企业战略管理案例.docx

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案例2中国第一汽车集团公司的五大发展战略

一汽集团公司在“十一五”坚持“自主发展，开放合作”方针，做强研发，做大自主,做圆合作。

计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过2000亿元。

为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略：

一是产品与技术创新战略：

以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。

二是整车发展战略：

为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。

中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化"。

三是零部件及辅助体系战略：

提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。

集中力量，做大规模，打造有市场竞争力、能支撑自主百万化发展的零部件体系。

四是海外事业战略：

打基础、建体系，抓好重点战略市场。

完善组织机构，建设海外基地,培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。

加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。

五是体系能力建设战略：

纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。

通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。

资料来源：

根据王玉、姚瑜林：

《500强企业报告——2006年中国100强》，上海财经大学出版社，2007年整理。

3、上海电气集团的战略和战术案例6春秋航空公司的低成本优势

来源：

战略管理精品课程发布时间：

2010-02-0707:

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2005年7月15日，一架印着春秋航空“China.SSS”标记的空客320客机飞抵虹桥国际机场，这意味着中国第一家低成本航空公司——春秋航空，有了第一架自己的飞机。

首航日开出了烟台、桂林两条航线，最低票价仅199元。

一、低成本航空公司

全球廉价航空公司一般都通过对售票、服务等基础设施做大量精简以降低成本。

来自美国的数据显示，在低成本航空美国西南航空进入后，机票价格下降了54.3%o春秋航空是上海第一家民营航空公司，也是中国第一家提出按照“低成本”模式运营的航空公司。

低票价是所有低成本航空公司切入市场的杀手铜。

以2005年7月18日上海到烟台的机票为例，民航公布价为790元，春秋航空特价舱机票仅为199元，相当于2.5折低于同行报价。

与其它低成本航空公司一样，春秋航空的所有航班都将不提供餐食。

为降低维修成本，春秋航空采用单一机型，首批三架飞机全部是向全球最大的飞机租赁商

GECAS租赁，飞行员、空乘人员由春秋航空自行招聘，春秋航空的副总裁和总飞行师李德山

亲自担任首架飞机的驾驶任务。

二、春秋航空的低成本竞争措施

■飞机上全是经济舱。

低成本航空讲究精打细算。

春秋航空采用的机型是空客A320客机，客舱宽度3.7米，是目前最宽的单通道客机。

春秋航空的飞机上没有头等舱和公务舱，全部是经济舱，这样可以增加几排座位，能多卖出几张票。

■空姐身背“小背篓”。

春秋航空的班机不提供餐食，简单的零食饮料由空姐装在小背篓里走动兜售。

■采用电子票。

春秋航空不设售票网点，通过电子客票形式实现无纸化、电子化的订票、结账和办理登机手续全过程。

旅客可通过互联网购买机票和用银行卡支付票款，到机场凭身份证办理乘机手续。

■跳出“中航信”。

从售票系统到离港系统的所有软件都是春秋自主开发的。

是中国唯一没有进入中国民航联网销售系统的航空公司。

三、低成本是把双刃剑

春秋的“低成本”之路也面临重重障碍：

网络票务现在已经得到普遍接受，但当时还是一种新的业务操作模式，能否为大众所接受？

习惯现钞支付的中国旅客是否愿意用信用卡进行网上支付？

自主开发的离港系统能否顺利运作？

正如春秋航空董事长王正华所说，“低成本”是一把双刃剑：

成功了，等于打开了一个巨大的金矿；万一失败，就一败涂地，无路可退。

上海电气集团致力发展电力设备、轨道交通、机电一体化、环保和重工等核心业务，通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块的管理职能及吸纳优秀人才等战略手段增强集团的综合竞争能力，提高股东回报。

集团深入贯彻落实科学发展观，巩固体制机制创新和技术装备创新成果，坚持自主创新战略，推进精细化管理，实现集团产业升级与管理升级的双突破，制造业与服务业发展的双驱动，经济规模与经济质量的双提高，为股东创造更大价值。

集团的发展目标是：

电力设备板块：

“十一五"期间，电力设备产业本公司要成为具有国际竞争力的供应商。

输配电业务力争在高压、超高压关键设备领域取得突破，并努力成为国内重要的输配电工程总承包商之一。

机电一体化设备板块：

电梯：

继续保持国内前茅的市场地位，具有国际竞争力；印机：

继续保持国内前茅，提高国际竞争力；机床：

提高产品综合竞争力；重型机械：

在大型船用铸锻件、大型船用曲轴、重机及电站设备配套领域，成为面向全球的供应商。

交通设备板块：

成为国内重要的轨道交通工程总承包商之一。

柴油机产业目标是在配套适应性、可靠性、核心技术的吸收、经济性和服务等领域，处于国内一流的水平。

环保系统板块：

重点发展电站脱硫脱硝系统、城市生活垃圾处理系统、水处理系统、垃圾焚烧及中小型发电机组烟气净化系统、太阳能光伏电池产业。

力争成为电站脱硫脱硝国内重要的制造商之一。

培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围。

太阳能光伏电池产业要在技术、系统集成、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取三项措施来确保“十一五"战略目标的实现：

第一项措施是：

坚持两个“立足点”，做强做大产业。

一是坚持“新体制机制、新技术装备”。

按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。

积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。

二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

第二项措施是:

强化集团三大控制力，优化集团管控体系建设。

强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点,加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力：

一是推进自主创新，实施科技创新战略。

以集团中央研究院为核心，集团所属国家级和市级企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。

二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。

依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。

三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。

集中精力加强临港装备基地建设，做到1・2年打基础，3.5年初具规模，使临港装备基地成为代表中国先进装备制造业发展的标志。

四是加强合资并购，实施“走出去"战略。

把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。

通过资本运作手段实现集团“引进来”和“走出去”的发展战略。

案例5中国石油天然气集团公司的发展之道

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战略管理精品课程发布时间：

2010-02-0708:

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中国石油天然气集团公司是集勘探、开发与生产、炼油化工、炼油销售、化工和天然气与管道为一起的产业一体化经营大型企业集团。

一、 公司的业务组合

1、 上游业务

勘探。

公司把油气勘探放在首要位置，加大勘探投入，坚持油气并举。

在渤海湾冀东滩海、松辽盆地北部徐家围子、松辽盆地南部长岭、鄂尔多斯盆地姬墟、塔里木盆地塔中、四川盆地川中、准唱尔盆地等地区取得了具有战略意义的成果。

按照突出石油勘探，加强天然气勘探，积极推进风险勘探的原则，主动调整勘探思路，完善管理模式，不断向新盆地、新地区、新类型、新层系探索，取得了一批具有战略意义的重要突破和发现。

依靠深入细致的地质综合研究，积极在曾经工作过的地区寻找新层系、新类型和新发现，也获得了令人惊喜的勘探成果，实现了资源接替的良性循环。

开发与生产。

2006年公司生产原油8.307亿桶，生产可销售天然气13,719亿立方英尺，油气总产量为10.594亿桶油当量，分别比上年增长了0.9%,22.5%,4.9%。

炼油化工。

中国石油集团拥有抚顺、兰州、大庆、大连、锦州、锦西等29个炼油企业，主要分布在中国油气资源丰富的东北和西北地区。

同时，中国石油集团拥有大庆石化、吉林石化、兰州石化、抚顺石化、辽阳石化、大庆炼化、独山子石化、乌鲁木齐石化、宁夏石化等14家石化公司，是我国最大的化工原料和产品生产商及供应商之一。

炼油化工业务是中国石油集团实现上下游一体发展和保持国内油气供应主导地位的重要环节。

中国石油集团炼油化工生产能力和技术水平大幅度提高，竞争能力、盈利能力和抗风险能力不断增强，原油加工量突破I亿吨，化工产品产量突破1000万吨。

通过大力实施结构调整和技术改造，中国石油炼化业务规模、布局和产品结构更趋合理，整体实力明显增强。

炼油规模化建设取得重要进展，形成大连、独山等3个千万吨级和12个500万吨级炼油厂；产品品种多样化，油品质量和高附加值产品比例明显上升。

2、 下游业务

炼油销售。

截止2006年12月31日，集团炼油厂共加工7.85亿桶原油，平均日加工215万桶。

集团炼油加工厂的原油约82%由勘探与生产板块所提供。

2006年，集团生产了约6832万吨汽油、柴油和煤油，并销售约7490万吨上述产品。

集团积极扩大销售网络，特别是零售网络，充分发挥炼油与销售一体化的互补增值效应。

至2006年12月31日，集团自有、控股和特许经营以及由中油集团拥有并由集团提供监督支持的加油站共18207座。

化工。

2006年，集团共生产乙烯206.8万吨，比上年增长9.53%；合成树脂产量360.1万吨，比上年增长20.96%；合成纤维原料及聚合物产量123.2万吨；合成橡胶产量31.2万吨，下降7.42%；尿素产量357.8万吨，与2005年持平。

天然气与管道。

中国石油是中国最大的天然气生产、运输和供应商，在国内天然气工业中占主导地位，拥有并运营着一个庞大的油气输送管网和储存系统，具有使原油、天然气和成品油的输送、储存和分销等各个环节良好运转的技术力量和丰富经验。

为了满足中国经济发展和政府对环境保护的要求，中国石油计划用10年左右的时间，逐步建成一纵一横贯穿中国的两条天然气管道输送干线和西南、两湖、西北、华北、华东、东北等6个区域天然气管网。

截止2006年，集团的可销售天然气产量中，通过天然气与管道板块销售了12005亿立方英尺。

集团拥有和经营20590公里的区域性天然气管网，其中19662公里的管道由天然气与管道板块运营。

至2006年12月31日，集团拥有和经营9620公里的原油管道，拥有成品油管道2,413公里。

集团已建成投产了多条具有战略意义的油气管线，继续实施油气管网战略布局和建设，使集团油气管网布局更趋完善，逐步实现集团建设完善的全国性油气管网的目标。

二、集团的发展历程

几十年来，中国石油国际化经营经历了先内后外、从小到大、由低到高的成长轨迹，已逐步由单一的合作开采向跨国并购、风险勘探和上下游一体化迈进。

——先内后外。

上世纪80年代，中国石油工业打开国门，先海洋后陆地，引进外资60亿美元，通过对外合作这一窗口，感受到了国际石油工业跳动的脉搏。

——从小到大。

1993年起，先后在秘鲁、加拿大、泰国、苏丹等国建设了几个小项目。

小项目投资不多，风险不大，但却是中国石油开拓国际市场的“敲门砖一个个小项目的历练，积累了从事大中型