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戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。
戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心；
得克萨斯的奥斯汀，巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。
由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。
在一些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。
戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。
一种新产品刚一问世，供应商的工程师便被派往工厂，如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷。
由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。
戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。
为了确保高质量的服务，戴尔公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。
信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。
戴尔公司还高效率地管理其现金流。
平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款。
它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。
显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流，信息流和资金流管理是公司运营成功的关键。
这种方法使戴尔公司在PC机行业中处于极为有利的地位。
如果PC机行业的产品性能普遍较好，那么，竞争就集中在所提供的服务和供应链效率上。
资料来源：
森尼尔．乔普瑞，彼得．梅因德尔著．供应链管理——战略、规划与运营．社会科学文献出版社，2003
案例问题
（1）供应链管理对企业的重要性是如何在案例中体现的?
（2）供应链管理的主要内容有哪些?
二、惠尔普的物流外包伙伴
美国惠尔普（Whirlpool）公司1911年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港。
1991年，美国惠尔普宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列，从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。
该公司在全球120多个国家设有600多家分公司和58家制造厂，全球员工人数超过4万人。
有数据表明，惠尔普始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。
在美国国内，惠尔普的运输和仓储业务被分为三大块，其中的两部分外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到组装工厂，将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；
另一部分披称为“QualityExpress”的业务则外包给了Penske物流公司。
惠尔普（美国）在物流外包方面的成功运作正是源于同以上两家物流公司联盟关系的建立和彼此间的友好合作。
惠尔普（美国）与赖德公司的物流联盟
惠尔普（美国）的供应商达700多家，每年运输的原材料和制成品超过25亿美元，在制定进货计划时，惠尔普的（1l家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。
惠尔普公司认定，由外部第三方公司来提供汽车运输保障是一个最好的选择。
惠尔普经过一番竞标后，最后选择了赖德公司，并与其签订了5年的合同。
赖德的胜出，在于它是“唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司’。
赖德公司在合同中保证，惠尔普公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。
如果超过了这个目标，并使惠尔普公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。
赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠尔普公司服务的物流指挥宁心。
对汽车运输的全面改革仅走开端，赖德公司现在还管理着惠尔普的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。
例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。
它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。
如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔普公司将采取相应的行动，它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。
惠尔普（美国）与Penske公司的物流联盟
惠尔普称之为“QualityExpress”的业务，主要是对8个地区配送中心和一个覆盖约全国60％交叉运输的网络进行管理。
作为惠尔普品牌家电的主要配送渠道，QualityExpress每天要处理2.5万到3万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。
在惠尔普决定将QualityExpress业务外包后，经过激烈的竟标，最终的赢家是GreenHills的Penske物流公司，惠尔普（美国）的供应链运作总监SteveWhalen称，惠尔普是被Penske先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。
而Penske中标的首要原因在于，惠尔普深信Penske可以为其提供相当水平的管理，而且更加具有灵活性。
许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至另一方时，极有可能发生暂时性的混乱。
Penske很好地解决了这一问题。
他们使原有的网络绝大多数仍保持原状，以此令发生中断的可能性降低最低程度。
Penske收购了原统领6大地区配送中心的ERX。
而亚历山大和奥兰多的作业则分包给了KLS，由KLS对这些地区的运作业务负责。
Whalen称，这一系列的措施其结果是各配送中心的工作人员和交叉运输的业务基本上保持原状，只有很小的一部分发生了变动。
资料来源：
赢得外包——如何成为跨国企业的物流伙伴．中华品牌管理网，2005．12．22
案例问题
结合业务外包的相关理论，请思考惠尔普公司的物流外包业务为什么能够成功?
三、戴尔电脑公司的供应链和运营管理
戴尔电脑公司的总部位于德克萨斯州伦德洛克，两年前新建成的电脑装配厂就在戴尔总部附近。
在戴尔的厂房里，首先引人注目的是楼梯旁的墙壁上挂着的一排排专利证书。
戴尔发明的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如，流水线的提速、包装机的自动控制等等。
戴尔公司把这些专利证书摆放在如此显眼的地方，显然是想告诉每一位参观者，这些专利确保了戴尔模式的精髓——“效率第一”。
每天组装25000台电脑
负责台式电脑装配部门的艾根先生说，3年前，当戴尔公司决定在总部附近新建这家工厂时，他们告诉建筑设计师，新工厂的目标是让每个工人的产量翻一番，零配件和装好的电脑还不能放在厂里，既占用地方，又浪费人力。
在设计师的努力下，这家新工厂的占地面积比原计划小了一半，可产量却几乎增加了3倍多。
装配电脑的程序虽然没有变化，但新装配线的自动化程度却大幅提高，工人们接触电脑的次数比原来少了一半，过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员要先把信件送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，省去了一个占地25万平方英尺的库房。
在厂房一侧的中心控制室里，工作人员们正注视着电脑显示屏上出现的各种数据。
一位经理介绍说，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。
客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。
工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。
戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。
由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。
戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量，规格，型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。
戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。
戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。
在装配车间的一头，工人们按照电脑指令，把运到的零配件迅速分发到各条装配线上。
装配线旁有不少小隔段，每个隔段里有一两个工人，他们根据电脑的指示，在从流水线上运来的主机里装上各种零配件。
每台机子都有一个编号，所需的配件上也有编号，安装之前，先要用扫描仪扫一下编号，保证不会出现错误。
从零配件进厂到装配。
检验完毕后装车运出厂，平均每台电脑只需要5个小时。
工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。
在这个大体相当于5个橄榄球场的厂房里，工人们每天要组装2.5万台电脑。
在新装的三条装配线上，每条装配线每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，原来的装配线每小时最多只能装120台。
即便已经有了如此大的提高，艾根先生仍认为，装配线的潜力尚未完全开发出来，未来可以提高到每小时1000台的生产水平，
戴尔电脑的成功已经成为现代商业、制造业供应链和运营管理的典范，不少专家将戴尔电脑比作大型连销超市沃尔玛。
用戴尔公司首席执行官迈克·
戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃尔玛最大的相同之处就是把效率作为首要追求目标。
过去10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。
1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而现在是92.7万美元。
为顾客提供最适合的产品配置
谈起戴尔模式，人们自然会想到直销，其实直销不过只是戴尔模式的一个组成部分。
购买了戴尔网络设备的文迪连锁旅店的经理密勒说，戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。
他们以前也曾购买过其他公司的产品，那些公司为了多赚钱，往往拼命推销一些新产品和附加产品。
高配置的电脑虽然很先进，但却并不好用，有的功能根本用不上，安装后等于闲置。
而戴尔不同，你需要什么它就卖给你什么，量体裁衣。
戴尔的调查表明，许多客户选择戴尔的产品，就是因为其他厂商提供了很多不必要的服务和设备。
戴尔总裁兼首席运营官凯文在谈到中国市场时，首先讲的就是要以符合中国用户需求的电脑来扩大市场份额，而不是推出新产品或是更高级的电脑。
他说：
“我们在推出一种产品时，首先考虑的是用户是否需要，是不是愿意或有能力购买，而不仅仅是技术上更先进或是更高的配置。
我们不应该浪费顾客的钱。
如果一种发明仅仅是为了让顾客多花钱而不能有效增加使用价值，意义就不大。
”
每台电脑都有一个编号，保证优质服务
为了／呆证质量和效率，每台戴尔电脑都是由一个工人装配的，并且有一个编号，有了这个编号，戴尔能够提供更好的服务。
客户打电话给戴尔，只要报出编号，工作人员就可以很快查出机型、配置，生产厂家、安装者等信息，从而立即找到能够解决问题的技术人员。
美国一家公司曾做过调查，如果是服务器出现了两样的问题，其他厂商需要停机5个小时排除故障，戴尔只用1个小时。
更重要的是，当顾客发现电脑有问题而打电话咨询时，是和生产商直接交涉，而不是通过销售商再去找厂商。
减少一个中间环节，就节省了很多时间。
戴尔已经把客户，配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。
目前，戴尔与全球170多个国家的5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息。
有了这样一个网络，戴尔就能够保证按时、按质送货到位。
如果一辆运送17英寸显示器的货车因暴风雪被阻，戴尔的控制中心得到消息后，就能够迅速查到哪家供应商有存货，并立即把最近的存货调送给用户。
如果17英寸的显示器无法按时运达，工作人员为保证及时供货，还可以调运19英寸显示器替补，只收取少量附加费。
戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90％的把握保证按时交货，
戴尔还与遍及全球的电器和电子生产厂商结成了一个庞大的服务网，6700多名服务人员随时提供包括电话、网络、数码相机，打印机等各种配套设备、技术的服务。
主管全球企业系统市场的副总裁哈格罗夫说，戴尔的目标就是通过全方位的服务“帮助你解决所有的问题”，
运营成本比竞争对手都低
相对于其他公司来说，戴尔在科研与开发方面的投入真不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。
但戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。
经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为10％，而惠普是2l％，盖特威（Gateway）是25％，思科别高达46％。
运营成本低意味着价格可能下调的空间越大，价格成了戴尔近年来不断蚕食对手市场份额的“杀手锏”。
美国市场上的戴尔产品至少要比竞争对手的同类产品便宜10％。
盖特威卖500美元一台的电脑，同样配置的戴尔产品标价只有450美元。
与竞争对手相比，戴尔的优势就在于，它能够以更短的时间，更少的开支制造出更符合用户需要的产品。
这就是为什么这两年电脑行情跌入低谷，戴尔却仍然保持着较高收益的真实原因。
2002年戴尔的销售量增加了39％，销售额达到337亿美元，预计盈余20亿美元。
目前戴尔是全球个人电脑的最大销售商，占有全球个人电脑市场将近15％的份额。
大批量的生产还使戴尔具有了创立业界标准的实力。
近年来，戴尔扩张的势头越来越强，它已经转向了服务器，网络储存器，掌上电脑等高端产品的装配与销售，甚至开始生产打印机。
与此同时，戴尔也在走出北美，不断建立和扩大在欧洲、亚洲的生产，销售和服务网络。
戴尔在中国市场的销售也迅速增长，仅2002年第三季度就比第二季度增加了42％。
面对戴尔的挑战，有的对手不得不放弃装配电脑，转而委托供应商或其他厂家代为加工，惠普与康柏只好联手合作，与戴尔抗衡。
戴尔模式很难复制
戴尔的经理罗恩介绍说，在中国、墨西哥，戴尔的模式会根据当地情况的不同而有所调整，但其基本的原则和思路不会有大大变化。
迈克·
戴尔在回答“别的企业能不能复制戴尔模式?
”这个问题时说，各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。
几年前有的美国公司想学戴尔，但最终还是没有学成。
戴尔公司的另一位主管也表示：
“戴尔模式是一个综合体。
把那么多要素揉在一起，也许并不是每家企业都能做到的事情。
重要的走如何找到最适合自己的，能够提高效率的发展模式，而不是‘复制’戴尔。
在戴尔电脑厂感受效率．《环球时报》，2003．01．29第22版
案例问题
（1）结合本章内容分析戴尔公司的需求特点。
（2）什么样的反应水平最适合戴尔的供应链?
（3）戴尔公司是否取得了战略匹配，为什么?
四、本田美国公司与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田（Honda）美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系，本田公司总成本的大约80％都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货,制造厂库存的平均周转周期不到3小时。
1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。
大多数供应商与它的总装厂距离不超过150里。
在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90％（1997年），只有少数的零部件来自日本，强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。
如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。
本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
（1）2名员工协助供应商改善员工管理；
（2）40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
（3）质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
（4）在塑造技术。
焊接、模铸等领域为供应商提供妆术支持；
（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题：
（6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量：
（7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。
本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。
在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂土产本田的外玻璃。
他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好。
品牌忠诚度最高的汽车。
事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本，本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。
马士华，林勇，供应链管理．第1版．北京：
高等教育出版社．2003．6
（1）试分析本田公司与其供应商之间的供应链合作伙伴关系是如何取得成功的?
（2）应用本章中所学的知识，讨论企业如何选择合适的供应链合作伙伴?
五、美国通用配件公司的网络规划
美国通用配件公司（GenuinePartsCompany，GPC）是一家生产和经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（NYSE：
GPC）和道.琼斯工业指数（DJI）成分股公司之一，在2002年美国“财富500强”中名列第235位。
1．GPC的网络现状
GPC每年都生产和销售数目惊人的各类产品，其业务主要由四个子集团来完成：
汽车配件集团通过NAPA（NationalAutomotivePartsAssociation）和其他相关机构分销近300000的汽车配件产品。
目前NAPA公司已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品分销商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备，汽奉养护用品，油品，化学品和其他附属用品等；
工业配件集团每年分销两百万件以上的产品给各类用户；
办公用品集团通过下属公司SPR（S.P.RichardsCompany）分销数以千计的商务和办公性产品；
电子和电器设备集团也设有下属于公司EIS，分销75000件以上的产品。
汽奉配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。
GPC汽车配件产品和办公用品等产品的分销方式如下：
GPC是Rayloc的母公司，前者拥有Rayloc商品配送服务（RaylocMerchandiseDistributionService，RMDS），负责将GPC的产品从供应商配送到各配送中心。
RMDS拥有自己的运输车队和配送中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成配送任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。
RMDS建立了多处配送中心，在奥特兰大的配送中心和印第安纳波利斯的配送中心，还分别建立了5个Rayloc分销中心，提供与配送中心相类似的业务。
RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的配送任务。
2．RDMS的业务流程
通常，RMDS的运输车队负责将配送中心的产品分发到一个或多个GPC配送中心。
当产品运送到配送中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其他的供应商处，装载客户定购的产品，再返回到配送中心里，将产品卸载到配送中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。
车队还经常从配送中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。
每个GPC配送中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送配送中心的产品给具体客户。
配送中心的典型操作流程如下：
客户（批发商和零售商）提供订单给配送中心，配送中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。
配送中心每天有两次主要的运输安排。
如果客户的订单下得早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中；
如果订单下得晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候；
车队都要从配送中心运送商品到多个客户处。
有些配送中心（例如，NAPA分销中心）有时也搭便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。
在配送中心，借助第三方单位的车辆仅仅是运送一些小商品时才采用。
3．GPC供应链网络存在的问题
如果我们仔细9观察GPC的供应链网络，很快就会发现大量问题的存在。
基本产品仓库贮存问题是GPC网络系统的一个很严重的问题。
在这里，我们自然会考虑以下两个问题：
（1）GPC拥有众多的产品，那么在每个配送中心里要存放什么样的产品?
（2）每类产品的数量又是多少?
现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。
为此，在每一个配送中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。
但是，这样的方式是许多行业中常采用的，是一种经典的方式，已与实际需求有所差距。
GPC的许多配送中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，配送中心将有可能更好地有利用起来。
因此，一个关键性的问题就是要对配送中心的库存产品进行分类和挑选。
为此，GPC网络的运行模式有大量需要改进的地方：
（1）滞留产品可以保存在更少的配送中心里面。
当一个配送中心接到一个客户的订单而这个配送中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到有这类库存产品的配送中去，然后再由这个配送中心直接运送产品到客户处；
配送中心也可以通过第三方单位代理，或者是送产品到离客户最近的配送中心，再按常规途径运送产品给客户。
（2）选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。
解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后配送中心再根据客户的选择安排运送事宜。
例如，当客户定
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