，即将订货装载到卡车上。
他们设想，这种新的运输系统可以通过更高效地重新配置人力来提高生产率，以满足不断变化的需求。
但是，该企业并未停留在这种技术改进上，它相应地修改了自己的绩效管理体系，以鼓励实行新的工作方式。
对“信息收集员”进行了定量测评（主要考察速度，而不是精度），对“货物装载员”则根据所在地点进行定性或不定性测评。
现在，高管们将现有指标集成到一个基于团队的指标体系中，目的是帮助该企业的卡车准时起程。
这种改革不仅平衡了速度与精度，而且促使工人们相互协作，并关注一个共同的目标。
此外，该企业还建立了一个可视性极佳的跟踪系统，当不断变化的工作量需要员工们立即加以注意时，可以通过向他们实时显示图像，来强化新的行为模式。
事实证明，改变工人的观念也至关重要。
许多工人曾在两个彼此将对方视为竞争对手的团队中工作，他们都是公司经验丰富的老员工，对自己的角色有着强烈的认同感。
“信息收集员”传统上有一种优越感，因为他们一般都是单独工作，并且能以极具个性化的方式干得相当成功；
而装载工作则更为标准化。
该企业认识到，如果忽视了这些因素，将会产生不满情绪。
因此，在实施技术变革的前几周，公司为主管们提供了有关人际交流技能的在职培训，内容包括辅导员工和进行困难对话的技巧。
主管们后来表示，通过向他们灌输这些向员工强调新体系的好处（无论是对团队还是对每个工人），以及说服怀疑者相信改革的重要性所需要的影响技能，这些要素的整合与时间的把握帮助改进计划获得了成功。
（通常，如果企业在不恰当的时间引入有用的培训要素——如在实施绩效改进计划的几个月以前，那时计划的目标对于参加培训的人可能并不清楚——它们的绩效改进计划的收效就会受到影响。
）
在6个月内，采用了新系统的调度中心的生产率提高了10％～15％，货物准时送达率提高了5％～10％，客户报告的出错率下降了大约1/3。
此外，对工人的一项调查发现，他们的满意水平提高了10％。
随后的分析表明，生产率的提高大约有一半源于“软”因素的贡献，另一半则归功于技术变革，例如，更高效的仓库布局。
直达一线的领导
多数大规模运营改进工作的中坚力量都是企业的“黑带”、精益导师和其他变革精英，引入这些专家是为了领导改进计划、激发新创意和新做法，以及支持持续改进的观念。
企业通常会遵循这种模式，因为它似乎比让企业的一线经理大规模参与改革更加容易。
车间生产任务紧张，一线经理工作繁忙，并且他们中许多人缺乏指导大规模改革举措的技能。
因此，一些企业高管认为，一线经理应当将精力集中在处理日常事务而不是在改进运营上。
但是，这是一种错误观念。
大规模改革需要所有员工——从首席级高管到车间工人——都以不同的方式思考和工作（图表2）。
只利用专家来设计改革计划的企业也可能会相当成功。
尽管如此，这些企业将实施改革措施（以及进一步将提出根本性创意）的职责外包给专家（即便是企业自己的专家），常常会使它们丧失一些重要的机会。
此外，一旦那些容易取得的成果消失殆尽，改革工作通常就会失去动力，而员工也会滑入原有的习惯之中；
专家可能会传授新的术语或技术工具，但很少能传授永久改变行为习惯的愿望，这些专家也不可能建立持久变革所需要的组织能力。
精益领导人的6种习惯
如果管理者不变革，员工们也无法变革，精益领导人应该在他们希望灌输给自己团队的思想观念和行为方式上起表率作用。
习惯
事例
1、注重流程操作：
资深者应利用别人看的见的行动来证明流程和使标准化成为一种习惯的重要性
首席运营官定期走访生产车间和质保部门，检查铣床操作规程，并与工人一起改进操作标准
2、从根本上解决问题：
管理者应克服靠直觉立即解决问题的本能，而应将解决问题作为一种
一家酿酒厂的经理在处理一个始料未及的问题时，首先确保采取了防止泄露的措施，然后要求管理团队采用“5个为什么”方法（仔细检查问题，找出根本原因）分析问题的原因所在。
3、清晰的绩效预期：
在所有的管理层面上，都要开展公开透明的绩效对话
一家保险公司的一线员工每天要与他们的团队负责人会面10分钟，以跟踪了解生产率情况，并讨论一些重要的创意。
他们以直观的方式跟踪生产率指标，并将其醒目地展示出来
4、协调一致的领导力：
流程改进不会因为职能界限而中断
为了构建更开放、更具协作精神的环境，首席运营官将职能部门负责人年终奖的一半与整个管理团队的关键业绩指标（KPIS）挂钩
5、目标感：
使日常工作与引人注目的长期愿景之间的联系在整个企业中变得切实可行
一家医疗产品生产商为了使其质量改进计划的目标切实可行，请来医疗专家向一线工人演示各种产品在外科手术中式如何使用的，从而强调实现质量目标的重要性
6、支持员工：
管理者要承认并证明一线员工是客户价值的来源。
要允许和鼓励这些员工参与重要决策
一位地区销售经理驱车来到总公司，为一线销售人员领取一台继续高效工作所需要的打印机，替换现有机器
与此相反，当一家企业将其一线经理的注意力从“救急灭火”中转移开来，培养他们的领导能力，并对他们寄予更高的期望时，收获就会更大和更持久。
当然，专家仍然可以发挥至关重要的“催化剂”作用，担当老师、教练和顾问的角色。
一线经理应被更好地安排担任领导变革的工作，并担当长期角色楷模——而且他们应当负起这样做的责任。
前面提到的那家北美发电企业的高管在设法点燃改进计划的动力时，将他们几个月来学到的这些经验教训应用于改进计划中。
该企业将运营专家派到生产现场办公室，使他们能在各个发电厂与员工们近距离地一起工作，他们在这些工厂获得了巨大成功。
不过，高管们观察到，在一线工人中，改革的热情和参与积极性很快就开始消退。
用一位高管的话来说，“他们仍然是不带头脑来工作。
”
因此，高管人员承诺要将他们的努力“从办公室移到生产一线”。
该企业创建了一个“精益领导人”能力测验图，列出一些要求领导人具备的特点，如解决问题、辅导和分析的技能。
然后管理层设立了一门课程，通过“研论会加现场”的方式来培养领导人，即在手把手培训和辅导研讨会（例如，以绩效管理、时间管理和解决问题为讨论主题）之后，接着到真实的环境中去实际应用。
为了确保每个人都了解改革的永久性，该企业将每周的一对一培训和辅导课程作为其一线经理工作的一部分。
对工人的当班时间也进行了调整，将辅导加入到工人的日常工作内容之中。
（尽管大多数高管都认识到了辅导的价值，但许多人并未将其制度化，因此无意中使其显得并不十分重要。
）这些简明的辅导课程使工人们能庆祝成功、分享创意，以及衡量在实现计划目标方面的进展。
很快，员工们上班就开始带着记事卡，上面列有他们在前一周已发现的需要改进的大小事项。
这种卡片和有关的对话产生了具有创造性的创意——包括当煤被运到公司的发电厂时使其保持干燥的一种新方式。
这些和其他一些由一线部门主导的绩效改进创意对提高发电厂的发电量，以及随后的削减燃料成本帮助极大。
更重要的是，培训工作提高了管理人员的技能，使他们能够成为推广许多其他改进计划的基干力量。
为了从大规模运营改进计划中获得最大效益，一流企业的眼光超越了精益技术和六西格玛的技术层面，紧紧抓住其“软”因素的一面。
通过注意培养能真正提高效率、创造效益的组织能力，来补充对技术能力的开发，这种双管齐下的方法能够帮助企业获得更显著、可持续和可扩展调整的成果。
作者简介：
DavidFine是麦肯锡约翰内斯堡分公司资深董事；
MaiaHansen是麦肯锡克利夫兰分公司董事；
StefanRoggenhofer是麦肯锡慕尼黑分公司董事。
作者谨向ChintaBhagat,SteveBonz,MalloryCaldwell,StephenCorbett,AaronDeSmet,AmandaHansen,TomJanssens,RobertLewis,JeffMoore,MikaelRobertson,JasonWeddingfeld,SarahWilson和CarterWood为本文所做的贡献致谢。
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注释：
1尽管精益技术和六西格玛是两种截然不同的技术，但许多企业将这两种技术的要素综合到一起。
在本文中，我们概括论述了一些最佳实践，它们在精益技术、六西格玛以及相关的综合环境中都同样富有成效，我们并不主张对其中之一有任何褒贬。
2快速的、集中式的项目主要针对在生产一线层面进行持续不断的、渐进式的、小规模扩展的流程改进。
附文1：
一种更好的改进方法
在一家拥有数千名乃至数万名员工的大型企业中，要在全球范围内推广运营绩效改革计划会面临许多重大挑战，当企业试图扩大和铺开成功的试点项目的应用时，这种挑战尤其明显。
许多企业摊子铺得很散，总想同时做好每一件事，它们常常在许多运营单元中盲目草率地启动一批相关性并不强的kaizen1项目，并且试图依赖于主题宽泛、全公司范围的培训计划来灌输持续改进的新理念。
这种方法鲜有成功：
该方法本身缺乏协调，会造成一种不均衡平稳的执行模式，这常常会使员工感到不知所措或无所适从。
同样，当在执行改革计划之前可能已接受了数月培训的工人们认为该计划令人心烦意乱时，他们的改革积极性常常会一落千丈。
尽管这种方法几乎总能引进一些有用的技能和工具，但它相互脱节的应用方式会无形中误导员工（甚至某些领导人），错把培训而非运营成果当成真正的目的。
当企业以一种更协调的方式执行改进计划时，它们就能获得更大、更具有持续性的成果。
关键是要从仅仅一两个运营领域开始，彻底改革其绩效，从本质上创建可供整个企业复制的基本要件。
这种方法强调管理层对改进计划的重视，从而有助于确保其要素（如技术变革和培训）能完全程序化，避免使员工无所适从。
如果相关的运营领域具有合理的边界范围（例如，一家大型工厂的一条产品线；
一个小型工厂范围内的全部事物；
或者与某个特定客户相关的所有运营活动），这些基本要件（或称“迷你型改革”）可能会比典型的持续改进（kaizen）项目大得多。
我们建议，选择大约拥有100～200名员工的运营领域，因为这种规模的项目既足够小，易于有效地进行管理；
也足够大，能够产生有助于支持大规模变革的、高昂的积极性和组织活力2。
一家全球IT服务企业在第一批推广其试点经验时采用了这种方法，选择了重点关注与为一个重要客户服务有关的所有运营活动。
为了加快改革计划的进程，同时又避免因过度增加公司员工工作量而影响运营成果，高管利用试点项目的第一批推广工作作为后续改革领导人的培训基地：
将要负责改革计划的第二批和第三批推广工作（分别覆盖第二个和第三个客户）的部门经理和精益团队成员被吸纳参与第一批推广工作中。
这种“向前拉”的方法得到了公司总部改革质量保证项目团队的全力支持，也帮助公司在仅仅18个月时间以内，就将这些改革举措推广到了100多个全球客户。
该公司除了显著提高了客户满意度以外，还大幅度降低了劳动力成本，并将劳动生产率提高了40％以上。
当然，一项绩效改进计划的某些要素必须在整个企业层面上制定执行；
例如，一条生产线不应该设立自己的绩效管理体系。
通过采用一种更协调一致的实施方法，高管层就能将注意力集中在这些和其他一些具有交叉影响的举措上（比如说，一种新的IT系统或薪酬计划，乃至为那些调离了自己的生产线岗位、在数月时间里去协助全公司的绩效改进活动的员工专门设计的职业发展方案）。
一流企业把具有交叉影响的举措作为将绩效改进计划的基本要件组合到一起的“粘合剂”，通过以这种方式去执行计划，就能将时间选择不当或意外事件的可能性降至最低，这两种情况会使员工回到代表旧工作方式特点的“救急灭火”的模式。
StephenCorbett是麦肯锡多伦多分公司董事；
MaiaHansen是麦肯锡克利夫兰分公司董事。
1持续改进。
2组织（或个人）的活力是指采用新的价值创造行为方式的愿望和能力。
为了对活力在绩效改革中的作用有更多了解，请参见JosepIsern和CarolinePung撰写的“推动激进式变革”，《麦肯锡季刊》中文网，2007年11月。
附文2：
管理人员也存在感受问题
在设计改革计划时，企业不能只考虑一线工人的观念。
管理人员也可能发现，改革会令他们感到不安，正如一家对其内勤运营进行整合的一流欧洲保险公司的管理人员曾经历过的那样。
从技术角度来看，尽管这些改革意义重大，但却相当直截了当：
例如，一个内勤员工将不再从头到尾负责处理一件汽车保险索赔申请的整个流程，而可能改为只处理全部理赔工作中的某一个特定部分。
高管人员发现，内勤员工比较愿意去适应一种持续改进的观念，因为他们对客户已经有一种强烈的归属感和责任感。
这种新的工作方式尽管造成了很大的调整问题，但并未从根本上改变这些员工感受自己工作的方式。
然而，该企业的内勤管理人员却发现，这一改革计划令他们感到担忧。
过去，他们认为自己与总经理差不多，在组织中具有很高的地位。
而现在，他们中的很多人抱怨说，他们感觉自己被“产业工人化”了，因此，对这项改革计划持抵制态度。
高管层意识到，要使改革获得成功，就需要这些管理人员去适应自己的新角色——全心全意地当好下级员工的教练和导师，从而使他们能够提高自己所指导的员工的技能，并鼓励他们去发现持续改进的方式。
高管层出台了一项举措，重新定义了内勤管理人员的性质和要求，从而使他们在这种新的环境中也能获得成功。
高管们还与内勤管理人员讨论了这项举措，向他们解释，他们将在改革计划以及公司的成功中扮演重要角色。
同时，公司的精益团队与内勤管理人员一起工作，向他们演示如何运用从根上解决问题的技术，使他们以一种能与其所指导的员工一起共事的方式，解决真正的、与内容相关的问题，从而获得信心。
此外，专家们还对管理人员进行单独指导，帮助他们学习、了解和逐渐习惯于新的工作方式。
在最初出现一些抵触情绪后，该公司发现，这种方法有助于改变管理人员的态度。
随着士气的提高，结果也有所改进。
在6个月以内，许多内勤部门都开始达到要求严格的生产率目标（在有些情况下，要求将生产率提高20％～30％），有些部门甚至超过了这一目标。
管理人员将这些成果归功于他们获得的支持，以及绩效改进计划带来的竞争精神（例如，使各个部门的业绩透明化）。
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