企业经营战略与市场营销自考复习资料.doc

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企业：

是从事生产、流通、服务等活动的经济单位，它拥有一定数量的固定资产和流动资金，依法登记并获准进行生产经营活动。

企业经营战略：

指对企业长远发展进行全局谋划。

他涉及到企业未来的发展方向、发展道路和发展行动等大而带有全局性的问题。

特点：

全局性，长远性，抗争性，纲领性。

（1）企业经营总体战略：

这一级战略要拟定出企业的长远战略目标，以及达到战略目标的各种战略方案，他主要是从事资本运营与运作，常涉及重大战略行为。

（2）企业经营单位战略：

涉及企业所经营的某产品或服务的战略，即企业所属下一级独立核算的经营单位的战略。

（3）企业经营职能战略：

各职能部门根据公司和战略经营单位所拟定的战略所提出的要求和制约条件，将各种活动和资源协调统一起来实现公司或经营单位的战略目标。

资源配置学派：

企业战略的核心是资源的配置方式。

具体观点表现在战略四要素学说和核心竞争力学说。

战略四要素：

（1）产品与市场范围

（2）增长向量

（3）竞争优势

（4）协同作用

核心竞争力：

核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力，他使企业在战略上与众不同。

特征：

外延型、耐久性、独特性。

市场结构学派：

战略的关键是选择在有吸引力的行业中经营。

战略：

低成本战略，差异化战略，集中战略。

市场：

由那些具有特定需求或欲望，而且愿意并且能够通过交换来满足这种需求或欲望的全部潜在顾客所组成。

市场营销：

市场营销是指为创造满足个人或组织目标的交换而规划和实施的理念、产品和服务、定价、促销和分销的过程。

市场营销管理过程：

（1）分析市场营销机会。

市场机会一般可分为环境机会和企业机会。

（2）研究与选择目标市场。

目标市场决策中，企业面临的任务包括市场细分、目标市场选择和产品定位。

（3）制定市场营销策略。

市场营销策略核心是市场营销组合策略。

可控的营销因素主要有产品、价格、促销、分销或销售渠道。

（4）市场营销工作的组织

（5）执行和控制

环境机会：

指由企业所处的市场环境所提供的机会。

企业机会：

指与一个具体企业的内部条件相适应的环境机会。

威胁：

指由于市场环境的变化给企业带来的挑战。

需求：

需求是指由购买力支持的对某些具体产品的购买欲望。

交换：

交换是指通过提供某些东西作为回报而从他人那里获得所希望的产品的活动。

营销者：

营销者是指寻找可以与之从事有价值交换的顾客的人。

营销者可以是卖方也可以是买方，但在一次交换中，如果一方比另一方更积极、更主动地寻求交换，则这一方即为营销者。

顾客价值：

顾客价值是指顾客对某种产品的总价值的评价。

包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。

顾客成本：

顾客成本是指顾客在购买某种产品的过程中所付出的总的代价。

包括顾客所支付的货币成本、时间成本、心理成本和体力成本。

企业经营观念的变化：

（1）生产观念

（2）产品观念

（3）推销观念

（4）市场营销观念

（5）社会市场营销观念

市场营销观念：

市场营销观念认为，要达到组织的目标，关键在于决定目标市场的需求，并且能够比竞争者更有效地满足目标市场的需求。

实施市场营销观念：

（1）根据市场需求状况和企业自身条件选择企业的目标市场

（2）根据顾客需求及其变换不断调整企业的产品和营销组合策略

（3）通过协调的市场营销活动去满足顾客的需求

（4）以比竞争对手更好的满足顾客需求为手段实现企业的盈利目标

企业经营战略与市场营销的关系：

（1）市场是企业经营战略与市场营销的出发点和归宿

（2）企业经营战略是企业经营活动的纲领

（3）市场营销是企业经营战略得以实施的最关键的活动

企业环境包括外部环境和内部环境两部分。

企业外部环境：

指哪些与企业关联的外界因素的集合。

可分为宏观环境与直接的产业环境。

宏观环境包括：

（1）经济因素。

经济因素是对企业经营效果影响最重的因素。

一个企业的成功与否很大程度上取决于整个宏观经济状况。

（2）政治法律因素。

政治法律因素是保证企业生产经营活动的基本条件。

（3）技术因素。

技术创新对企业发展会产生根本性影响。

（4）社会文化与人口因素。

是企业在进行重大经营决策时必须考虑的因素。

（5）自然环境因素。

企业进行生产经营离不开一定的自然环境与生态环境的制约。

企业内部环境包括：

（1）企业组织结构

（2）文化背景

（3）资源条件

企业组织结构：

企业组织结构是企业内部的信息沟通、权利分配、产品或服务流的相互连接方式，也就是企业内部如何分派人员、处理人员关系，以满足实现企业使命与目标要求的正式结构。

形式包括：

（1）简单结构

（2）直线职能结构

（3）事业部结构

（4）矩阵结构

（5）企业集团结构。

企业文化：

企业文化是指企业全体成员所接受与共享的固定价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它渗透与企业的各个职能活动领域之中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范。

资源条件：

泛指企业从事生产活动所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条件。

关键要素有：

营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源。

SWOT分析法：

是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词和英文缩写。

主要内容指，把企业具有的优势、劣势以及环境提供的各种机会与威胁进行综合地分析，努力使企业优势与环境匹配组合，找到一个或几个较为满意的战略方案。

产业：

具有内在技术或经济联系的企业、产品的总和。

产业需求因素：

包括产业的需求容量、需求变动、消费者的收入水平、整个产业的广告支出、人们对产业中产品价格涨落预期。

需求因素分析最重要的是：

（1）产业需求的长期趋势

（2）产业需求的稳定性。

影响产业需求的稳定性主要因素：

替代品、互补产品和需求的耐久性。

影响产业供给因素的：

（1）产业的生产能力

（2）所需资源的可获得性

（3）技术创新的速度

（4）行业中企业的经济规模

产业市场结构：

指产业市场中公司的数量和竞争特征。

市场结构类型：

根据参加竞争的公司数量和竞争的强度，分为

（1）完全竞争型：

产业存在许多的供应者，销售的产品无差异，市场价格由市场中所有购买者和供应者的相互作用决定，任何一个厂家都不能控制市场价格。

（2）垄断竞争型：

市场上多家工厂生产和销售产品，每个厂商销售的产品与其他厂家的产品对消费者来说存在一定的差异。

（3）寡头垄断型：

市场上只有少数几个厂家，每个厂家的定价与生产数量对整个市场都产生影响。

（4）独家垄断型：

一个公司其产品面临很少甚至没有竞争对手，那么该公司就是一个市场垄断者，这种市场结构就是垄断型市场结构。

影响市场结构的因素：

（1）产业市场的需求规模或市场容量大小

（2）产业内企业的经济规模大小

（3）产业的进入或退出障碍。

包括行政障碍、经济障碍、经营信息与经验。

规模经济：

指某项产品的单位成本随其产量规模扩大而下降。

学习曲线：

在某些业务领域中，当厂商在产品生产中获得的经验越积越多，会出现的单位成本下降的趋势。

波特认为决定一个产业盈利能力的根本因素是产业的吸引力，而一个产业是否有吸引力，是否具有长期的盈利能力，取决于五种竞争力量的强弱：

新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。

新竞争者的进入障碍：

（1）规模经济

（2）产品差别化

（3）资本需求

（4）转换成本

（5）进入销售渠道

（6）与规模无关的成本劣势

（7）政府政策

（8）原有企业的反应

影响现有竞争者之间的竞争激烈程度的因素：

（1）产业的市场结构

（2）产业增长缓慢或存在过剩生产能力

（3）产品差异或转换成本缺乏

（4）较高的退出障碍

替代品的威胁：

（1）替代品的盈利能力

（2）用户的转换成本

买方的讨价还价能力：

（1）用户的集中程度

（2）用户从产业购买的产品在其成本中所占的比重

（3）买方从产业购买的产品是标准的或无差异的。

（4）转换费用

（5）用户盈利能力

（6）用户的后向一体化

（7）产业的产品对买方产品或服务的质量至关重要

（8）买主拥有全面的信息

供方的讨价还价能力：

（1）供应者的集中程度

（2）供方产品的可替代程度

（3）该产业并不是供应厂商集团的一个重要客户

（4）供应方的产品是对买主业务的一种重要投入

（5）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转换成本

（6）供应者前向一体化的可能性

（7）本产业企业后向一体化的可能性

战略集团：

指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

战略集团的移动障碍：

规模经济、巨额资本需求、产品差别化、转换成本、成本优势、营销渠道、政府政策

产业集团斗争的激烈程度影响因素：

（1）战略集团间的市场相互交迭的程度或者说它们的目标客户的重复程度

（2）集团建立的产品差异性

（3）战略集团数目以及它们的相对规模

（4）各集团战略的差距或者说战略离散程度

企业盈利性的因素：

（1）共同的产业特征

（2）战略集团的特征

（3）公司在其战略集团中的地位

战略移动风险：

（1）其他公司进入其战略集团的风险；

（2）降低公司战略集团的移动障碍、降低与供求双方讨价实力、相对于替代品的脆弱地位或置于更大的争斗中等

（3）伴随为提高移动障碍改善公司地位所进行的投资的风险

（4）企业克服移动障碍进入更理想的战略集团或全新的集团而承担的风险

战略移动机遇：

（1）建立新的战略集团

（2）转移到处境更佳的战略集团中去

（3）加强公司所在集团的结构地位或公司在该集团的地位

（4）转移新集团并加强集团的结构地位

竞争优势：

是一个企业在一定范围内超越其竞争对手的某种长处。

成本领先战略：

指导思想是要在较长时期内保持企业产品成本处于同产业的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同产业平均水平以上的利润。

优点：

在于竞争对手的斗争中，企业具有进行价格战的良好条件，可用低价格抢夺市场份额，扩大销售量，因而低成本企业在同产业中享有较高的利润。

缺点：

（1）投资较大

（2）过多注意力集中于低成本战略，可能导致忽视顾客需求特性和需求趋势的变化

（3）大量投资于现有技术和设备，对新技术的采用及技术创新反应迟钝

产品差异化战略：

指导思想是企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色。

优点：

（1）利用了顾客对其特色的注意和信任，对产品价格的敏感程度下降，可以使企业避开竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持优越地位

（2）可以获得较高的利润，以此可以对付竞争对手。

缺点：

（1）保持差异化往往以提高成本为代价

（2）买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的

（3）特色产品价格较高，很难有很大的销售量，该战略不可能迅速提高市场占有率

（4）该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业不太重要

（5）产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性

专一化战略：

通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

优点：

适用于中小企业

（1）经营目标集中，管理简单，可集中实用企业资源

（2）有条件钻研以至精通有关的专门技术

（3）熟悉产品的市场、用户和竞争方面的情况，可以提高企业实力，取得产品及市场优势

（4）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效应，降低成本，提高利润。

缺点：

当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企业要受到严重冲击。

价值链：

把企业创造价值的过程分解为