111103经济师职称考试工商管理知识要点超级浓缩版定稿Word格式.docx
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利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘。
第二节企业战略分析（书8-14页）
1、企业外部环境分析，主要分类有：
宏观环境分析、行业环境分析。
a、宏观环境分析通常采用PEST分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析，PEST分析是指宏观环境的政治、经济、社会文化和科技这四大类影响企业的主要外部环境因素。
b、行业环境分析：
①行业生命周期分析，有四个阶段：
形成期（竞争压力小、重要职能是开发产品和技术）、成长期（关键性职能是市场营销和生产管理）、成熟期（产品成本和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素）、衰退期；
②行业竞争结构分析，著名战略管理学家迈克.波特教授提出的“五力模型”是分析行业结构的重要工具；
一个行业里普遍存在五种基本竞争力量：
新进入者的威胁、行业中现有的企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力；
③战略群体分析，分为战略群体内的竞争和战略群体间的竞争，
2、企业内部环境分析，主要分类有：
企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析。
一般来讲，一个企业的内部环境主要有包括企业结构、企业文化、企业资源。
a、企业核心竞争力分析：
①核心竞争力的体现，主要有三个方面：
关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力；
②核心竞争力评价标准，主要有：
占用性、持久性、转移性、复制性。
b、价值链分析：
它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
①价值链。
②价值链要素，企业价值链由主体活动和辅助活动构成，主体活动（基本活动）一般分为：
原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务；
辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
③价值链分析，一般包括两个方面，一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点；
二是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。
c、波士顿矩阵分析：
根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为：
明星、金牛、瘦狗、幼童四大类。
①金牛区（产生较大现金余额）：
位于直角坐标轴的右下角，这个区域的企业或产品，业务增长率较低，但市场占有率较高，是企业的主要基础；
②瘦狗区（资金紧缺，应转向或放弃）：
在直角坐标轴的左下角，这个区域的产品有较低的业务增长率和市场占有率，人称该区是资金的陷阱；
③幼童区（继续投资或者放弃）：
在直角坐标轴的左上角，这个区域的产品或企业增长率高，但市场占有率低；
④明星区（产生也需要大量现金）：
在直角坐标轴的右上角，这个区的产品有较高的业务增长率和市场占有率。
3、企业综合分析，常用的方法是SWOT分析法，它是评估企业的优势和劣势及外部环境的机会和威胁的分析方法。
a、分析环境因素：
分为外部环境因素和内部环境因素；
外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；
内部因素包括优势和劣势，属主动因素。
b、构造SWOT矩阵。
c、战略方案制定与选择，原则是：
发挥优势因素、克服劣势因素、利用机会因素，化解威胁因素。
第三节企业战略类型与选择（书14-21页）
企业总体战略包括：
基本竞争战略、成长战略、稳定战略、紧缩战略。
1、基本竞争战略的构成：
美国战略学家迈克尔。
波特提出有三种,即：
成本领先战略、差异化战略及集中战略
a、成本领先战略（低成本战略）：
①适用范围：
大批量生产；
较高的市场占有率；
有能力使用先进的设备；
能严格控制一切费用开支。
②实施途径：
规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系。
b、差异化战略：
就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。
其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。
有很强的研发能力、有强烈的市场意识和创新眼光；
在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度；
有很强的市场营销能力。
产品质量的不同；
提高产品的可靠性；
产品创新；
产品特性差别；
产品名称的不同；
提供不同的服务。
c、集中战略：
是指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在；
没有其他竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略；
经营实力较弱；
企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
通过选择产品系列；
通过细分市场选择重点客户；
通过细分市场选择重点地区；
发挥优势集中经营。
2、企业成长战略（扩张战略）：
分为四种：
密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。
a、密集型成长战略：
是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略，主要分为三种战略形式：
①市场渗透战略。
实施条件：
当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时；
当现有消费者对产品的使用率还可以显著提高时；
在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势；
企业在进行产品营销时；
企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长时。
实施途径：
增加现有产品的使用人数；
增加现有产品使用者的使用量；
增加产品的新用途；
增加现有产品的特性。
②市场开发战略。
在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；
企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；
企业拥有扩大经营所需要的资金、人力和物资资源；
企业存在过剩生产力；
企业的主营业务是全球化惠及的行业。
在当地发掘潜在的顾客，进入新的细分市场；
在当地开辟新的经营渠道；
开拓区域外部或国外市场。
③新产品开发战略，它是企业成长和发展的核心。
企业拥有很高的市场信誉度；
企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业；
企业所处的行业高速增长；
企业在产品开发时提供的新产品能够保持较高的性能价格比；
企业具备很高的研究和开发能力；
拥有完善的新产品销售系统。
主要有产品革新和产品发明。
b、多元化战略（又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略）：
由战略学家安索夫提出，包括：
①相关多元化（又称关联多元化战略）。
它分为水平多元化、垂直多元化和同心型多元化；
适用条件：
企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；
可以将不同业务的相关活动合并在一起；
在新的业务中可以借用企业品牌的信誉；
能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
②非相关多元化（又称无关联多元化战略）。
符合条件：
当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；
企业没有能力进入相邻行业；
企业具有进入新行业所需的资金和人才；
企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
c、一体化战略（又称企业整合战略）：
包括，①纵向一体化战略，分为后向一体化战略（与输入端企业联合）和前向一体化战略（与输出端企业联合）；
②横向一体化战略，企业间的并购是实施横向一体化战略的主要途径。
并购是合并与收购的合称，包括吸收合并（兼并）、新设合并、收购。
d、战略联盟：
最早由美国DEC企业总裁简.霍兰德和管理学家罗杰.奈格尔提出，是为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标。
可分为：
①股权式战略联盟，有两种类型，即合资企业（比较普遍，尤其适用发展中国家）和相互持股（资产、人员不合并）②契约式战略联盟（更能体现战略联盟的本质特性），常见的形式有四种：
技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟。
3、企业稳定战略。
①无变化战略，采用此战略的企业一般具备两个条件：
一是企业过的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；
二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而不必进行战略调整。
②维持利润战略，一般在经济形式不景气时采用。
③暂停战略，一般在一段较长时间的快速发展后采用。
④谨慎实施战略。
4、企业紧缩战略。
它是偏离起点较大的一种战略，主要有三种类型：
①转向战略，一般在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模、企业有了新的发展机会、财务状况下降时采用；
②放弃战略，在转向战略无效时采用；
③清算战略，一般在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部冲突、财务状况恶化、处于不利竞争地位时采用。
第四节企业经营决策（书21-30页）
1、企业经营决策的概念和类型。
a、含义：
是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
定义包含三个内容：
①有明确目标；
②由多个可行方案供选择；
③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
b、类型：
①从决策影响的时间进行分类，可分为：
长期决策、短期决策；
②从决策的重要性进行分类，可分为：
总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策；
③从环境因素的可控程度分类，可分为：
确定性决策、风险性决策、不确定性决策；
④从决策目标的层次性分类，可分为：
单目标决策和多目标决策。
2、经营决策的要素。
①决策者，它是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素；
是系统中积极、能动也是最为关键的因素。
②决策目标，它的确立是科学决策的起点。
③决策备选方案。
④决策条件。
⑤决策结果。
3、企业经营决策的流程。
①确定目标阶段（是决策的前提）；
②拟定方案阶段（是决策的基础）③选定决策方案阶段（最关键的一步，是决策的决策）④方案实施和监督阶段；
⑤评价阶段。
4、企业经营决策的方法。
一般分为：
定性决策方法、定量决策方法。
a、定性决策方法（又称主观决策法）：
①头脑风暴法（又称思维共振法），特点是畅所欲言、思维共振；
缺点是受心理影响大，易屈服于权威或大多数人意见。
②德尔非法，特点是匿名、通过函询征求意见；
关键在于选择好专家、决定适当的专家人数（约10-50人）和拟定好意见征询表；
这种方法普遍用于政府机关、企业及各类组织中。
③名义技术小组，特点是背靠背、独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票；
企业决策者可以决定接受或拒绝。
b、定量决策方法：
①确定性决策方法，分两种：
线性规划（在线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值）；
盈亏平衡点法（S-C=0）。
②风险型决策方法（又称统计型决策、随机型决策），分两种：
决策收益表法（其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值，该方法又称决策损益矩阵）。
决策树分析法（状态节点的期望值：
∑（损益值×
概率值）×
经营年限；
方案净效果=该方案状态节点的期望值—投资额）。
③不确定型决策方法，遵循以下思考原则：
乐观原则（大中取大法，取最大损益值）、悲观原则（小中取大法）、折衷原则（最大值和最小值加权平均，加权系数a为乐观系数）、后悔值原则（大中取小法）、等概率原则（假定每一状态具有相等概率）。
第二章公司法人治理结构（书30-63页）
概述：
公司是现代国民经济的细胞和基本单位。
按照法律形态划分，可分为：
个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。
其中公司制企业，是指由两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。
与个人业主制企业和合伙制企业相比，公司法人具有以下基本特点：
①合资的性质；
②承担有限责任；
③所有权与经营权分离。
在我国，按照《公司法》的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。
第一节公司治理及其运行机制（书31-37页）
1、道德风险的概念及产生原因。
概念：
是指在信息不对称的情形下，市场交易一方参与人不能观察另一方的行动或当观察（监督）的成本太高时，一方行为的变化导致另一方的利益受到损害。
产生原因：
在不完全信息条件下，风险分担的不对称性就可能产生道德风险；
合约的谈判、合约的签订和合约的履行都要花费成本，这在一定程度上使得道德风险难以避免。
2、公司治理的内涵。
①现代公司的治理机制主要包括：
公司的内部治理机制和公司的外部治理机制。
②公司治理要解决两个固有矛盾：
谁在公司的决策中收益和谁应该从公司的决策中收益。
③公司治理的核心就是合理地分配控制权，企业控制权主要包括企业经营决策权、监督权和剩余索取权。
④公司的治理可以归结为三方面：
如何配置和行使公司的控制权；
如何评价和监督董事会、经理层和员工；
如何设计和实施公司的激励机制。
3、公司的内部治理机制。
a、公司法人治理结构，就是公司内部由股东会、董事会、监事会和高级经理人构成的、相互制衡的一种组织机构。
在公司治理机构中，股东即公司所有者通过股东会议对公司决策行使表决权，并选出自己的常设权力机构—董事会；
董事会代表股东利益进行重大决策，同时聘请职业性的高级经理人员；
经理依据董事会授权负责企业日常经营活动，招聘和管理企业员工；
企业员工服从经理人员的管理和调度，并依据劳动合同从公司领取工资。
b、股东对董事会的控制和监督机制。
在股东会上，股东权力的行使实行一股一票制。
由于小股东投票权少而分散，使得小股东在董事会中没有地位，选出的董事会主要由大股东的代表组成。
为解决这一不良机制，出台了两个制度：
①累加表决制；
②代理投票制。
c、股东对经理阶层的激励和监督机制。
①激励机制：
高薪、奖金、配股。
②监督机制：
股东通过董事会对经理人员进行考核和评价，不称职的予以解聘；
股东还可以通过监事会对董事会、经理人员进行监督。
d、独立董事制度及其实施。
含义：
它是指与所服务的企业既没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事。
必须具有真正的独立性。
4、公司的外部治理机制。
主要有四个方面：
①产品市场竞争；
②资本市场竞争（资本市场通常是指股票市场，又叫公司控制权市场）；
③经理市场竞争（经理市场是特殊的人力资本市场）；
④政府法规和社会伦理的约束。
5、公司治理的基本模式。
分四个类型：
a、股东控制型治理机制：
真正形成股东控制型治理机制的只有那些股权高度集中的现代企业，特别是家族控制型的企业，典型代表是韩国和东南亚国家。
20世纪50年代，西方发达资本主义国家为了缓解劳资关系，开始推行职工持股制度。
b、经理控制型治理机制：
在企业实际工作中，经理往往掌握企业的控制权，处于实际支配地位。
对此，主要通过市场机制监督、约束和激励经理人员。
典型代表是美国。
美国公司的特点：
①美国大公司一般不设监事会，股东大会是公司的最高权力机构；
②美国公司的小股东和大股东监督企业的积极性都不高；
③美国相关的法律制度鼓励股东的市场化行为；
④美国公司对经理控制权的均衡主要通过证券市场的股票交易活动进行：
股东“用脚投票”,市场收购和接管，经理市场、产品市场和资本市场对经理人员产生一定的监督和约束作用。
经理控制型治理机制的优点：
企业资产保持了较大的流动性，有利于企业融资和资本市场的优化配置；
使经理人员保持了高度的经营自主权，有利于发挥经理人员的创新能力和工作热情。
c、主银行相机治理机制：
主银行是指与企业之间保持长期和稳定关系的特定银行，它垄断着关系企业的支付结算、债券和股票发行的代理业务。
主银行相机治理机制主要表现为：
①在公司财务状况正常情况下，经理人掌握企业的控制权；
②当公司出现严重的财务问题时，主银行就接管企业，忘我企业的控制权。
典型代表是日本。
d、股东和员工共同控制型治理机制：
典型代表是德国。
德国企业一般有三大权力机构：
股东会、监事会和理事会。
第二节公司所有者与经营者（书37-42页）
1、公司制企业的出现，使得企业所有者与经营者发生了分离。
一般而言，所有者是指企业财产所有权（或产权）的拥有者，包括占有、使用、收益和处置等权利；
经营者是指控制并领导公司日常经营事务的人员，是公司中的高级经营管理人员。
2、公司所有者。
公司的产权制度具有明晰的产权关系，它以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东会、董事会、监事会、执行机构作为法人治理机构来确立所有者、公司法人、经营者及员工之间的权利、责任和利益关系。
a、公司的原始所有权：
原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，其表现为股权。
股权是公司股东基于其投资人资格而享有的权利，一般情况下，股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。
股东一旦出资入股，不能要求退股而抽走资本。
股权的主要权限有：
①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押；
②公司决策的参与权；
③收益权，包括获得股息和红利的权利，以及在公司清算后分的剩余财产的权利。
b、公司的法人财产权：
它是公司产权制度的基础。
具有三个特点：
①从归属意义上来说属于出资者；
②法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；
③一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能直接支配这部分财产，也不能抽回，只能依法转让股份。
c、公司财产权能的两次分离：
主要是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。
①第一次分离是具有法律意义的出资人与公司大人的分离，即原始所有权与法人产权的分离；
②第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离，这种分离形式是企业所有权与经营权分离的最高形式。
3、公司经营者。
a、公司经营者特征。
具有五个特征：
①经营者岗位职业化趋势；
②具备高深的经营管理素养；
③有较强的沟通协调能力；
④有偿雇佣关系；
⑤经营者的权利受董事会委托范围的限制。
b、经营者对现代企业的作用。
优秀的经营者对企业具有四方面重要作用：
①有利于企业获取关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等；
②有利于企业创新能力的增强；
③有利于企业团队合作能力的培养；
④有利于完善公司制度。
c、经营者的素质要求。
主要有三个方面要求：
①精湛的业务能力，是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，尤其以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要；
②优秀的个人品质，包括理智感、道德观；
③健康的职业心态，表现为：
自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。
d、经营者的选择方式。
主要有两种：
①内部提拔；
②市场招聘。
e、经营者激励与约束机制。
主要有三个方面：
①报酬激励，主要有年薪制、薪金与奖金相结合，股票奖励、股票期权等；
②声誉激励；
③市场竞争机制，包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争，市场对企业家的约束和激励可归纳为：
市场竞争机制具有信息显示功能，市场竞争的优胜劣汰机制对企业家位置形成直接的威胁。
4、所有者与经营者的关系。
主要表现在两个方面：
a、所有者与经营者之间的委托代理关系；
b、股东会、董事会、监事会与经营人员之间的制衡关系。
有四者之间的制衡关系：
①股东掌握着最终的控制权；
②董事会全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权，对股东会负责；
③经营人员受聘于董事会，作为公司法定代表人统管企业事务。
第三节股东机构（书43-48页）
1、股东概述。
股东是持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人。
a、股东的分类和构成。
分为两类：
①发起人股东与非发起人股东，发起人是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人；
非发起人是指公司设立时或公司成立后认购或受让公司出资或股份的人；
发起人股东在义务、责任承担及资格限制上有自己的特点：
对公司设立承担责任；
股份转让受到一定限制；
资格的取得受到一定限制；
我国《公司法》规定，设立股份公司，其发起人必须一半以上在中国有住所。
②自然人股东与法人股东，自然人和法人均可称为公司股东。
b、股东的法律地位。
具体有五个方面：
①股东是公司的出资人，具有三个特点：
股东是公司的出资人，必须履行出资义务；
股东作为出资人是公司资本的提供者；
股东作为出资人取得股东资格，享有股东权；
②股东是公司经营最大受益人和风险承担者，主要表现在：
股东是典型的投资者，是以利润最大化为目标的投资主体；
股东既是公司经营的最大受益人，也是公司经营的最大风险承担者；
③股东享有股东权，这是股东最根本的法律特征，是股东法律地位的集中体现；
④股东承担有限责任；
⑤股东平等。
c、股东的权利。
我国《公司法》除在总则部分明确股东享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利外，还享有以下权利：
①股东会的出席权、表决权②临时股东大会的召开提议权和提案权③董事、监事的选举权和被选举权；
④公司资料的查阅权；
⑤公司股利的分配权；
⑥公司剩余财产的分配权；
⑦出资、股份的转让权；
⑧公司新增资本的优先认购权；
⑨其他股东转让出资的优先购买权；
⑩股东诉权。
d、股东的义务。
具体有以下四种：
①交纳出资的义务；
②以出资额为限对公司承担责任；
③遵守公司章程；
④忠诚义务。
2、有限责任公司的股东会。
a、股东会的性质及职权。
股东会由全体股东组成，是公司的权力机构。
享有下列职权：
①决定公司经营方针和投资计划；
②选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事和监事的报酬事项；
③审议批准董事会的报告；
④审议批准监事会或监事会的报告；
⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议；
⑧对公司发行债券作出决议；
⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
⑩修改公司章程。
b、股东会的种类及召集。
股东会会议分为三种：
①首次会议，是公司成立后召开第一次会议，议程主要有：
讨论并通过公司章程；
选举公司董事会成员；
选举公司监事会成员或监事。
②定期会议。
③临时会议，代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事、监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。
c、股东会决议。
①普通决议，一般事项，二分之一通过即可；
②特别决议，重要事项，三分之二通过。
3、股份有限公司的股东大会。
股东大会是公司全力机构，由全体股东组成，行使公司的最高决策权。
a、股东大会的性质及职权：
①股东大会是股份有限公司的最高全力机构，这是由股东在公司中的地位决定的；
②股东
升级会员 