人力资源管理 个人论文Word文档下载推荐.docx

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NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：

在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：

对口的人才比例会高些，招聘成本低；

不利条件：

企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；

好处是：

企业影响力度很大；

非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；

初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：

对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！

充满信心！

请把简历寄到：

耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

　王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

但值得注意的是：

王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；

而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

　　在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：

"

两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？

于欣：

两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

口建华说：

很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

。

于是，最后决定录用王智勇。

　　王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：

发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：

在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。

原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

从案例最后的结果来看，这次的招聘无疑是失败的。

下面我们从人力资源获取的操作流程来分析以上案例的不足之处：

　人力资源获取的操作流程：

定义需求

选择招募途径

实施甄选过程

试用考评

根据人力资源规划的内容确定岗位胜任能力要求和甄选标准

根据招募对象，确定合适的招募条件

根据甄选标准选择合适的甄选方法，挑选出企业所需的合适人员

对拟录用人员试用并进行考评，确定最后结果

1.在定义需求阶段

虽然该公司分析了公司的现状确定需要一个处理人事事务的职位，也让相关的生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华和分公司经理进行了职位需求的确认，但是没有正式需求申请书。

再者，在得到人员需求信息后，着手人员招聘工作准备时，其核心的工作是定义人员需求的特征，虽然该公司分析出该职位主要是生产部与人力资源部的协调工作，但是同时也没有正式规范的职位分析，没有进行职位胜任力模型分析（这也就导致了王智勇工作状态的不理想，抱怨没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

）

2.在选择招募途径阶段

该公司的招募途径被分公司经理直接确定为外部招聘，没有就行不同招募途径的比较分析。

其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；

企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。

此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。

求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

该企业也忽视了内外部招募的优缺点比较，从而根据企业的实际情况选择合适的方式。

3.在实施甄选过程阶段

总体来说，该公司没有正式规范化的面试甄选程序，同时由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式，即只有生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华两个人的商量讨论然后确定招聘成功的人。

而且由于定义需求阶段的不足，没有正式规范的职位分析，没有进行职位胜任力模型分析，该阶段的甄选录用标准也并不科学。

他们理解的应聘者的资料只有姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果，没有对该应聘者胜任力冰山下潜在部分进行了解。

4.在试用考评阶段

该公司没有该阶段，应聘者王智勇是直接上岗工作的。

同时也没有设立招聘后的评估。

除了这些，其他方面的不足有：

1.缺乏招聘人力成本效率，该公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。

在招聘渠道的选择上，该公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

2.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效，这主要体现在王智勇工作后发现原

来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少，这直接导致了王智勇的工作积极性下降，不满增多等不利的问题的产生。

解决方案

企业招聘从人力资源获取的过程来看，招聘和录用主要建立在两项工作上来完成的：

一项为人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。

有了这两项基础工作，公司就可以进行科学的招聘阶段的操作了。

从案例中该公司的此次招聘来看，他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划，从而也使招聘过程中出现了很多的不足。

1.做好人力资源规划

人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。

人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。

许多公司却忽视了它的重要性，从而极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析，就如该公司没有详细的人力资源规划，直接确定了需要一个人事部的职务，也没有正式的申请书。

同时人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。

从这里，我们可以看出，只有打好基础才能无误的完成好接下来的工作。

案例中该公司没有人力资源规划，从而在招聘的第一个阶段就出现了失误，没有进行详细的职位需求分析。

2.比较内外部招募的优劣势

内部招募

外部招募

优点：

组织对候选人的能力有清晰的认识

候选人了解工作要求和组织

奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气

组织仅仅需要在基本水平上雇佣

更低的成本

更大的候选人蓄水池

会把新的技能和想法带入组织

比培训内部员工成本低

降低徇私的可能性

激励老员工保持竞争力，发展技能

缺点：

会导致“近亲繁殖”状态

会导致为了提升的“政治性行为”

需要有效的培训和评估系统

可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾

增加与招募和甄选相关的难度和风险

需要更长的培训和适应阶段

内部的员工可能感到自己被忽视

新的候选人可能并不适应企业文化

增加搜寻成本等

企业在根据自己公司是的实际情况及不同招募方式的优劣的比较，选择适合的招募方式

3.做详细的招聘规划

招聘规划是要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作相结合。

更具体说：

在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型，同时企业必须计划能够吸引一定数量的人员申请此岗位。

并且应该有招聘工作周期的运作，像NLC公司一样，就没有做预先规划的招聘筛选过程中，而且通知和筛选求职者往往需要6-8周的时间，决定提供工作与否要1周或更长的时间。

决策后被选中的人员必须通知他本人通常用2周时间。

因此，所涉及到的岗位即使过程进展得很顺利也需要空缺数周，但是该公司并没有一个正规的工作的周期。

　　企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。

这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。

同时招聘规划在企业的不同管理层次上的人员，需要完成的任务有所不同。

对企业高层管理者来说，招聘规划工作包括审核和批准招聘计划以及职务分析、制定招聘的总政策；

确定招聘录用的标准、设立员工的薪酬体系等等；

而各部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，并参与筛选、评测工作；

而人力资源部门是招聘工作的核心部门，它是各种工作具体实施的部门，是公司招聘总政策、规划和程序的设计、执行者。

配合业务部门进行具体的招聘工作，对求职者进行招聘、筛选和录用工作。

在招聘工作具体实施上，成本的控制、招聘渠道的选择、控制招聘、面试、筛选、录用中的失误是人力资源部门的工作范围，人力资源部门有权行使他们的职权，企业高层管理者也应该帮助、支持他们工作的开展。

而在整个招聘规划中设计招聘录用的原则应注意以下几点：

可操作性、经济性员工、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。

4.进行职位分析

NLC公司在招聘中的一个失误在于：

没有相应招聘职位的职位说明书作为招聘工作的参照和标准。

而职位分析是形成职位说明书的具体实施。

它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定，为企业招募该职位人员制订的一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的"

模数"

、"

单位"

与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息：

（1）工作中人员做什么

（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。

职位分析在招聘规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。

此外，在该阶段，企业通常可以运用胜任力模型对职位进行分析。

　　职位分析是招聘环节中用的最广泛确定招聘标准的工作，它是招聘、筛选、录用的基础。

然而NLC公司人力资源部经理口建华和生产部门经理于欣的一番对话，使我们清楚的看到NLC公司招聘工作的不规范。

其实，此场景许多公司的相关人员并不陌生，这种选择依靠的是主观印象、经理的偏好,并没有规范化的标准。

而职位分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制订出此岗位最佳素质的数据，以它作为人员筛选的标准，将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。

职位分析资料在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性，它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的相关人员从中确定适合的筛选标准，包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。

这种筛选方式即规避了人为的心理偏好影响对招聘选人的作用，又避免了依靠印象的选择，利用科学数据的标准和指导，减少了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。

规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。

　　5.规范化的招聘、选拔及录用程序

　　企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。

一般程序如下：

（1）根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

（2）依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。

据此确定招聘甄选技术。

（3）拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。

（4）人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。

（5）审查求职申请表进行初次筛选。

（6）面试或笔试。

（7）心理测试、情景模拟测试。

　（8）录用人员背景调查和录用体检。

（9）录用决策、试用、签订劳动合同。

　　　6.设立招聘后的评估

　　NLC公司招聘工作结束后六个月过去了，并没有对已完成的招聘工作作相应的评估工作，也没有对刚入职的新员工的各方面状态进行二次评估，所以没有尽早发现这次招聘中的失败之处。

其实，企业为了以后招聘工作更好地开展，对上一次招聘工作做评估是十分有效的。

它能帮助企业改正存在于招聘工作或其它人力资源管理工作方面的失误，它是对招聘的每一个环节工作的跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到标准。

综上所述

在现在这个市场的大环境下，招聘也变得越来越重要。

在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的"

第一要素"

而如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。

人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。

如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。

在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

而在企业的人员招募和利用过程,招聘人员讲会遇到各种各样的问题,这就需要招聘人员专业的只知识和技能,以及企业规范化的人力资源管理规划和招募规划,才能在招募中避免各种的失误,从而保证招募到的人员适合职位需求和公司的需要,否则不仅不利于企业的发展,也不利于员工的职业生涯发展.而在此案例中的一些失误为我们敲响了警钟.正式规范化的招募从呢个企业得到更大的提升.正如古语所说"

千军易得一将难求"

千里马常有伯乐不常有"

，招聘在企业人力资源形成中的作用好比"

伯乐"

，企业只有学会做好"

，才会有众多"

良才"

聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。

因此,企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色，就有此可知了。