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34.领导者权力的五种来源
35.控制的定义
36.控制的过程
37.控制的类型
38.控制的方法
第一章管理与组织导论
一、管理及其具体含义
管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：
（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制；
（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。
（3）管理活动强调效率和效果。
效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；
效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
二、管理的职能
1）计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2）组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
3）领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
三、管理角色（09简述）
管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
1）人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：
是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：
负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：
维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2）信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：
寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：
向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3）决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：
在主要的谈判中作为组织的代表。
四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）
管理者：
管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；
人际技能指处理人际关系的技能；
概念技能指洞察企业与环境的技能。
管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
1）基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。
2）中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作；
3）高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等；
管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。
对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。
对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。
对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。
尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。
但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。
五、管理者工作的变化
当前随着经济的发展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较以前有所变化，如日益重要的顾客和创新越来越受到关注和研究。
六、组织的特征（06简述）
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
其基本特征为：
1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。
2）每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。
3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
七、管理和领导的联系与区别
领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。
领导不同于管理，两者既有联系又有区别。
联系：
①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；
②都属于组织活动；
③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；
④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。
区别：
①范围：
管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；
②作用：
管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；
领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；
③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；
④功能：
管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。
效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
八、作为管理者的回报与挑战
回报：
1、创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力2、有机会进行创造型的思考和运用想象力3、帮助他人发现工作的意义和完成工作4、支持、教导和培养其他人
5、与多元化的员工一起工作6、得到组织以及社区的承认和地位7、发挥影响组织产出的作用8、得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬9、组织需要优秀的管理者
挑战：
1、从事困难的工作2、可能要承担更倾向于文案而不是管理的职务3、需要与各种人打交道4、通常只能借助有限的资源完成工作5、在混乱和不确定的情况下激励工人6、成功融合多样化的群体的知识，技能、抱负和经验7、成功取决于其他人的工作绩效
第二章管理理论
一、管理理论
管理理论大力发展由两个事件推动：
《国富论》的劳动分工，工业革命的机械代替人力。
二、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。
中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。
科学管理理论的特点是：
①工作定额原理；
②操作方法和工具等的标准化原理；
③差别计件工资制；
④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；
⑤能力和工作相适应等。
科学管理理论的缺点是：
把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性。
科学管理理论的四条原则：
①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；
②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；
③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
三、一般行政管理理论
一般行政管理理论的代表人物是法约尔和韦伯。
包括法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。
法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，并提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。
韦伯提出官僚行政组织，其特征是具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。
韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。
官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
五、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。
组织行为是指组织中人的行为。
组织行为理论的要点是：
①职工是社会人；
②企业中存在非正式组织；
③新的领导能力在于提高职工的满足程度。
组织行为理论以霍桑研究为代表。
霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；
②群体对个人的行为有巨大影响；
③群体工作标准规定了个体个人的产量；
④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
七、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。
权变理论强调四个变量：
①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。
权变理论可以描述为“如果……，那么……”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。
因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。
第三章组织文化环境
一、管理万能论，管理象征论
对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。
管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1）关注细节：
即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2）成果导向：
即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
3）员工导向：
即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4）团队导向：
即围绕团队而不是个人的程度；
5）进取性：
即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6）稳定性：
即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7）创新与风险承受力：
即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：
创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。
三、组织文化对管理实践的影响
组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：
1）对计划的影响：
包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。
2）对组织的影响：
对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。
3）对领导的影响：
对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。
4）对控制的影响：
对雇员的授权程度、对绩效的评价标准取向和对预算超支的反响。
四、环境对管理者的影响（05判断分析）
（1）环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，一般环境包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
（2）管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。
环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。
变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。
复杂程度是指组织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。
（3）环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。
五、管理与组织环境的关系
管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导和控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含以下几个方面的含义：
管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
管理活动既强调过程又注重结果，即效率和效果。
在效率和效果之中，效果是本，效率是标，有效地管理需要标本兼重。
组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或者力量。
应该说一切外部环境都会对组织活动带来影响。
按照环境因素是对所有相关组织都有影响还是仅对特定组织具有影响，区分为一般环境因素和具体环境因素，具体如下：
一般环境是组织的宏观环境，主要包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、人口环境、技术环境等。
具体环境是指组织的微观环境，主要包括顾客、供应商、竞争者及压力集团。
管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。
管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。
没有一种管理方法是万能的，不同环境要求不同的管理方法。
组织对环境的适应是能动的、积极的。
组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。
第五章社会责任与管理道德
一、社会义务和社会响应（05名词解释）
社会义务是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。
但是如果企业只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。
社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。
第六章制定决策
一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述）
决策假设前提包含三个观点：
理性、有限理性和直觉。
1）理性假设：
理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
它是建立在“经济人”假设基础上的。
理性决策要求问题是清楚的、目标是单一的且清楚定义的、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰的并且不变的和稳定的、不存在时间和成本等因素。
决策者会将每一种方案，在不同的自然状态下的收益值和损失值计算出来，经过比较后，按照决策者的偏好，选出最佳者。
2）有限理性假设：
虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。
有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3）直觉决策假设：
直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
在实际工作中，由于信息通常是很难完全、充分地掌握，虽然在有些时候，我们可以通过经验技术等在一定程度上预测到可能发生的收益，但是，很多时候对于收益的预测只能在某个概率程度，而不是精确的。
那么在实际工作中，就应该采取一个“满意”标准。
因为“最优”虽然很好，但是因为受到很多条件的约束，经常不容易达到。
二、决策制定的过程（05简述、判断分析）
决策制定过程包括八个步骤：
1）识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2）确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3）为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4）开发被择方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5）分析备择方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6）选择备择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7）实施备择方案。
将选定的方案付诸实施。
8）评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
三、决策风格（06简述）
决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉；
另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：
命令型、分析性、概念型和行为型。
1）命令型风格：
具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
命令型的决策制定较快，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少量的方案。
2）分析型风格：
具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。
这类决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。
3）概念型风格：
这类人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创新性方案。
4）行为型风格：
这类人和其他人相处的很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议的方式进行沟通，更容易为他人所接受。
四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）
1）合理决策对应制定决策中的有限理性观。
该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性的假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。
由于管理者不可能分析所有的决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。
2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：
1问题和决策类型的影响：
问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。
对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。
所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。
结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。
非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。
这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。
实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策问题是主要程序化和主要非程序化。
2管理者制定决策时可能面对的条件：
决策制定时面临的条件有三种：
确定性、风险性和不确定性。
在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策，但这种条件多属于一种理想化的特征。
在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。
在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。
3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。
五、决策类型
1、结构良好问题和程序化决策，遵循程序（指相互关联的一系列顺序步骤）、规则（一种明确的陈述，用于遵循和确保一致性）、政策。
2.结构不良问题和非程序化决策
第七章计划的基础
一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析）
计划是管理的重要环节，是管理职能中的第一项。
计划是指：
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。
计划的四个目的或作用：
给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。
没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；
降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；
减少活动的重复和浪费。
当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；
计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。
在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动。
计划的类型：
按照计划的广度：
分为战略性计划和运营性计划。
战略性计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。
战略计划覆盖的期间较长，覆盖的领域较宽，同时，战略计划还包含目标的构建；
运营计划是要定义实现目标的途径，并且趋向于覆盖较短的时间。
按照计划的时间：
分为长期计划和短期计划。
长期计划是指超过3年的计划，短期计划是指一年或短于一年的计划。
介于二者之间的可以归入任一种计划。
按照计划的特殊性：
分为方向性计划和具体的计划。
具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划。
它具体陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。
方向性计划是灵活的，只是设立了一般的指导原则，并不限定具体行动。
按照使用频率：
分为一次性计划和持续性计划。
一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的；
持续性计划包括政策、规则和程序。
长期计划是指超过3年期的计划。
由于环境的不确定性，管理者在制定计划时应该既具体又灵活，特别是对于长期计划，虽然表面上两者
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