行动学习应用案例典型行动学习项目的设计与管理Word下载.docx
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定义实现目标后的情景——即定义何为成功；
向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；
实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员；
【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】
三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（WorldInstituteofActionLearning）才做出这个决定的。
在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。
三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。
三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成果报告。
包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。
三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标：
培养未来的CEO和高级管理人员，
解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，
与国外竞争对手进行比较并领导公司，
组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，
协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。
三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。
步骤二——组建项目管理组
设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。
在对组织内高层管理者的参与度和支持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。
行动学习项目管理组要起到三种作用：
协调高层推动、项目支持，以及项目管理。
上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。
协调高层推动
行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。
更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。
所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。
由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。
对项目的支持
项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。
这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。
项目管理者
项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。
其中包括制定与项目目标有关联的计划。
一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。
【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】
克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。
协调公司执行委员会
公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。
在组织面对无法预测的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。
为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。
每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。
克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。
项目发起人
项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。
随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。
发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。
发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。
在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。
项目管理者负责项目的整体质量；
理顺各方职能；
以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。
他还要负责对项目进行评估和报告。
项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；
管理预算、活动以及通信；
同时还要充当该项目各角色之间的联系人。
催化师
催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。
步骤三——项目设计
一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：
1．
对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？
如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。
最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。
2．除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？
行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。
例如IBM公司利用行动学习“打破资源地窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。
波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。
诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能
3．如何辅导行动学习小组？
成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。
催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。
强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。
通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。
4．
行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？
根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。
在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。
高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。
短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。
长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。
5．行动学习如何融入其他一些组织元素？
行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。
6．小组成员何时何地举行会晤？
是否所有的会议都是在线的或虚拟的或使用某种链接来完成？
确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。
如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。
周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。
【波音公司的全球领袖计划】
全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。
为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：
最关键的：
配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。
很重要的：
形成策略、鼓励开放有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。
重要的：
强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。
以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。
行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。
GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标：
像一个全球性公司一样工作；
理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯；
评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力；
评估各个国家/地区的商业机遇，以及
掌握与国际合资企业以及伙伴的合作机遇。
所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。
此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。
项目被分为3个阶段：
启动介绍、外出考察、报告及答辩。
介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。
这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。
这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。
此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。
第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。
参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。
这一部分结束大约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。
参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。
在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。
在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。
第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。
在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。
人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。
所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要技巧。
步骤四——确定和定义所要解决的问题
选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。
让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。
因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要、有价值的，而且要给出明确的时间框架。
在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策：
1.
哪种类型的问题应该被选择？
对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。
与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题都可以考虑选择。
那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，或要在某个日期之前迅速解决的紧急的小问题都是可以考虑选择的。
无论所选择的问题是什么，都应该授权行动学习团队来进行策略制定和执行。
2.
哪些人应该来选择这些问题？
通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。
还有一种混合的选择方法可以用来确定和选择合适的行动学习问题，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。
问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越应该为众人所知。
例如，在上述波音公司的GLP项目中，所有问题最初都是由人力资源部门选择的。
尽管如此，波音公司的执行委员会认识到行动学习团队能够执行高质量的战略行为，于是就决定将未来项目的选择权交给了行动学习团队。
3.
谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题/项目？
问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。
如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题来进行介绍，并回答提问。
然而，有些情况是，问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会减弱团队探索创造性的答案或发现问题根源的自发性和积极性。
在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。
当然，如果问题的实际影响方成为了行动学习团队的成员，那么他或她就会对问题的解决非常感兴趣，而且会非常强烈地想要执行所提出的方案。
4.
问题的哪些方面应该被介绍？
要在所提供的信息之间做到平衡，不要太少（信息太少的话，组员们会觉得没有目标），也不要太多（太多的话，组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。
因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：
该项目的背景是什么？
组织如何检验项目小组成功与否？
能为小组提供哪些重要的相关信息？
商业/战略计划？
营销计划？
竞争对手的信息？
财务成果和计划？
检验标准数据？
在业务范围内，小组要与哪些关键的人会面？
谁应该负责安排这些人与项目小组见面（比如，营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？
如何能够帮助项目小组与重要的利益相关方见面？
谁将安排这些会面？
项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道——比如顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门？
5.
问题需要在多长时间内解决？
与这些问题有关的决策制定和任务执行通常要在一定的时间范围内完成。
如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。
如果决策要在下一周做出，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余都举行会议。
如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来进行会面了。
【德意志银行的行动学习项目】
在上世纪90年代晚期，德意志银行在其业务、成员结构以及公司文化方面面临一场巨大的变革。
组织按照以下步骤来考虑进行这些重要的改变：
部门产品线进行重新配置，在结构上从区域经营转向全球化经营，·
在领导结构上从多国领导转向全球化领导，获取数家美国企业极其领导模式，以及将公司官方语言从德语转化为英语。
对于应对这些挑战来说，发展领导能力是非常重要的。
德意志银行认识到，现有的领导能力培训课程只是针对个人的发展，而非组织。
这样必然导致新的技能无法被广泛用在实际工作或应对业务挑战中。
此外，脱产的培训成本高昂而且只增不减。
为了寻找一种既能培养领导能力又能解决各种挑战的工具，德意志银行选择了行动学习，因为行动学习在及时学习和自我学习方面效率很高。
在重要的业务挑战被确定之后，为期6个月的行动学习项目开始了。
公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。
这些问题要符合以下四个标准：
对银行来说具有战略上的重要性；
重要组织变革的潜在依据；
本质上要是战略的，而非战术的；
以及·
要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会。
20名参与者被挑选出来。
在对他们进行了2天的行动学习介绍之后，他们被分成4个小组，每6-8周召开一次会议，以解决他们的问题。
项目的最后2天包括行动的陈述报告，以及汇报那些可以应用在德意志银行今后工作上的学习经验。
项目被认为非常成功，公司提出的每个问题都非常有创意的、有效的得到了解决。
在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅是在研讨现场的引导，在整个项目过程中发起、选题、组建小组等环节都会影响到整个项目的成功。
以上我们从前四个步骤介绍了行动学习的实施，下一期我们将会从后面六个步骤结合案例详细阐述如何在组织内成功实施行动学习。
（待续）
步骤五：
组建行动学习团队
理想状态下，行动学习小组应该由4-8名成员组成。
他们的背景、经历、人格类型（如MBTI、学习风格）以及偏好最好各不相同。
通常在组建行动学习小组时，如果条件许可，可以为小组成员做MBTI职业性格测试或者学习风格测试。
这可以帮助项目管理者更好地组建行动学习小组，也利于小组成员之间更好的合作。
可以参考以下两种方法来组建行动学习小组。
由组织提名指派
许多行动学习小组都是由组织提名的经理和员工组成。
通过指派提名的方式组成的长远多样化小组，比较容易实现工作表现、性别、文化背景、年龄、人格等方面的平衡和多样化。
自我申请
如果小组要解决的问题已经设定好，参与项目的人员可以根据自己的喜好来选择议题并加入。
组成小组之后，项目管理者可以再根据多样化的因素，平衡组员构成。
这种方法利用了提名者的兴趣，但不能保证每个人都能如愿做出第一选择。
步骤六：
建立和保持团队的士气和动力
当项目开始执行之后，帮助小组建立与保持团队的士气和动力是项目管理者的一项重要任务。
对于小组来说，当他们进入到问题解决的正式阶段后，工作热情的降低将是很正常的情况。
如果行动学习项目的整个时间为3~4个月，且间隔1-3周才集中学习一次的话，那么要使参与者对行动学习项目持续保持热情将是非常困难的一件事，特别当他们身处一个更大的领导力培训项目中时更是如此。
【史密斯油田国际服务公司高级领导力（SLDP）培训】
史密斯油田国际服务公司以行动学习为基础的高级领导力培训项目（SLDP）。
其中的行动学习分为三个阶段、跨度为8个月。
项目启动后，项目举行全球小组成员的三次面对面会议。
第一次会议标志着SLDP项目正式启动。
高级执行官对各小组讲话，表明改变和加强领导力培训的重要性。
最初3天集中而有目的的日程安排可以增强小组与成员的凝聚力。
第二次会议要在项目启动三个月后召开。
在参加会议之前，参与者们提供了一份书面的项目概要。
在第二次会议结束之后的几个月时间里，各小组越来越关注项目的截止时间。
要在规定时间内达成项目目标是这段时间里的一个重要挑战。
在这个阶段中，催化师会通过鼓励小组成员直面已出现的矛盾、关注目标以及赞扬期间所取得的成绩来解决士气问题。
在第三次会议中，辅导的重心转向人际关系。
辅导技巧、不同年龄段的人员管理、汇报演讲技巧是这次会议的议题。
此时安排汇报演讲技巧的辅导是为了帮助行动学习小组准备第4天会议要进行的陈述报告。
步骤七：
保持高层参与和支持
保持高层的参与和支持是行动学习项目成功的一个重要因素。
有很多行动学习项目在刚开始的时候被组织高层采纳和支持，但随后因为失去高层的重要支持而无法进展。
其中的原因包括业务需要、未预料到的商业挑战以及缺乏对行动学习程序的理解。
业务需要
业务需要会使项目成员把精力投向日常业务，降低对行动学习项目的关注和参与。
但是业务需要并不一定就是项目的障碍，相反高层自己对这种状况的态度才是最重要的。
只有高层鼓励参与者们进行思考实践，才能保证行动学习顺利运转。
这些实践行为才是行动学习各项要素中的中心成分。
但一些顽固的高层认为参加行动学习小组活动，会分散组织内员工的精力，影响到业务。
因此，这些小组成员的参与度必然会降低，进而影响到项目的质量。
未预料到的商业挑战
未预料的商业挑战会消耗高层的时间和注意力。
在克莱斯勒公司执行行动学习的第一年里，一项计划上的失误导致了过度投资。
危机发生之后，作为发起人的高层领导几乎一直与他们的小组保持着对话。
但这些对话有时并不那么愉快，因为许多问题都无法得到清楚的解决方案。
缺乏对行动学习程序的理解
你只要花上不到一小时的时间就可以了解最为复杂的行动学习领导力培养体系，但要真正理解这种简单的程序如何发挥作用却要多费些时间。
如果缺乏对行动学习程序的理解，那么就会导致任务角色不明、错失辅导机会，最后逐渐失去执行官的支持。
在多个行动学习小组同时运转的组织内，有可能获得为数众多的催化师、项目团队成员以及发起人对项目的支持。
在执行各项行动学习方案时，最重要的一点是要选择一种能够支持行动学习的方式。
详细来说，这意味着需要为催化师、发起人和项目团队成员提供能与每个小组分享的机会，并让他们感到更有信心。
步骤八：
解决方案的汇报
当行动学习项目进入到最后阶段时，逐渐迫近的最后期限会使得大家的紧迫感增加。
各小组将注意力集中到完成数据的收集、分析测试结果、准备提出建议，并准备一份执行报告和陈述。
最后陈述的准备工作将会非常复杂。
在有些组织中，行动学习小组会在某个协商好的时间单独地向其执行发起人提出建议。
在另外一些组织中，所有的小组都要向同一个执行官团队做汇报陈述，而且每个小组的陈述相隔一天。
如果在一天内要进行4场或更多的陈述，那么议程一定要妥善安排，确保执行官团队能很好地了解每个小组的意见，并能够对他们提出疑问。
小组的准备工作：
我们为项目参与者准备了一份大纲，他们可以用它来组织最后的陈述报告。
最后的陈述报告可依照以下的大纲。
你要告诉他们什么。
确定3到5个关键信息，用简洁明了的句子表达出来。
比如案例、财务报表和其他统计数据、解释、比较、来自专家或客户的引用语。
告诉他们你是谁。
介绍你的团队和成员（包括发起人和催化师）。
感谢那些为你的小组提供重要帮助的人。
讲述一个论据。
用解决潜在障碍的方法讲述你的论据，并说明该项目对组织的策略、洞察力或价值的重要性。
回答这样一个问题：
“为什么我们会对现在的状况不满？
”
为所提出的方案提供一份简明的摘要。
组员可以讲述方案的目的、项目的目标、项目的范围、完成项目所需要的大致时间、关键的项目组成员、总体的预算和成本等。
提供商业论据。
展示投资回报率（ROI）、资金流向以及其它商业计算。
为评估提案制定相应的程序，包括完成目标的最后期限。
为所需成本和资源提供真实的评估。
评估内容应该包括人力资源方面、技术能力方面、
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