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思科公司已学会利用多种与传统招聘方式不同的方法接近潜在的求职者，如通过艺术展览会或小型啤酒节等。
硅谷每年举办的住宅和花园展示会也已成为一个特殊且有收获的招聘方式。
来此展示会第一次购房的人一般为在某些技术公司获得了成功的年轻人。
思科公司的招聘人员会在这些人中对合适的目标建档，并非正式地与他们谈论职业问题。
思科公司利用报纸招聘广告的方式也发生了重大变化。
与过去那种列出招聘岗位的方式不同，该公司只在广告中列出其互联网络地址和邀请函，从而使所有的求职者进入其韦伯网址。
这对思科公司很有利，因为在互联网上，它可廉价地发布数百个招聘岗位和每个岗位的要求。
它也在赛伯空间公布其网址。
这样，它就可在世界范围内与自己选定的候选人（那些能操纵互联网的求职者）接触，并检查和衡量其招聘程序的重要方面，如访问公司网址的人数等。
为了使向思科公司来求职的人在被雇佣后都能愉快地工作，思科公司发动了一种称为朋友项目的激励活动，让求职者与已在思科公司工作的人做朋友，以便更好地了解雇员在思科公司工作的情况。
公司规定，如果求职者在与某位雇员做朋友后最终被公司雇用，那么该雇员就可获得不低于500美元的奖金和去夏威夷旅游的机票。
结果，有1000名雇员参加了该项目。
与求职者做朋友的雇员必须在生活和工作背景、技术专长等方面有相似之处。
这样，他们就可交流在各自公司工作的情况。
尽管朋友项目的广告仅在当地的电影院张贴，但思科公司每个星期都要收到100～150位想与思科公司雇员做朋友的申请书。
现在，有1／3的新雇员是通过朋友项目被雇用的。
为了加快在线个人简历的递送进度并使之标准化，思科公司已在其雇佣主页上设计了一个称为“肖像”的工具。
“肖像”要求求职者通过选择一系列供选择的菜单提供教育和雇佣信息。
“肖像”也会提出一系列针对求职者背景的问题，例如，求职者目前的工作是一名项目经理，那么他要回答的问题是：
“最近3年你的平均目标是否已实现?
你的逐年的增长目标是什么?
像求职者一样，大多数作业线经理并不喜欢费时的招聘程序。
为此，思科公司采取了极不寻常的一步，即聘用室内猎头：
他们是为经理们确定合格候选人的专家。
这样经理们就可减少许多阅读个人简历的时间。
思科公司认为来自加快招聘速度的利益超过了付给猎头的报酬。
早半年聘用一位新的销售员能为公司带来数百万美元的收入。
最后是思科的兼并策略。
如果招聘不到合格人才，就花钱买。
思科寻求增长的核心策略之一是兼并，而兼并的主要目的是为了获得工程技术专家和研究与开发人。
”去年，思科公司除新招聘了5000名雇员外，还吸收了几家公司的雇员，其中一家名为战略公司的雇员就有1300人。
该公司是一家研制可加快互联网络信息传输速度开关的公司。
思科公司对所有兼并公司的雇员都保留下来。
以1995年购并的大连接公司为例，思科购买了该公司后，便拥有了该公司85名开关设计专家，这为思科公司开辟了一个新的市场和中小型业务，而大连接公司也成了思科的。
这些招聘策略为思科赢得竞争优势起到了重要作用。
思科公司将会继续沿用这些策略。
但其竞争对手也通过模仿其招聘策略而迅速壮大。
因此，思科的招聘策略在未来还会取得成功吗?
其招聘工作队的回答是：
只要不断创新，仍会取得成功。
正如该公司人力资源部主任珍妮特．斯卡登所说：
“我们公司每隔6～12个月便会淘汰自己的产品。
同样的道理对人力资源工作也是适用的。
请回答下列问题：
（一）、总结思科公司在招聘人员方面有哪些做法？
（二）、联系思科公司的做法分析企业的招聘工作应如何适应外部环境的变化?
（三）、基于思科公司的这种人才招聘方式，对您所在企业招聘有何启示？
回答要点与提示：
（一）思科公司在招聘人员方面的具体做法是：
1、组建一个针对虚构的招聘目标专门小组
－发现他们是如何度过闲暇时间、访问何种网址和他们对猎头的看法
2、利用多种与传统招聘方式不同的方法接近潜在的求职者
－艺术展览会、小型啤酒节、硅谷每年举办的住宅和花园展示会
3、在广告中列出其互联网络地址和邀请函
－在世界范围内与自己选定的候选人（那些能操纵互联网的求职者）接触
4、朋友项目
－使向思科公司来求职的人在被雇佣后都能愉快地工作
5、“肖像”工具
－“肖像”要求求职者通过选择一系列供选择的菜单提供教育和雇佣信息。
6、聘用室内猎头
－他们是为经理们确定合格候选人的专家
7、兼并策略
－如果招聘不到合格人才，就花钱买。
（二）、联系思科公司的做法分析企业的招聘工作如何适应外部环境的变化
提高招聘效率与效果,降低招聘成本,引进新的招募人才的方法，使企业获得竞争优势，实现持续、高速发展。
具体措施是：
重视招聘工作
真正站在用人部门的视角开展招聘工作
建立一套招聘工作的追踪、分析系统
规范招聘程序与标准程序
创新招聘手段
应运科学合理的人事测量工具、选拔流程
（三）基于思科公司的这种人才招聘方式，对你公司的招聘有何启示？
2、裴聚禄掌舵联合利华
联合利华是世界最大的日用消费品制造商之一。
世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大护发产品生产商。
在财富500强中排第43位。
“这是我第八次来中国，这里许多地方非常棒。
”刚刚在长江三峡玩过三天的裴聚禄显得有些乐不思蜀。
虽然行色匆匆，但这位“玩兴不减”的联合利华全球董事会主席毫无倦意，谈兴很浓。
裴聚禄虽然知道自己已成为中国新闻焦点，但他仍开玩笑说：
“联合利华在中国A股上市的消息为我省了很多广告费。
”他此行的目的显然也没有停留在游山玩水。
“我想我对联合利华在中国本地化进程图的研究热情要高过旅行地图。
”他说。
去过中国很多地方的裴聚禄清晰地知道联合利华在中国的市场版图，他明白自己没有什么可着急的。
他非常喜欢中国员工为自己起了个极为吉祥的中国名字，对于这片每年销售额超过60亿元的大市场，他真正明白了“聚禄”的含义。
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机。
”裴聚禄将联合利华在中国的发展比喻为“一颗二十世纪三十年代播下的种子开出了21世纪的花。
”联合利华的前身——利华兄弟公司1932年就开始投资中国，在上海创建了中国肥皂有限公司。
当时生产的“力士”香皂、“日光”牌和“伞”牌肥皂广受欢迎。
而从1986年到1999年，联合利华在中国投资累计达到8亿美元，建立了14家合资企业，引进了100多项先进的专利技术，这些投入卓著有效。
在中国推广了13个品牌。
个人护理用品有力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺和芳草；
食品类包括立顿皇牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶，和路雪和蔓登琳则是两个冰激淋品牌。
1999年是裴聚禄提升联合利华在中国加速发展的一年，他授权采取了两次引人注目的收购行动：
一是收购北京食品品牌“京华茶叶”；
二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰淇淋品牌“和路雪”收购另一冰淇淋名牌“蔓登琳”。
同时，从技术、生产、营销、宣传等各个方面扶持“中华”牌牙膏、“老蔡”酱油和“京华”牌茶叶三个本地品牌发展。
在裴聚禄的视线中有很多本地品牌值得包装，收购本地品牌的目的并不是削弱其对自有品牌的影响，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
比如，裴聚禄非常看好京华茶叶这个联合利华的新成员，通过提升它在绿茶和花茶市场的知名度把它推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。
为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南某高校合作开设了茶叶班，并参与该公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际品牌形象。
在收购本地优势品牌的同时，裴聚禄极力促成业务重组，为联合利华在华上市打下了一个完美的伏笔。
1999年联合利华对中国地区的14家合资企业进行重组，形成三大集团，组建了以联合利华股份有限公司，联合利华食品（中国）有限公司，和路雪（中国）有限公司。
这三大集团统一由联合利华中国业务集团领导。
在裴看来，联合利华在中国已成为一家销售额达60亿元人民币、年纳税额6亿元人民币的大型公司，它必须有新的发展平台。
重组可以使联合利华在中国产品分类更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性。
裴聚禄说：
“中国被确定为联合利华未来全球战略中最优先发展的地区，也为上市提供了强大支持。
裴聚禄喜欢让联合利华实现本地化上市。
联合利华股票目前在伦敦、阿姆斯特丹和纽约的证券交易所均上市交易；
而在印度，印度尼西亚，马来西亚，巴西等发展中国家，联合利华已实现了本地化上市。
争取在发展中国家资本市场上有所作为已成为裴聚禄不变的策略。
裴聚禄预期有巨大潜力的领域和地区，尤其是发展中国家资本市场在未来10年可以达到联合利华全球销售额的一半。
而中国会是这些潜力股中的主角。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华全球的经营宗旨。
裴聚禄认为：
成功的本地化离不开员工的本地化。
员工本地化、多元化的组成，为联合利华深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和习惯提供了良好帮助，为公司的全球业务积累了丰富的经验和知识。
当前，联合利华在全球八个国家拥有30家分支机构，聘有24.6万名员工。
他确信，正是他们创造了联合利华450亿美元的全球总销售额。
裴聚禄感觉自己对东方还存有“神秘感”。
因此在中国实施本土化策略就更加重要。
他确信国际资源的本地化运用将为联合利华的中国合作伙伴、中国员工和中国消费者提供最直接利益。
本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，为此，联合利华启动了一项雄心勃勃的本地化项目：
使中国经理级员工占总管理人数的95%。
同时，公司每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外培训，保证人力资源的要求。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为唯一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
“在中国贴着联合利华标签的产品已经可以开一个不错的商铺。
我的目标是使这间商铺货品更多、品种更全。
而这些商品必须靠那些熟悉客户语言、习惯的人才会卖得更多。
他了解每一位顾客，也就决定着我们的未来。
”裴聚禄说。
问题：
（一）裴聚禄对发展中国家市场的高度重视尤其是对中国市场的关注的战略将会为联合利华在中国发展创造怎样的机遇？
答：
裴聚禄对中国市场的高度重视，起码可以为联合利华创造两个机遇。
一是可以使该公司在中国很快上市，通过发行股票得到大量资金，为它进一步发展奠定雄厚实力；
二是能使该公司在未来十年内，在中国的销售额突飞猛进。
目前它虽然在华取得很大成功，占领了大片日用品、化工品市场，销售额达60亿人民币，但与其全球总销售额比，仅占约60分之一，还微不足道。
所以，对于它而言，沿着这种势头，其销售额的不断提高将十分神奇。
（二）裴聚禄在实施其战略构想中采取了哪些政策，他将对中国日用品、化工品等市场产生什么样的影响？
从材料中可知，联合利华在中国开拓市场，主要采取了四种策略：
1、立志使公司在中国上市，以达到利用中国财源发展中国市场的目的。
2、引进公司的国际品牌与发展提升本地品牌同时并举，扩大公司的产品知名度。
3、建立高效精干统一的组织机构，使公司产品的生产与营销更加明晰统一。
4、实行员工本地化，开发本土人力资源，为公司节约人力资本、发展业务提供组织保证。
联合利华的这些生产营销策略已经在实际操作中初见成效，中华牌牙膏、老蔡酱油与京华茶叶已经成为我国家喻户晓的日用消费品。
可以预言，随着这些策略的进一步实行，联合利华将在中国的日用品与化工品等市场占有很大份额，对其他公司或厂家构成巨大的竞争优势。
3、西安杨森制药有限公司的企业文化
1985年，西安杨森制药有限公司成立。
总投资1.9亿元人民币，其中人民币7350万元，外汇8.05亿比利时法郎（2120万美元），注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。
西安杨森制药有限公司，是我国医药工业规模大、品种多、剂型全的先进技术型合资企业之一。
中方合资者为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司四家组成，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司成员、比利时杨森制药有限公司。
一、经营理念——顾客至上
西安杨森制药有限公司宣传册有这样一段《信条》：
“我们相信我们首先应对我们的医生、护士和患者，对母亲和父亲以及所有使用我们产品与服务的人负责，……我们要对我们的员工，以及遍布在全世界与我们一同共事的男女同事负责，……我们要对我们为之工作和生活的社会以及全世界负责，我们必须做好市民，……我们最后要对我们的股东负责，生产经营必须获得丰厚的利润……”企业经营的任务，体现在对谁负责上，他们以这样的顺序来排列优先顺序。
1982年，美国发生了一场“泰诺”镇痛药危机事件。
一个精神异常的人，在强生公司生产的泰诺胶囊中掺入了氰化钾，造成五人死于非命。
强生公司立即发动员工将全国市面货架上的产品全部收回，每半小时召开一次记者招待会，向大家说明真相，并在一周内设计了新包装，迅速生产新包装产品，销毁所有老产品，损失无法估量。
这个案例，出现于很多管理学院的课堂上，更是西安杨森向员工大力宣传教育的必然内容。
二、谁是我们的顾客——和谐的内外部关系
对西安杨森人来说，顾客包括每一个能影响公司效益的人。
因此顾客是一个庞大、多层次的群体。
西安杨森将自己的顾客分为内部顾客与外部顾客、直接顾客和间接顾客。
以客户服务部为例：
内部顾客：
指公司内部工作相关的部门与同事。
外部顾客：
医药公司、医院和医生、药师以及来访者都是外部顾客。
直接顾客：
凡是直接与客户服务部发生业务往来的如医药公司的业务人员和公司内部发货的相关人员。
间接顾客：
患者。
划分内外部顾客、直接和间接顾客的目的，不是为了好看、好听，而是准确、全面地了解所有与公司效益有关的人物、环节、事件，促进员工尽力去了解顾客的近期、远期需求，分析主要顾客主要的需求，自己能满足多少，竞争对手能满足多少，从而设法满足顾客，赢得顾客对公司的忠诚、理解和支持。
这样做的结果，使西安杨森工作效率大大提高，人际关系和谐，人人以客为尊，相互支持，在外部，则赢得了顾客的信赖。
三、严格管理，注重激励，培养员工强烈责任感
合资企业员工大多源自中方企业，带有老国企的弊端，比较涣散，上班常常迟到早退、上班睡觉，缺乏责任感。
公司制定了严格的管理制度，通过大力宣传，加强培训，逐步让员工接受、执行西安杨森严格的纪律标准，使员工适应新的管理模式，增强对企业和社会的责任感。
他们通过调查发现，在高层次的员工中，价值取向表现为高报酬和工作成功的双重追求。
公司依照个人、岗位、组织匹配原则选用具有冒险精神、勇于探索、勇于拼搏和认同企业文化的人才作为销售代表，主要来自医科大学应届毕业生和有丰富的医药行业工作经验者。
这些员工文化素质高，个人能力强，渴望高报酬和做出一番成就。
西安杨森把他们称作“鹰”，大力宣传以“鹰”为主体形象的企业文化:
“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。
在我们的队伍中，鼓励出头鸟，不仅要出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。
作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。
四、注重团队建设
公司不仅倡导“鹰”的文化，还特别注重员工的团队精神培养。
1996年年底的销售会议上，公司集中学习了“雁的启示”：
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。
由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围”；
启示：
分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。
“当某只雁离队时它立即能感觉到孤独飞行的困难和阻力。
它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”；
我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同命运。
我们愿意接受他人的帮助也愿意帮助他人。
经过大力进行企业文化建设，员工素质得到了不断提高，对公司产生了深厚感情，工作开展得更为顺利，员工流失率也降至10%以下。
五、充满人情味的工作环境
在西安杨森工作，你会处处感受到人与人之间的关爱。
逢年过节，总裁即使外出也不会忘记向员工寄贺卡，表达一份祝福；
员工的生日常常得到一份惊喜；
员工生病，部门负责人甚至会亲自看望；
员工结婚或生育，公司会把这份喜悦当成自己家庭的事情热烈庆贺；
公司经常邀请大家参加联欢活动，以其分享大家庭的快乐。
公司有一份内部刊物——《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
另外，公司在福利待遇上很是诱人，职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担；
员工的医疗费用可以全部报销；
住房，借鉴了新加坡的做法，结合中国房改政策，员工每月按工资提取25%，公司提取35%，建立职工购房基金，同时，公司还可以担保贷款。
六、艰苦奋斗，加强爱国主义教育
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者和中国扶贫基金会的代表一起从江西宁冈县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇开拔，组织了30.8公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动。
参加长征的员工说：
“长征是宣言书，宣布了我们早日跨入3080（远期销售目标）的伟大誓言；
长征是宣传队，宣传了西安杨森‘忠实于科学，献身于健康’的精神；
长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。
1996年一个冬天的早晨，在北京，公司组织了升国旗仪式，集体高唱国歌，这是西安杨森的爱国主义教育的一部分。
前人美国总裁JerryR.Norskog说：
“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们的企业更具有凝聚力。
因为很难想象，一个不热爱自己祖国的人，怎能热爱公司？
（一）西安杨森的顾客理念是什么？
如何实施？
有何启示？
这样做便于准确、全面地了解所有与公司效益有关的人物、环节、事件，促进员工尽力去了解顾客的近期、远期需求，分析主要顾客主要的需求，自己能满足多少，竞争对手能满足多少，从而设法满足顾客，赢得顾客对公司的忠诚、理解和支持。
企业经营是一个涉及多方利益群体的庞大、综合系统，只有把所有利益相关者的利益都考虑在内，才能获得和谐顺畅的经营软环境。
（二）“雄鹰”、“大雁”有何意义？
“雄鹰”象征着敢于冒险、勇于探索、勇于拼搏，敢为天下先的英雄气概。
对习惯于吃大锅饭、搞绝对平均主义的国有企业员工构成强烈的冲击，对改变国有企业员工的懒惰、依赖思想，培养高度的责任心具有很强的示范作用。
“大雁”象征着团结合作与自动协调，意味着规则、秩序与觉悟，如果在一个组织里所有成员都能够从组织整体的角度考虑问题，自觉承担应负的责任和该扮演的角色，那么组织的运行就会更有效率，成员间的配合更加和谐。
（三）企业中开展爱国主义教育有无必要？
为什么？
在企业中开展爱国主义教育非常有必要。
爱国是培养员工积极情感、树立正确价值观的基础。
一是企业领导者身体力行，做出榜样；
二是要经常对员工进行教育，培育爱国意识；
三是要围绕爱国主题有计划、有目的地组织活动，让员工从具体的事件中滋生爱国情怀，激发出报效祖国、爱岗敬业的愿望。
4、史威可公司
史威可公司成立于1917年，公司随后破产,为了保护本身的权益，原大股东米勒于1930年接管公司，业务集中于热能交换器（HeatExchanger）的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。
公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”（MeinzerMotion）的专利，此专利可使制程机器产生3度空间的震动。
因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。
除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。
到1972年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。
业务范围
史威可公司业务共涵盖3个方面：
1、制程设备：
此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆和油漆等。
分离器有好几层,每层由金属细目网所组成，借着3度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。
史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。
2、研磨部门：
生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的，主要供应金属加工工厂。
3、环境系统部门：
主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。
由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利；
史威可公司的分离器包含3度空间震动、圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%的份额。
为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%，研发注重于应用现有产品于新用途上。
一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场；
在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。
组织结构
史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。
公司行销部门根据顾客分为3个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。
生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原材料，如铁皮，橡胶零件等。
计划进入油井服务业
在1972年时，探油业蓬勃发展，全年钻探了2万7千口油井，而且以每年1千井的速度增加，每井深度也逐渐增加。
钻探成本和深度呈指数增加，1万5千英呎深的油井，每呎成本高达45美元；
由于地质构造关系，探油业集中在
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