4河北科技大学Word文档下载推荐.docx

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戴明学说简捷易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。

我们公司主要生产为整机厂配套的电子元件，目前是国内同行中生产、销售规模最大的企业，生产我们的产品需要大量的设备投资，年产400万只生产能力的设备投资是RMB2400万，设备主要是日本进口，属劳动密集型生产，产品为松下、PHILIPS、三星、SHARP、三洋、JVC、长虹、康佳等国内外一流企业配套，产品出口占60%，2002年销售额6.3亿元人民币，在和国外客户合作的过程中，我们公司在开发、质量管理、生产控制、风险控制、持续发展、物流控制和服务等方面均有大幅提高，虽然PHILIPS、松下、三星等来自不同的国家，但是对产品质量、制程控制、物流控制、售后服务等要求是一致的，这种一致性不仅仅体现在产品上，同时还体现在生产过程控制、物流控制、质量问题的处理和跟踪落实验证等环节，公司于1994年通过了英国SGS的ISO9002（94版）的认证，97年通过了SGS的ISO9001（94版）认证，2001年通过了SGS的ISO9001（2000），根据ISO9000的要求，想到的要写到，写到的要求做到，做到的要有记录加以验证，每年这些国内外的大客户均会来公司进行年度工厂审查，审查的重点是质量控制，这也是他们对供应商管理的其中一个要求，审查结束后会给出评分，我们同时也根据审查的结果和客户提出的整改要求进行连续质量改进并对改进的效果进行验证和评估，在连续整改的过程中，我们公司的质量管理和其他方面又较以前有所提高。

今年我们质量管理的重点是质量成本和连续质量改进，根据戴明的“十四要点”，在我们企业（生产整机厂配套的电子部件）质量管理首先要达到以下要求：

1、创造产品与服务改善的恒久目的：

公司管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

对于这一点我们深有体会，我们公司在93年以前的定位是电子业加工，没有自己的产品和品牌，93年以后我们投资大力开发自己的产品，创造自己的品牌，并抓住了市场机遇，强调严格按照客户的要求和标准开发，保证开发的是客户（市场）所需要的产品，做好跟踪服务，随时满足客户所提出的任何要求，这就使我们公司和市场时刻保持密切的联系，保证了公司能保持持续增长发展，并发展到了现有的规模。

2、采纳新的哲学：

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

我们知道产品的开发决定了产品质量的大部分，在开发初期，为了保证产品的质量（按照国外标准），我们所选用的原材料80%靠进口，只有一些辅助材料在国内采购，我们分析产品要得到日本客户的认可，必须首先采用和日本同行一样的原材料，我们的关键设备和日本同行的几乎一样，不同的只是自动化程度和生产控制，我们的优势是廉价的劳动成本，我们的劣势是制程控制、质量控制，通过和客户交流，我们按照客户提出的质量管理要求进行整改，首先是完善从原材料到成品的检验标准，并由工程部负责对工艺流程、工序控制进行整改，编制有效的作业指导书、工艺文件、QC管制图等，建立不良品反馈控制体系，设立不良预警站，同时强调预防控制，压低质量成本，产品不良率、失效率，提高一次交验合格率和生产效率，充分发挥我们廉价劳动力所带来的竞争优势，为公司产品逐年提高市场占有率奠定了良好的基础。

3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准：

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效率低。

正确的做法，是改良生产过程。

我们产品在设计时就已经导入质量控制，品质部监控设计的全过程，根据设计计划，由品质部按照标准分步骤通过检验和试验做设计验证，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来的，我们对原材料实施质量控制前移，对供应商加强控制管理，保证原材料的质量；

同时在制程中加强纠正和预防，关键是预防，为了能事先而不是事后发现问题，我们自制和增添了不少检测设备，如我们的真空灌封制程，以前做法是每两小时对灌封后的产品进行抽样，主要是检查灌封料A液和B液的配比，如发现抽样的检测有配比不良的问题，就将此前两小时的产品隔离逐个筛选，我们一天的生产量是5万只，如果发现不良品前两小时的产品全部报废，那么就会带来12000只左右产品的报废，直接损失达48万元，为了达到预防的目的，我们添置了比重计，在产品灌封后未固化前用比重计对每个产品进行自动监测，完全避免了配比不良问题和其所带来的经济损失。

4、废除“价低者得”的做法：

价格本身并无意义，只是相对质量才有意义。

因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。

我们公司与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，每种材料的供应商保持2家到3家，采购部门必须向合格供应商清单中所选定的厂家结构，每年由品质部、采购部、财务部、生产部、工程部、进出口部会同根据当年的质量统计数据、服务质量、价格水平等对供应商进行评审，将供应商分成A、B、C三类，A类供应商为第一供应商，公司向其采购的份额大于50%，采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统：

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6、建立现代的岗位培训方法：

每月有人力资源部制定培训计划，且必须是建立于可接受的工作标准上，通过对其工作质量的考核验证并使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7、建立现代的督导方法：

公司成立了专门的稽核小组，每周二开评审会议，稽核小组会对上周提出需要整改的改善情况进行评估并提出本周需要改善的内容，稽核报告抄送公司管理层的每一位成员，如有的改善需要公司完成，那么总经理或主管副总会是该项整改的第一责任人。

8、驱走恐惧心理，建立充分的信心。

形成良好的企业文化，让所有的同事有胆量去发问、提出问题、或表达意见。

9、打破部门之间的围墙：

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善审计、服务、质量及成本。

10、取消对员工发出计量化的目标：

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却有这样的一个目标：

永不间歇地改进。

11、取消工作标准及数量化的定额：

定额把焦点放在数量，而非质量。

计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12、取消妨碍基层员工工作畅顺的因素：

取消任何导致员工失去工作尊严的因素，创造能充分发挥员工积极性的环境。

13、建立严谨的教育及培训计划：

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。

一切训练都应包括基本统计技巧的运用，同时向员工输入“培训是最大的福利”的理念。

14、公司的管理层必须创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，是在质量管理中得到了广泛的应用的一种方式，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：

1P（plan）计划。

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

2D（do）执行。

执行就是具体运作，实现计划中的内容；

3C（check）检查。

就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

4A（action）行动（或处理）。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或指定作业指导书，便于以后工作时遵循；

对于失败的教训也要总结，以免重现。

对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下四个明显特点。

1、周而复始：

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。

一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2、大环带小环：

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系内与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3、阶梯式上升：

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4、统计的工具：

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。

四个阶段就是P、D、C、A；

八个步骤是：

1分析现状，发现问题；

2分析质量问题中各种影响因素；

3分析影响质量问题的主要原因；

4针对主要原因，采取解决的措施；

——为什么要制定这个措施？

——达到什么目标？

——在何处执行？

——由谁负责完成？

——什么时间完成？

——怎样执行？

5执行，按措施计划的要求去做；

6检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

7标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

8把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中解决。

通常，其中工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等，这说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要有最好管理层领导和推动才可奏效。

我们目前所采用的PHILIPS的8D处理方法和5W2H的解决问题的方法都是基于上述理念的，并在实际生产过程中取得了良好的效果，到目前我们产品的失效率是12PPM，这个基于年产1500万只的数据本身就说明了这一问题，但是这并不表示质量控制体系没有漏洞，仍然需要我们继续努力和连续改进，我们的理念是“把每一件简单的事做好就是不简单”。

讨论：

1、你如何评价戴明14条？

2、贵公司目前的做法哪些是和14条吻合的？

哪些是不一致的？

案例3顾客满意管理

在顾客满意管理的实践中，很多企业的“顾客第一”往往只是流于形式的宣传口号，请结合以下两个案例和你的学习体会，谈谈你对企业内部顾客和外部顾客的认识，并分析企业应如何开展有效的顾客满意管理。

Case1:

美国家庭仓库公司是一家以提供自己动手改善家居为特色的连锁店，其销售产品种类有35000多种，与家居改善有关的产品应有尽有，价格却比当地五金店便宜20－30％。

公司的主要目标是与顾客建立起持久的关系，因为一位满意的顾客按“顾客购物生命价值”来算，可值25000多美元（38美元／每次×

30次／每年×

22年）。

家庭仓库公司认为关怀顾客始于关怀员工。

为员工提供高薪、全面培训，把员工当合伙人对待，所有专职职员至少有7％的年度薪金以公司股票的形式发放，从而使家庭仓库公司职员在顾客服务业务中具有主人翁的感觉。

每一位职员都穿一条鲜艳的桔黄色围裙，上面写着：

您好，我是＊＊＊，家庭仓库公司的股东，让我来帮您吧！

家庭仓库公司对员工从不采用高压销售。

公司支付职员可靠的薪水，使他们能够在顾客身上花费必要的时间，而不必担心销售的事。

公司鼓励销售人员与顾客建立长期的关系，即不管花多少时间都要一次又一次地耐心解释，直到解决顾客的问题。

帮助顾客少花钱，而不是怂恿顾客多花钱。

关怀顾客使家庭仓库成为当今最成功的零售商之一，过去十年里销售额以平均每年40％的速率增加，这已造成许多问题：

通道阻塞、库存不足、销售人员太少、结账要排队等。

尽管许多零售商很欢迎这类问题，但是家庭仓库公司却感到极大不安，因此他们迅速采取了补救行动。

因为他们知道：

持续的成功取决于对顾客满意的不懈追求。

对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。

而你当然不愿意让你的母亲排队。

Case2:

雀巢公司是一位积极的产品革新者。

它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。

同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

雀巢的产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。

例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。

案例4某饮料企业的“代理商满意战略”

江南某实业集团公司，是一家较具实力的民营企业，其所生产的奶制品在国内更是尽人皆知。

该公司充分认识到分校渠道的建设是企业发展的关键点。

为让代理商满意，公司推出了“代理商满意战略”，其内容包括：

一、除了在中央电视台播放广告外，在29个省级电视台及代理商所在的市级电视台播放不少于100次的产品广告；

二、代理商所经销的产品超过保质期，厂房负责全部退货，退货费用由厂方负责；

三、厂方确保送货的及时性；

四、厂方负责对代理商提供各项所需培训，包括销售技巧培训；

五、厂方负责给代理商提供销售所需手段及印刷宣传品。

如此极具市场潜力的产品、如此大规模的广告宣传，如此周到的销售与服务策略，顿时引得全国各地代理商纷至沓来，该公司全国性的市场网络初步形成。

结合ISO9000:

2000族标准谈谈你对这议案里的看法。

案例5总裁敲开百姓家

一位衣冠楚楚的外国客人小心翼翼地敲开了北京市朝阳区一户普通居民的家门。

在主人的热情引导下,这位客人进屋后不仅仔细地观察了这套居室的布局及厨房、卫生间的结构,认真地察看了家中各种家电的品牌、功能,还向主人询问了有关购买和使用这些家电的情况。

看这位客人对所有家电都十分感兴趣,主人感到很惊讶。

原来,这位客人是瑞典伊莱克斯公司的首席执行总裁利福·

约翰森。

伊莱克斯是全球最大的家电生产商之一,其冰箱、洗衣机、吸尘器、空调、厨房设备等的产量在全世界名列前茅。

1995年,该公司向全球销售了5500万套家电及厨房设备产品,销售收人达160多亿美元。

跨国公司总裁深入百姓家是为了了解消费者的生活需求,并以此需求作为企业生产、经营的决策依据。

只有掌握了顾客的消费要求,才能成竹在胸,胜券在握。

与顾客进行交流作为现代质量管理的手段对于发达国家的许多企业来说已成为一种武器。

在他们看来,企业不搞顾客调查而进行营销决策是不可思议的。

在美国73%的企业设有正规的情报收集部门,有些情报收集部门设在市场部下,现在有一种趋势将它们设在质量管理部门（有些企业干脆将质量管理部门更名为顾客满意部）,这些情报机构负责对产品或服务进行调查预测、数据分析等工作,并且对竞争对手的情报进行搜集。

美国各大公司的情报机构经费约占经销额的3.5%,这些调查成果能为企业带来千百倍的回报。

为何伊莱克斯的总裁要敲开中国普通百姓家的门？

案例6质量经理（我）与咨询专家的对话

“真是令人沮丧！

如果没有切实的好处,调查顾客又有什么意义呢?

我花费了整整两年光阴。

现在每个人都空口答应,但是实际上并没有人真正使用这类数据。

因为没有数据一切依旧运转良好,难怪人们不用它了。

我们的价格和利润都在滑坡。

”我停了下来,叹了口气,像个木偶般机械地摇了摇头。

咨询专家耸耸肩,显然觉得理解这样的事情。

我瞥了一眼窗外,目光越过五颜六色的车流,心里暗暗揣摩着如何说明这一切才好。

我收回目光,看看专家：

”我把整件事的来龙去脉告诉你,你就更容易理解些了。

几年前,公司来了位新上任的很能干的总经理。

在她的倡导下公司实施了IS09000质量管理体系。

而且她认为我们最要紧的是要达到标准中所包含的”以顾客为中心”的要求。

当然每个人都表示同意,这不过是常识嘛。

然后我们就想弄清楚,究竟什么是以顾客为中心,我们是否已经是以顾客为中心了。

结果令我们第一次震惊了,我们事实上没有任何关于顾客的信息、我们从没有费心搜集过。

这证明我们过去是多么不重视顾客。

”我现在说起来还觉得难以置信,而这位专家似乎早有所闻,无动于衷。

“你们总经理有什么反应?

”

“大概最好是用‘无言的挫折'

来形容。

她决定,为了使大家全力以赴,最好就是设定各个业务部门的顾客满意水平,把高级经理的绩效评估与顾客满意度挂钩。

”

专家笑答:

”这主意听起来不错。

”他的笑意中似乎蕴藏着弦外之音。

”然后呢?

“哦,我们做了进一步研究,设计出顾客满意度测量方法,包括一套调查问卷,以及收集信息的途径和方式。

第一轮顾客满意度测评的结论令我们相当惊讶。

总体来说要比我们原先预期的要好得多。

尽管也有部分顾客对我们表示强烈的不满。

“你认为为什么会出现这样的结果?

”他挖苦似地问。

“我想你总不能取悦于每个顾客吧,”我应答如流,”但是无论如何它是个开始。

我们有了一个起点。

各个业务部门的头儿被要求设法提高所在部门的顾客满意水平。

他们一定是大有作为,因为六个月后,该指标有了很大提高。

”

“一切不是挺好吗?

我还是看不出来,你到底急于想跟我讨论什么?

到底哪儿不对劲儿了?

“事实上有两件事很不对劲。

过去三个月以来,我们的标准问卷调查显示,各业务部门平均顾客满意程度每月都在上升,幅度基本相同。

回收的问卷显示,越来越少的顾客表示‘很不满意'

和‘不满意'

。

“还是你们原来的那份调查问卷吗?

”他核实。

“当然是,我们从来就没有改变过顾客满意度测量的问卷”我回答,”但奇怪的是,我们收到的投诉信似乎越来越多了。

他们似乎认为,我们的服务还不如从前呢!

专家挑起他的左眉,似乎是想问我进一步的问题,但嘴里间的却是:

”那么第二件事情呢?

“我们的利润每况愈下。

”我说。

“哦,”他热切地问,”我不太清楚顾客满意度上升以及你所提及的那些投诉是怎么回事。

我想问你,为什么‘不满意'

和‘很不满意'

的顾客人数减少了呢?

“我猜是因为我们提供了更好的服务。

“你是否知道你们总经理为考核各业务部门的顾客满意度而设定的目标和奖金?

“知道。

“奖金是实质性的吗?

“是的,当然。

她急于显示她是如何重视顾客满意度。

“现在告诉我,”他加强语气说,”如果你的奖金取决于顾客调查问卷的结果,取决于顾客的满意程度,并且假定你是一个机灵的经理,你将选择怎么做?

“哦,”我回答道,”我就会给顾客提供更好的产品或服务,使他们更为满意,或者去掉那些顾客厌烦的东西。

“或者呢?

我想不出别的什么办法来,于是缓缓摇头。

“你肯定没有别的办法吗?

”我在苦苦思索,毫无头绪。

突然我灵机一动:

”抽样调查时,我可以改变我的顾客群!

“对极了,”他得意洋洋地说,”过于强求样本结果,就会导致人们改变样本组成。

要是经理们躲开那些挑剔的顾客,你认为会有什么结果?

“他们测量的顾客满意度会上升,而同时我们的实际顾客满意度却没有上升。

”我逐渐开始明白了。

“甚至更糟!

”专家大声说,”实际顾客满意度很可能在下降,这也许可以解释为什么利润会下滑。

专家接着说:

”记住,大多数挑剔的顾客在帮助你们公司提高顾客满意度方面具有无法估量的价值。

我的脸上一定写满困惑,因为他继续解释。

|

“我的意思是说,他们通常会给你一些预警,告诉你数月后的市场需求。

你应该珍惜这些挑剔的顾客,满足他们的适当要求。

然而你们的实际做法却鼓励你的经理们扼杀了这些未来的征兆。

尽管这是个问题,但我看不出来它是否真有他说的那样严重。

”也许问题没有你说的那样大。

”我反驳道。

他咧嘴微笑,这神情让我觉得自己是在错误的主题上向他挑战,我预料他马上就会反唇相讥。

”你说,”他强调,”新经济世界里的一年时间很长还是很短?

显然,一年时间实在太长了。

一年中任何事情都可能发生。

“的确很长。

”我回答,“以前制订好一个笔度目标,就能够切实指导一整年的工作,现在这种时候已经一去不复返了。

“说得好。

”他说,”很高兴我们取得了一致意见。

如果一年是很长的时间，那么用一周时间来对顾客的需要或请求作出反应，也是相当长的时间了。

我点头赞成。

“所以能够领先竞争对手一两个月,便能形成自己的优势。

”我再次点头。

”那么你说,有几个挑剔的顾客提前一两个月告诉你接下来你应该做什么,是不是很有价值?

我想,”原来如此!

他接下去说”设想一下,某个挑剔的顾客与你联系,告诉你他认为你在哪些方面不够完善。

你把这种行为解释成一个好机会,一个改进产品或服务质量的机会。

于是你对产品或服务以及潜在的商业程序进行适当改进。

结果,顾客很高兴,从你那儿购买更多的东西。

他们知道自己的话被听进去了,于是就倍受鼓舞,热情地告诉你更多的需要和想法,这样你就有机会更好地满足他们,其他的竞争对手就难以插足了。

他使我看到了问题的要害所在。

“不仅如此,顾客的要求不是一成不变的,而是在逐步提高,你们还应该与顾客一同成长。

你还记得你们采用的调查问卷吗?

“我问你是否用的是同一份问卷,你回答说是。

如果两次用的是同样的问卷,你们怎能共同发展呢?

有没有让你的顾客,特别是那些挑剔的顾客、投诉的顾客,帮你增加点问卷的内容呢?

我终于明白了,当我反驳他过于夸大挑剔的顾客的作用时,他为什么嘲弄似地咧嘴笑了。

的确,在一个急速变迁的竞争环境中,特别是你处在新对手崛起的环境中,不断吨地了解顾客的不断更新的要求就十分要紧。

我正在心里重新定义顾客要求的含义,心领神会地点头,让他继续讲下去。

“如果你想对顾客做出适应性的反应,你就得与他们反复交往。

试着让它成为良性循环。

真的要以顾客为中心的话,你就得琢磨琢磨,要努力使那些对你们比较满意的顾客建立忠诚感,还要注意与那些对你们的服务不满的顾客共同发展。

1.你认为“我”所在的公司在顾客满意度测量工作中的主要失误是什么?

2.可以采用哪些可能的改进方法?

案例7预定噩梦

詹姆斯·

哈里顿