中冶长天冶金EPC项目建安工程工程量清0906改Word格式.docx
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从1989年起，原设计院就开始探索承担以设计为龙头的工程建设总承包项目，十多年中积累了丰富的经验和教训，并培养了一批总承包项目管理人才。
2000年，原设计院以中标鞍钢二烧、东烧两套360m2烧结机EPC总承包项目为契机，开始全面向以冶金工程建设总承包为主业的工程公司转型，并于2003年通过整体改制成立中冶长天国际工程有限责任公司，完成了企业的大转型。
而恰恰是从2000年开始，国内的冶金行业经历了前所未有的近十年的大发展，中冶长天由于在同行业中最早进入冶金工程建设总承包领域，并且在市场竞争中牢牢占据了烧结、球团等核心业务的市场排头兵位置，从而抓住了每一个大的市场机会，企业获得了空前的发展。
2009年与1999年相比，企业员工人数增加不到一倍，而合同额却提高了近百倍，综合实力和效益的提升更是无法用简单的数字来衡量，变化之大可谓翻天覆地。
而要支撑这么大的企业转型，进入以前并不熟悉的采购、施工等工程建设领域，在各种管理体制并存的市场中开拓出以设计为龙头的工程建设总承包管理方式的市场空间，并获得巨大的发展，能否全面迅速形成工程建设总承包的核心管理能力，建立适应市场要求、体现总承包特色、具有相对竞争优势的工程项目管理体系，就是中冶长天能否顺利完成转型的各类问题之中最核心、最重要也最为艰巨的课题。
而在这个大的课题中，建筑安装工程分包计价方式又是在当时最基本、最重要也最复杂的问题。
2、中冶长天在建筑安装工程分包计价方式上的探索和总结。
对于建筑安装工程分包计价方式的问题，中冶长天是经过了多年工程建设总承包项目的探索和总结后，才做出了正确的选择。
90年代初、中期在国内建设市场上，建安工程分包基本上是以政府部门颁发的定额加取费标准的施工图预算方式来计算工程造价。
而对于设计院（所）的总承包方来说，在建安工程分包时还有一种较为通行的做法，即按总承包合同价款的分解或按初步设计概算，以固定价格向施工单位进行切块分包。
在实践中，中冶长天对于按施工图预算和以固定价格切块分包两种模式都采用过，但都遇到了很多的问题，甚至有过很深的经验和教训。
在采用施工图预算的方式时，总承包方遇到的主要问题：
一是无法在事先做到心中有数；
二是权利和责任划分不合理，不能合理分担风险；
三是难以在分包价格上体现市场竞争；
四是预算工作量很大。
在采用固定价格切块分包的方式时，总承包方遇到的主要问题：
一是权利和责任不明确，不能合理分担风险；
二是无法对费用、进度、质量进行综合管理；
三是容易陷于项目管理失控的状态。
经过实践的探索，中冶长天认识到采用固定价格切块分包的方式所产生的问题是原则性的，是必须避免的，而采用施工图预算的方式虽然也有一些问题，但通过对其计价方式的改进，这些问题大部分应该是可以解决或改善的。
3、中冶长天在建筑安装工程分包计价方式上的选择和早期开发。
国内冶金行业的工程建设总承包从90年代初开始兴起，经历了较为艰难的起步阶段，直到2000年以前，大都是在较小的规模和范围内发展。
如何真正发挥工程总承包模式本身所具备的优越性，如何在项目管理上体现出专业化工程公司的水平和能力，站在总承包管理的层次上承担起建安工程管理这一必须承担的责任，这是一个必须很好地回答的问题。
否则，就不能在激烈竞争的市场上生存，也就更不用说发展。
对于以设计为龙头的总承包商来说，在EPC总承包管理的三大领域里，设计和采购管理是其本身就具备一定的优势或相对熟悉的地方，而建安工程施工管理则是其最薄弱的地方。
其中最关键的问题就是采用何种计价模式来管理建安工程，很多以设计为龙头的总承包商就是因为这一问题没有解决好而无法在总承包领域取得大的发展。
1996年以后，国内交通行业开始实行按工程量清单的方式进行项目管理，国际咨询工程师联合会（菲迪克FIDIC）的《土木工程施工合同（红皮本）》等文件逐步在国内推广。
国际工程按工程量清单的方式进行项目管理的通行做法给了中冶长天很大的启示，中冶长天认识到可以在国内施工图预算计价体系的基础上通过自主开发，建立适合国内情况的工程量清单计价方式和相应的项目管理体系。
由于当时国内尚未推广使用工程量清单的计价方式，其开发涉及到工程量清单、招标文件、合同文件、项目管理体系文件等一系列工作内容，并且没有太多可以借鉴的东西，所以，中冶长天的这项举动在当时来说是一项具有很大创新意义的自主开发工作。
在2000年的鞍钢二烧、东烧项目中，中冶长天开始探索在建安工程分包中应用工程量清单计价方式。
而在2002年的攀成钢烧结项目中，中冶长天的这套计价方式基本形成了较为完整的工作体系。
（二）、适应国家《建设工程工程量清单计价规范》的颁布和总承包市场竞争的深入，全面构建以工程量清单为基础的冶金EPC总承包项目管理体系。
1、《建设工程工程量清单计价规范》带来的影响。
2005年，建设部等以国家标准的形式颁布了《建设工程工程量清单计价规范》，2008年又颁布了新的修改版本。
这样，工程量清单的计价方式就逐渐变成了国内通行的做法，中冶长天通过自主开发工程量清单计价体系在市场中取得的相对领先和竞争优势很快就要减弱了。
2、冶金EPC总承包项目进入深度市场竞争带来的影响。
2000年开始，国内钢铁冶金行业迎来产能扩大和技术升级的发展机遇期。
很多钢铁冶金行业的设计院都积极的向以设计为龙头的工程公司转型和改制，而中冶长天在当时是当之无愧的先行者和排头兵。
经过大家几年的努力，原本在冶金建设行业基本没有多少影响力的以设计为龙头的工程建设总承包，已经通过在市场中体现出来的巨大竞争优势获得了大多数项目业主的认可，从而在冶金建设行业的各类管理体制中占据了主导地位。
同时，冶金行业内部原来多年的设计业务竞争对手又逐渐赶上，成为中冶长天在工程建设总承包业务上的新对手。
这样，如何不断提升在技术和商务上的竞争优势，保持市场的领先地位，就成为了中冶长天在总承包项目经营和管理中最重要的问题。
在这种情况下，中冶长天再一次主动求变，在自主开发的工程量清单计价体系上进行了深度的二次开发：
（1）适应国家标准的各种要求，对原有体系中的有关问题进行合理调整。
（2）将原来仅用于冶金烧结EPC总承包项目建安工程分包的工程量清单计价体系，全面用于从项目经营阶段的投标报价到项目实施阶段的费用控制的各项工作之中，用于从建安工程费用到设备费用、项目管理费用、设计费用等各项费用估算和控制之中，用于从国内到国外的总承包项目经营和管理之中，用于从冶金烧结专业到球团、选矿、市政、环保等专业的项目之中，形成贯穿于总承包项目经营和管理各个方面的、以工程量清单为基础的项目管理体系。
通过这样的二次开发，中冶长天以工程量清单为基础的项目管理体系大大地提升了《建设工程工程量清单计价规范》在工程建设中运用的范围和深度，保留了企业在成本测算和控制等方面的长处和特点，加强了企业在行业中的先进地位和核心竞争能力，为中冶长天的持续快速发展奠定了最为坚实的基础。
三、成果的内涵
以工程量清单为基础的冶金EPC总承包项目管理体系，有着丰富的内涵：
（一）、以工程量清单为基础：
是指工程内容、工程量和对应的综合单价，是以在《建设工程工程量清单计价规范》的基础上编制的企业内部标准工程量清单的方式来进行核算的，是贯穿于总承包项目全过程的一整套工程费用估算和费用控制的工作体系。
（二）、以冶金EPC总承包项目为对象：
冶金建设行业是建筑业当中一个专业化要求非常高的行业，其设计、设备制造、施工、调试等一般都是由冶金行业专业化队伍来完成，所以其工程量清单和市场价格都有着鲜明的冶金行业特点。
EPC总承包是指总承包企业受业主委托，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、费用全面负责，所以其工程量清单包含了EPC总承包项目各方面的费用。
（三）、以整个项目管理过程为运行空间：
是指在EPC总承包项目的项目经营和项目管理两个大的阶段，在质量、工期、造价、安全几大主要控制工作中，都是以企业内部标准工程量清单为基础来进行各项业务和管理工作，这样形成了一个完整、统一、协调、高效运行的项目管理体系。
四、成果的主要做法
（一）、建立企业内部标准工程量清单计价体系。
这是整个工作中最核心、开发难度最大的部分，是实施工程量清单方式的项目管理的基础。
其开发工作不是简单的把项目清单列出来，而是涉及到整个工程量清单计价体系的全面构建。
建立企业内部标准工程量清单计价体系，中冶长天主要是通过以下的几项工作来实现的：
1、收集具有典型代表意义的总承包项目CAD电子文档等设计文件，形成编制工程量清单的工程内容和工程量的数据来源和数据基础。
2、根据设计文件，编制出包括设备费用、建安工程费用、项目管理费用、设计费用等的标准工作分解结构CSWBS编码。
3、参考《建设工程工程量清单计价规范》等文件，编制出企业内部标准工程量清单。
4、通过多种比较和测算，建立能够真实准确反映市场先进水平、与CSWBS相对应的包含人工费、材料费、机械使用费、管理费、施工利润和可预见风险的建安工程综合单价测算库。
5、通过建立外部资源关系，沟通信息渠道，收集建安工程的人工、材料、机械、定额基价、费用计取等动态价格信息，以及设备价格等信息。
6、通过外部购买和内部开发，搭建起包括外部商业软件和内部数据网络的、统一的工程量清单计价和管理的软件工作平台。
7、通过已完项目实际成本数据的分析、统计等工作，逐步积累起总承包项目工程内容、工程量和工程费用的标准数据库。
8、通过编制内部总承包项目设计估算、概算、预算和投标报价、结算等工作的程序文件和作业文件，规范各项费用估算和费用控制工作。
（二）、建设EPC总承包项目快速准确投标报价的工作体系。
项目经营阶段的工作是以获取总承包项目为目的的，而其中的投标报价是决定投标是否成功的最重要的工作，虽然只是报出了一个总体的价格，但其中综合了公司技术能力、商务能力、管理水平等各方面的现实情况，是体现公司综合市场竞争力、决定项目是否中标最重要的指标。
在国内业主一般都是要求总承包商按工程量清单的方式进行报价，并据此进行总承包价格的商务谈判。
中冶长天通过自身的探索和开发，在内部标准工程量清单计价体系的基础上，建立起了EPC总承包项目快速准确的投标报价工作体系，从而对项目经营工作起到了巨大的支持作用。
中冶长天的投标报价一般是按以下流程来进行：
总承包项目的投标报价一般是在方案设计或初步设计阶段进行编制，其与市场上一般的编制预算进行投标报价，或按招标方所提供的工程量清单报综合单价的方式都不相同，其需要对外报出以工程量清单计算的总承包投标报价，经过业主认可后再按固定总价包干。
同时，一个总承包项目的报价少则几个亿，多则几十个亿，其费用核算工作纷繁复杂，影响因素众多，所以，根据公司的实际成本控制能力，快速准确的完成投标报价工作的综合能力，是中冶长天最为重要的经营工作的基础和保障。
在上述流程中，中冶长天的工作有几个特点：
一是由专业设计人员核算工程内容和工程量，并参考类似总承包项目结算数据进行校验，保证在高阶段能提供准确合理的工程量；
二是先套用成本价单价，核算总承包项目的成本价，并对其进行多种分析和比较，以得到公司内部核准的成本价，然后再在其基础上编制对外报价。
由于中冶长天所承担的总承包项目都是专业性非常强的项目，所以，即使到现在，外部市场上一般的项目业主都没有统一的、适用于这类项目的工程量清单标准，一般都是以中冶长天编制的工程量清单投标报价为基础来核算项目的投资。
所以，中冶长天由于自主开发了企业内部的标准工程量清单计价体系，从而在商务报价上占有一定程度的先机。
（三）、构建公司和项目部两个层面的费用控制工作体系。
中冶长天作为总承包商，在市场获取总承包项目之后，即可组建项目部，来完成项目的实施工作。
公司层面将在投标报价的基础上、同样用工程量清单的计价体系来编制项目首版控制预算，并对项目部下达费用控制和考核指标，项目部的各项工作需要在其指导和控制下进行。
这样，公司管理层和项目部层之间就能在工程量清单计价体系这个统一的平台上共同管理和控制项目。
（四）、搭建企业内部建安工程分包招标的工作平台。
1、编制建安工程分包招标文件和合同文件体系。
中冶长天的招标文件和合同文件先后参考了国际咨询工程师联合会（菲迪克FIDIC）的《土木工程施工合同（红皮本）》、《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，以及《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）等文件，并结合国内工程管理的实际情况和EPC总承包项目特点而编制。
从2000年最初使用的版本到现在的版本，在具体内容上来看都具有很强的创新性、实用性和严密性。
在实际使用中，中冶长天的招标文件和合同文件曾多次得到施工单位和项目业主的高度评价。
2、合理设定分包招标和签定合同工作流程。
按工程量清单方式招标，是指总承包方提供报价项目工程量清单，投标方按清单提供综合单价的报价，总承包方根据综合单价报价选择分包方并签定分包合同的过程。
由于冶金EPC总承包项目有着较强的行业特点，所以中冶长天在建安工程分包招标和签定合同的工作程序上一般是采取如下具体做法。
（1）预先编制项目控制预算和标底。
项目起始阶段，在公司批准的首版预算（即项目费用控制指标）基础上，按公司标准的项目工作分解结构进行费用分解，利用公司工程量清单计价体系平台，编制项目部内部的建安工程控制预算。
项目部内部控制预算，一是作为项目部内部各方面共同的费用控制目标，二是为分包招标提供清单工程量和测算综合单价的标底，三是提供项目部各项管理工作的基础数据。
（2）合理划分分包招标标段。
划分分包招标标段不是一个纯粹的技术问题。
冶金总承包项目的工程子项有其平立面分布和专业施工等特点，合理划分标段可以达到使各个标段都能较好的控制工程成本、并且整个工程均衡实施的目的。
（3）一般采用邀请招标的招标方式。
冶金总承包项目属于专业工程，只有有经验、有管理能力的承包商，才能准确理解综合单价所包含的成本和风险因素，才能在项目实际操作中较好地控制工程成本，所以一般采用邀请招标的方式。
（4）招标之前进行预询价。
对计划邀请的投标单位进行预询价，以提前了解市场行情的变化，并初步筛选投标单位。
（5）开标之后对投标综合单价进行审查、分析、澄清、比较和评价。
技术和商务标同时开标，开标后先进行技术标的评标，并同时迅速组织对商务标中的综合单价进行审查、分析和比较，找出其中存在不合理偏差较大、未响应招标文件报价等问题的综合单价，与投标方进行沟通和澄清。
然后在此基础之上，进行综合的分析和比较，对投标方的商务情况给出较为准确的综合评价。
然后在综合技术和商务评标的结果，合理选择分包方。
（6）定标之后的分包合同谈判。
确定分包方之后，在招标文件和投标文件的基础上形成合同文件，并就尚未确定、需要协商的问题如工程付款额度等与其进行谈判，签定分包合同。
（五）构建EPC总承包项目的进度、质量、费用综合控制工作体系。
中冶长天在总承包项目的实施过程中，将进度、质量、费用三大控制工作紧密地联系在一起，形成了完整的项目管理体系。
中冶长天的主要做法如下：
1、设计工程内容和工程量的控制：
根据公司批准的首版预算，向各设计专业下达其专业工程内容和工程量控制清单。
在施工图设计过程中对及时与各设计专业进行沟通，测算和反馈相关信息，做好设计工程内容和工程量的控制工作。
2、按分包合同审核工程预、结算：
组织项目费用估算和费用控制工程师，按分包合同确定的工程量清单计价原则及时审核建安工程的预、结算。
3、合同计价原则的管理：
对超出分包合同计价原则的有关费用，根据实际情况提出计价方案，与分包方协商确定其计价原则，作为对分包合同的补充。
对合同变更和项目变更的影响进行费用估算，采取变更控制措施。
4、对项目费用、进度和质量风险的分析、防范和不可预见费用的管理：
将隐蔽工程现场签证、设计方案大的变更、现场施工措施、临时用工、工期变更和质量问题造成费用变化、外部关系等特殊费用支出、市场材料价格大的波动等在公司批准的首版预算中未包含的费用内容，作为项目的主要费用风险和不可预见费用支出的管理范围。
对项目费用风险进行预测、分析和防范，并对不可预见费用的支出进行控制和管理。
5、对资金支付的综合管理：
按分包合同核定建安工程予付款的支付和抵扣。
审核分包方建安工程月进度报表，核定其完成的当月工程进度，以及按合同规定应予支付的工程进度款额度。
审核分包方建安工程大宗材料备料计划，核定其材料备料款的支付和抵扣额度。
结合设备费用的支付和设计、项目管理成本的支出情况，对总分包资金收支平衡进行动态管理和控制。
6、对建安工程材料采购的综合管理：
通过市场询价，核定建安工程分包合同中需单独定价的特殊材料的采购价格。
如果工程实际需要项目组现场采购材料，则核定材料采购计划，进行市场询价并采购所需材料，核定其与建安工程分包合同的结算和资金支付的关系。
7、对费用、进度、质量进行综合管理和控制：
严格执行工程资金的支付须经进度、质量、费用三方管理者共同签认的工作制度，对施工分包方进行综合协调和管理，加强内部沟通的广度、深度和及时性。
费用/进度的综合控制：
按赢得值原理，对计划工作的预算费用-BCMS、已完工作的预算费用-BCWP、已完工作的实际费用-ACWP进行测算，按月提供项目费用/进度综合控制的定性和定量的管理信息。
8、工程进度和费用的索赔处理：
对涉及到工期和费用问题的总包方和分包方的项目范围进行管理，就有关问题向项目业主提出索赔报告。
审核分包方的索赔报告，对工期和费用问题予以处理。
9、编制月工程进度报表：
按总承包合同编制月进度报表，经业主批准后作为请款的依据。
编制内部工程进度月报表，向有关各方通报费用、进度、质量控制的执行情况。
10、对费用、进度、质量发生情况的内部监督：
动态监测与分析费用、进度、质量的发展趋势，对偏离计划的任何倾向和发生的非正常状态提出特别报告和控制措施，安排实施整改工作。
（六）贯通EPC总承包项目投标报价和费用控制工作主流程。
通过上述各项工作，中冶长天的EPC总承包项目形成了从投标报价到费用控制的完整工作流程。
通过这样的工作流程的贯通，形成了投标报价和费用控制工作的数据共享和互相控制，形成了两阶段工作的合理循环。
而各项工作的共同基础，都是企业内部标准工程量清单计价体系。
（七）、以工程量清单为基础的冶金EPC总承包项目管理体系的主要特点。
1、完整严密的工作体系：
以企业内部工程量清单计价体系的开发为基础，又开发出适用于上述各类项目经营和项目管理工作的一系列工作文件。
既借鉴了国际工程的通行做法，又考虑了国内项目管理的成熟经验和实际情况，在多个方面体现出较强的创造性，具有很强的实用性、可操作性。
并且随着国内项目管理理论和实践的不断发展，这套工作体系也在持续的改进之中。
2、以工程量清单的计价方式，将费用、进度、质量三大控制连接成为一个有机的整体：
总承包方按完成的质量合格的清单工程量核算和支付分包方的费用，分包方干多少活拿多少钱，双方在项目管理中的关系在这个基本原则上得到理顺。
工程量清单的计价，操作过程相对按定额计价要简要、明确很多，工程核算和支付与工程进展大体可以做到同步，确保了费用、进度、质量三大控制的同时进行。
3、合理划分项目管理中总承包方和分包方双方的责任和风险,并促进分包投标方的合理竞争：
基本原则是将包含设计、设计变更、现场签证等工程量的责任由总承包方承担，将实际操作中的人、材、机消耗、施工方案、施工措施、各类工程取费以及相关的其他工程风险的内容归并到综合单价之中，要求分包方按此原则报价并承担责任。
这样，总承包方和分包方各自承担自己熟悉的、可以控制的那部分成本，责任和风险共担，大大减少了分歧和争议。
4、结合总承包项目的专业特点，形成各类专业的工程量清单：
每一个工程量清单项目都包括项目编码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量计算规则和工程内容等。
结合项目管理的实际情况，适当对工程量清单的项目进行拆分、综合和归并，使之既与工程实际成本发生的情况尽量吻合，又便于工程造价的核算。
考虑到预设的工程量清单项目难于涵盖全部工程内容，在合同文件中规定了例外部分按定额加综合系数的补充计价方法。
5、强调在分包合同与总承包合同之间的费用等关系上保持互动和平衡：
总承包合同包含了设计、采购、施工、开车等综合的内容，建安工程、设计、采购、开车等内容之间紧密相连、互为条件。
业主、总承包方和分包方在总承包项目的费用以及质量、进度等方面都应达到一定的综合平衡，在这种平衡中就能得到好的工程建设成果。
6、结合工程操作实践和市场分析等，逐步积累和建立各类项目工程量清单的综合单价成本测算定额体系,加强对建安工程施工分包方项目管理能力和成本控制能力的考核：
施工分包方承担的综合单价，包含了量、价、费和多种风险的综合因素，并有很大的专业性特点。
总承包方能否对综合单价的成本、利润和风险做到心中有数，在综合单价的层次上把握好项目控制的度，是其能否有效控制好工程的关键因素。
通过在招标中合理选择承包商，做到合理竞争，合理定价，按照总承包项目技术特征来管理工程，可以达到质优价廉的效果。
7、加强对不同规模的总承包项目工程量数据上的积累：
如360m2、280m2、198m2烧结机工程等，这样可以根据这些数据较为准确的提供招标工程量清单，并且按签定的分包合同综合单价较为准确地测算分包合同总价款，一定程度的做到心中有数地开展项目管理
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