建立有效的现代企业激励机制Word格式文档下载.docx

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中国入世后，随着对外开放力度的不断加大、市场参与者的逐渐增多，企业对优秀人才的争夺将更趋白热化。

人是生产力第一要素，人才是企业生存与发展的关键。

经营之神松下幸之助曾明确指出：

经营始于人也终于人；

日本著名企业京都陶瓷创办人稻森胜夫说：

“无论是研究发展，还是公司管理或企业的任何方面，活力的来源是人”。

但对企业资产增值的贡献度不完全由人具有的能力或水平决定，要取决于其发挥自身能力的努力、积极性和主动性。

努力、积极性和主动性劳动者个体所具有良好品质，是劳动者个体自觉自愿发挥自己能力的贡献程度和趋向性。

从心理学的角度来看，努力、积极性和主动性主要是指人的行动的心理动力。

要发挥员工的积极性和主动性，提高员工的努力程度，关键在于企业是否具有激发一套完善而又行之有效的激励策略和机制。

充分调动人的积极性，充分发挥他们的聪明才智，企业才能在困境中求生存，在市场竞争中求发展，企业才能在拼搏中激流勇进。

可以说人才的数量只是一个企业具备了生存与发展的前提，对人才这一概念的理解除了在人才的数量上应具备一定的规模外，更重要的是对人才进行有效地利用和开发，真正体现人才对企业生存与发展的价值和意义，这才是人才的真正涵义和真谛所在。

因此，建立一套符合企业的实际情况、完善而有效的现代企业激励机制，是企业生存与发展的必然选择。

3．现代激励理论的研究与发展提供了理论基础

自上世纪二、三十年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度、不同的层面研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。

激励理论主要包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论以及综合激励模式。

内容型激励理论，着重研究激发动机的诱因。

由于理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，故又称为需要理论。

主要包括：

马斯洛的“需要层次论”、赫兹伯格的“双因素论”、奥德弗的“E.R.G理论”以及麦克利兰的“成就需要激励理论”等。

过程型激励理论，主要研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。

这类理论都试图从弄清人们对付出努力、功效要求和奖酬价值的认识，来达到激励的目的。

弗罗姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等

行为改造型理论，着重研究激励的目的的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。

“强化理论”、“归因理论”、“挫折理论”等。

综合激励模式是由罗伯特·

豪斯（RobertHouse）提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了。

豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用；

突出了完成工作任务内在的期望值与效价；

兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。

对于激励理论的研究，我国管理学家、心理学家也取得了一定的成就。

如：

我国熊川武的全面激励理论和俞文钊的同步激励理论。

其中熊川武的全面激励理论吸收国外各派激励理论的长处，把内、外激励因素归纳为一个系统。

全面激励系统内人、时空、方式与内容各个因素，做到全员激励、全程激励、全因素激励。

激励理论的研究和发展及其在企业管理实践的应用，为企业管理者和经营者建立有效的现代企业激励机制提供了充足的理论基础和实践经验。

二．建立现代企业激励机制的策略

（一）．建立有效激励机制的原则

1．激励机制的出发点是满足员工个人需要

人具有社会性也具有经济性，人的这种特性决定了人的需要具有多样性、多层次性和发展性。

从人的需要特性出发，企业在构建激励机制时应有针对性地设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要、社会性需要和生物性需要。

2．激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性

企业构建激励机制是为了提高企业员工的工作积极性和激发员工的工作热情，其最终目的是为了实现组织目标。

根据专家的研究，受到充分激励的员工其潜能可以发挥80%左右，员工的工作效率高，创新意识强。

激励机制的建立要用一个组织目标体系来指引个人的努力方向，谋求组织利益和个人利益的一致，使个人目标和组织目标一致，充分激发和调动员工的工作积极性。

3．激励机制应具有降低绩效成本功能

企业是以盈利为目的的经营单位，充分权衡投入与产出相互关系，追求以较少的成本获取较大的利润。

企业所采取的激励机制需要企业投入一定成本，支付一定经济费用，这一成本或费用又称为绩效成本，当绩效成本等于或高于绩效本身时，激励机制对企业毫无实际意义。

激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致，企业所构建的激励机制对企业的生存与发展才有实际意义和作用。

4．物质激励与精神激励并举

根据心理学的研究表明，人的需要具有多样性及其需要的满足过程也是呈现多变性，社会个体既有物质上的需要也有精神上的追求。

因此企业在构建和实施激励机制的过程中，应能充分考虑到人作为社会个体的特性，努力做到物质激励与精神激励并举，使物质激励与精神激励两者协调运用，实现激励效应的最大化。

因此，在构建企业激励机制时，应充分考虑到“两条腿走路”，物质与精神两方面兼顾，不能厚此薄彼。

正如世界杰出的经营人通用电气公司董事长兼总裁杰克·

韦尔奇说：

“精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可”“金钱和精神鼓励应双管齐下”。

（二）．有效激励机制模式的构建

企业所构建的有效激励机制必须是能够满足企业中不同层次员工的不同需要，对企业的所有员能起到激励作用，能激发他们的积极性和努力程度。

一般来说，一个企业的员工可以分为二个层面：

一是基层员工，二是管理层的员工。

处于不同层面的员工虽然具有共同的特性，但由于在企业中所处的地位和其所发挥的作用不同，他们的需要和追求也必然有不同之处。

因此，企业经营者和管理者应能从不同层面的员工出发，针对他们的不同需求，运用现代企业激励理论构建企业的激励模式，确保企业激励机制的有效性。

1．面向基层员工的激励模式

基层员工指在企业计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。

在具体企业生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。

据学者的研究和企业的管理实践发现，处于企业基层的员工，在他们的众多需要中物质需要比重较大，物质需要的满足在短期内对激发他们的积极性有更大作用，这是和基层员工所处的生存环境有着密切的联系；

但物质需要的满足并不是基层员工唯一追求，作为社会的个体他们也同时存在多种的需求，这是人的本性。

因此面向基层员工的激励模式除了在物质层面的需要做文章外，还应为基层员工满足其他层面的需要提供条件与途径，这是保持激励机制的激励作用具有持久性根本所在。

模式一：

物质激励。

物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，提高他们的积极性。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。

负激励，如罚款等。

企业可以设立富有吸引力的薪金制度、福利制度、薪金晋级制度、工龄工资制以及社会保障金制度等制度来满足基层员工的物质需要，达到提高他们积极性的目的。

根据需要层次理论、成就需要理论等需要理论的研究，物质激励的激励作用是短暂的。

而且物质需要并不是基层员工的唯一需要，“金钱”也不是万能。

物质激励在实行中也存在缺陷与不足。

美国管理学家皮特（TomPetes）曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。

因此，在实施物质激励时应注意把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

模式二：

精神激励。

精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。

精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：

一是目标激励。

企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。

实施目标激励，首先使员工更加了解企业，了解企业的长远目标、中期目标和近期目标，了解己在目标的实现过程中应起到的作用。

其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，两者具有一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。

个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高悉悉相关。

这样，员工就会对企业产生强烈的感情和责任心，就能自觉地关心企业的利益和发展前途，自觉提高工作的积极性。

二是工作激励。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?

”时指出“工作的报酬就是工作本身!

”这表明工作本身具有激励力量。

雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。

依据这种假设，为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。

三是参与激励。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

四是荣誉激励：

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。

荣誉激励成本低廉，但效果很好。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

模式三：

情感激励。

情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪和工作热情。

人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。

情绪具有一种动机激发功能。

因此，管理者不能以监工的面孔出现在基层员工面前，不能高高在上，而应努力创设良好的工作条件、生活环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，增强企业对员工的凝聚力和向心力。

模式四：

学习与培训。

学习培训是企业为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境和发展空间。

对于企业员工的学习与培训，许多公司企业往往只关注企业的高级管理人才和技术员工的提高与成长，而对基层员工则关注不多甚至没有将基层员工的学习培训列入企业管理范畴之中。

占公司企业员工大多数的基层员工素质的高低也是制约公司企业发展前景的重要因素。

经营者和管理者应从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，形成一套完善的员工培训体系，加强对基层员工的学习与培训对减少熟练员工的流失和降低公司企业经营成本是有利的，也为基层员工的成长与进步及其自我发展的实现创设了条件。

因此公司企业的经营者与管理者除了对基层员工进行岗前学习与培训外，还应根据基层员工在公司工作年限及其工作成绩状况，提供在岗学习、培训、提高的机会和条件，对于基层先进员工的学习、培训、提高的费用公司可提供部分或全部资助并为他们的发展与晋升开设通道。

管理实践证明，将基层员工的学习与培训列入公司企业的福利构架之中，能极大地提高在基层员工的工作满意度和对公司的忠诚度。

2．面向管理层员工的激励模式

由于企业管理层的员工在公司企业中具有较高的地位，他们对公司企业的生存与发展起到至关重要的作用，因此面向管理层员工的激励模式必须能有效将他们的前途与企业的发展捆绑在一起，体现出一种依存关系，形成利益的共同体，一荣俱荣，共同进退。

因此对于管理层员工的激励除了提供满足他们自我发展和实现自我价值的途径外，可以参考现今公司企业的流行做法设立年薪制、期权制、股票期权制（ESO）三种激励模式。

这三种模式既有利公司企业的发展，实现公司企业的预期目标，也是管理层员工价值体现的最好形式。

年薪制。

年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度，一般包括基本薪金收入和风险收入两部分。

基本薪金按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；

风险收入则依企业资产的保值增值率、利润率、职工平均工资增长率、产品市场占有率等一系列主要及辅助经济指标的完成情况来确定。

作为一项新的收入考核管理制度，它比传统的工资奖金制度有很大的进步。

年薪制结构中含有一定比例的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度。

但年薪制在实施过程中也存在不足，最主要的就是只把年薪收入与企业当期经济效益挂钩，极为容易诱发经营者的短期行为，为追求眼前的经济利益而不考虑公司企业长期发展目标，出现弄虚作假现象，损害企业的持续发展和资产所有者的长期利益。

　期股制。

期股激励是指经营者在一定期限内，购得、奖励适当比例的企业股份，并需一定期限或任期届满后逐步兑现的一种激励方式。

经营者期股的获取方式主要包括三个方面：

一是在一定期限内，经营者用现金或用分期付款、贴息贷款等方式以约定价格购买股份；

二是通过设置经营者岗位股份（干股），由经营者获得；

三是经营者获取特别奖励的股份。

期股激励作为一种重要的产权激励手段，将企业经营者的收入与企业经营业绩直接联系，经营者拥有期股，将以企业所有者的身份致力于企业的发展，会努力减少企业的非生产性消费，尽量降低企业内部的运作成本，有利于激发公司管理层员工的积极性，有利于吸引和留住公司企业的高级管理人才。

而且期股制能较好地克服年薪制在长期激励方面的缺陷，是一种既有利于企业发展又能提高管理层人员积极性的良好激励方式。

股票期权制（ESO）。

经营者股票期权（ExecutieStockOption,简称ESO），指的是企业资产所有者以合同方式赋予经营者一个权力，约定经营者可以在预定的时间内以事先约定的价格购买一定数量的公司股票，但这种权力必须经过一定时期才能行使。

如果该期间内公司经营有方，使公司的股价升值，则经营者就可以通过股票差价获得收益；

反之，如果经营不善，导致公司股票的市价低于当初的授予价，则经营者将无法获利。

由于公司经济效益的好坏直接关系到其经营者能否通过行使ESO获得个人利益，因此，经营者会力争提高公司的长期竞争能力、效益能力，追求公司长期经济效益最大化。

起源于美国的ESO，目前已被许多市场经济发达国家和地区使用。

有资料显示，目前全球企业500强中，有近90%的公司已在其高层管理人员中实行了这种制度。

三．运用激励机制应注意的几个问题

1．激励对象的范围宽度要适中

为了保证企业经营者和管理者所建立的企业激励机制能有效地起到激励的作用，充分提高员工的积极性，被激励对象必须保持在一个科学、合理的范围宽度之内，符合“正态分布”的原则。

被激励的对象范围如果太过集中或太过于宽泛，企业为提高员工积极性而建立的激励机制作用将会降低或失效甚至导致意想不到的负面影响。

如果被激励的对象过于集中，激励的焦点只是关注在某群人或某个人的身上，势必在企业管理中形成“马太效应”，是少部分人的优惠政策，对大部分人来说激励成了“水中月，镜中花”，是“空中楼阁”；

因为过分集中的激励而在企业中树立起“榜样”、“模范”，却大大挫伤了大多数人的积极性和他们的希望。

如果激励过于宽泛，就意味着激励的标准太低，也就贬低了激励的价值；

如果激励成了“你好我好大家好”“人人都有奖”的摆设，是“平均主义”，激励机制将失去其存在的意义和价值。

2．激励措施与方法应有透明度和公开性

激励措施与方法应有透明度和公开性要求企业的管理者或领导层必须具有民主的作风，在制订激励机制的措施与方法之时，能就有关的激励措施、奖惩标准征询企业员工的意见，让企业员工有参与的机会或能提供一个让员工发表其看法与意见的空间，使企业员工清楚、了解获得奖励的各项指标、标准及其操作方法，使制订的激励机制具体措施具有群众基础，激励机制具有民主性和普遍性，这是其一；

其二，企业在实施激励机制时，所有的激励措施、方法、奖惩和操作过程应对企业的所有员工公开，对于激励对象的确定要做到公开、公平、公正，不能搞内部“钦定”或“黑箱操作”，企业员工对激励的实施过程看得见、可监督。

3．实施激励应坚持公正性

美心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。

通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

一旦个体在主观上体会到公平、公正的存在，就会产生一种满足感，激发工作的积极性和热情。

为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应，使员工产生抵触情绪。

因此，为确保激励机制的实施与操作的公正性，企业管理者在构建企业的激励机制之时，应能制订和完善相关的措施与制度。

4．激励机制制度化

制度是一个组织实施组织行为达成组织目标的保证。

激励机制建立之后其具体各项措施的执行与运转也应有一定的保障制度，需要制订如操作细则、绩效评估制度、管理信息制度、财务管理制度、战略管理制度、人力资源管理制度和企业文化等的配套制度，配套措施和相关制度的建立与存在是激励机制得到有效实施的保证。

作为与企业员工切身利益密切相关的政策，企业的激励机制一旦建立，经营者和管理者也应将其制度化；

企业经营者和管理者即使在根据企业发展的实际情况和市场形势的变化对激励的内容、方式、方法作出相应调整的同时也应确保激励机制作为一项主要的制度保持其相对的稳定性，避免朝令夕改，否则，激励效应持久性差，激励作用不明显，企业员工的积极性不高和对所在企业缺乏信任感。

只有制度化的措施，才能对个体产生持久的影响，才具有持久的作用。

四．结束语

激励机制是现代企业人力资源管理的重要举措，也是现代企业面对激烈竞争寻求自身发展的必然选择。

企业在构建和实施激励机制之时为了确保所建立的激励机制具有效性，从企业的实际出发，针对不同层面的员工提出不同的激励模式；

同时，除了注意上述几个问题外，还应充分考虑企业所在地的文化背景，如中西文化差异、生活习惯的差异等，全面了解企业不同岗位及其职能的特点、不同群体需求的特点和员工性别差异特点等因素，实现“全方位，多层面”、“全因素，多角度”、“全过程、多渠道”的多种激励方式的综合运用，激励机制对企业的发展才真正具有价值和意义。

参考文献

1．《管理心理学》.俞文钊编著.甘肃人民出版社.1989年版

2.《管理心理学》.苏东水著.复旦大学出版社.1992年版

3.《管理心理学》.哈罗德·

J·

利维特著.中国人民大学出版社.1989年版

4．《人力资源开发与管理》．郑绍濂等．复旦大学出版社1995年出版

后附：

写作大纲.

写作大纲

建立有效的现代企业激励机制（大纲）

（一）建立有效激励机制的原则

（二）有效激励机制模式的构建

现代企业管理中的员工激励问题（大纲）

一．激励理论模型

1．需求层次理论（美国心理学家A·

H·

Maslow）

2．激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

3．公平理论（美国J.S.Adams,1963）

4．综合激励模式（Potter和Lawlor）

二．激励措施

（一）、精神激励

1．目标激励

2．尊重激励

4．参与激励

5．荣誉激励

6．关心激励

（二）、物质激励

三．激励策略

1．激励员工创造公平、公正的环境。

2．激励要把握最佳时机。

3．激励要有足够力度。

4．激励要公平准确、奖罚分明

5．物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

6．构造员工分配格局的合理落差。

四．人才类型与激励对策

1．人才模型

2．激励对策　

企业文化与企业发展（大纲）

一．企业文化主要内容

1．企业精神文化

2．企业管理文化

3．企业技术文化

4．企业经营文化

二．企业文化与企业发展的关系

1．企业文化是企业发展源动力

2．企业文化是企业灵魂

3．企业文化是企业核心价值观的体现

4．企业文化指明了企业的发展方向

三．加强企业文化建设与创新，促进企业发展

1．确立企业文化的精神

2．确立企业文化的特色

3．企业文化的建设符合时代精神

4．企业文化的建设符合企业发展的需要

5．企业文化的建设体现人本管理精神