论酒店人力资源管理Word下载.docx

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而要达此目标，首先必须确立正确的人力资源管理理念，回为观念决定行为，思路决定出路。

1.1.1人才理念

根据我国有关部门的规定对人才一般有三种界定〈1〉从知识角度来说，是指具有大专学历以上的人。

〈2〉从技能角度来说，是指具有初级专业技术职称以上的人。

〈3〉从成就角度来说是指有专门技术，发明创造在某个或某些方面作出特殊贡献的人。

而酒店企业坚持适用就是人才的理念，则表明只要胜任本职工作的人，都是企业的人才都应得到相应尊重和重用而具有广阔的发展天地，坚持这一理念，有助于调动全体员工的积极性，而不仅仅是某一些人的积极性，我国的一些酒店企业之所以员工流动率居高不下，服务质量和经济效益每况愈下，原因之一就是酒店经营眼里只有几个“明星”只热衷于高薪引进所谓的职业经理人和技术人，而忽略绝大多数员工的利益，这就势必造成“空降兵”与“地勤兵”的矛盾，从而导致有人有力使不出，有人则有力不愿使。

1.1.2招人理念

适用就是人才，就是要招用合适的人，并不是素质越高越好，至于合适，主要体现在三个方面：

〈1〉一是适应酒店行业的要求，即酒店职业人，如强烈的职业意识，积极的职业，心态良好的职业习惯特殊的职业技能。

〈2〉适应特定企业的要求，即企业人，不同企业有不同企业文化和管理风格。

对人才也有不同的要求，在某企如鱼得水零春风得意的人，也许换了一个企业，这个人就难以发挥同样的作用。

：

〈3〉适应特定岗位的职业要求，即岗位人，岗位是组织的细胞，是责任、权力、名称、素质和利益的结合体，结从事不同岗位的员工的素质要求主要通过酒店的职务说明书来表达其中列出了完成某项工作的人。

所以必须具备的素质和条件。

这里的关键素质，然而，我国一些酒店往往对此缺乏足够的研究。

例如：

把身材、年龄、学历、经验等作为关键要素，在招聘广告中列为必要的应聘条件。

其实，这些要素应酌情而定，不是必要条件，酒店招聘员工，即要讲究与企业的匹配，也要讲究与岗位的匹配。

目前我国的一些酒店之所以留不住人才，一个很重要的原因就在于招进来的人并不适合自己的企业，要么是文化冲突，无法生存而被迫离去，要么是品貌、学历、能力等过剩，必有不甘而另攀高枝。

1.1.3用人理念

适用就是人才，就是讲究能位相称、职得其人、人尽其才、大材小用、学非所用是埋没，浪费人才、而小材大用、强人所难则会断送事业，要做到能位相称，关键必须注意科学的测评考核机制，做到知人善任，按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个人即任现有职务又能充分发挥内在潜力。

此外，还应处理好利用、使用、重用这三个用人的层次关系，并制定相应的用人制度和策略。

1.2人人都有缺陷

在与一些酒店管理者的交往中，常常有这样一种感觉，他们希望手下的员工是即积极又聪明，即听话又能干，即是完美无缺。

有这种美好的愿望是可以理解的，但事实上十全十美的员工是不存在的，也就是说，每个人都是有缺点的。

为此，酒店企业用人必须基于这一认识，注重扬长避短。

1.2.1疑人要用，用人要疑的理念

从理论上讲酒店用人应该坚持用人不疑，疑人不用的原则，但是从实际上来看，如果用人不疑则后悔不忆。

而疑人不用，则无人可用，因为“金无足赤，人无完人”每个人都有短处，而认识一个人也有一个过程，所谓“路遥知马力，日久见人心”对于一个人的品行，长处和弱点，一般需要在较长的工作实践中加以检验。

所以，酒店企业在用人过程中，又要注意制定科学的制度，对人的行为加以必要的控制，以制约人性的弱点。

1.2.2知人善任，用长所长的理念

人有所长，也有所短。

所以，酒店管理者首先要有识才之眼，要善于发现每位员工的长处，要运用发展变化的观念来选用员工，要对员工各项基本要素进行全面分析。

其次，酒店管理者要有用之术，要根据员工的各项主要要素的单项能级和能质，合理使用人才，并通过授权等方式创造良好工作环境和员工发挥潜能。

2.人力资源管理，酒店实现目标的根基

当今和未来的酒店优势之争，说到底是人才的竞争，人力资源质量的高低，不仅影响着一个酒店的服务及业绩水平，而且作为第一资源的开发和利用程度。

因此，对人力资源实行有效的开发与管理是振动酒店业持续健康发展的保证。

2.1酒店人力资源管理是酒店经营成功的关键因素

酒店业工作的特性与其他待业不同，属于劳动密集行业，而劳动密集行业的基本特征是雇用大量员工以满足酒店的自身运行及消费者对酒店消费的需要并且与其他行业不同的是，酒店业的产品与服务的销售，需要通过服务主体与服务对象间的互动来完成。

因此，服务过程中服务主体的态度服务能力及对工作生活指令的满意度如何，直接影响到客人对酒店的评价。

所以员工素质是酒店经营成功的关键因素。

2.2人力资源管理质量直接影响酒店核心竞争力

酒店业属于高接触度的服务，在企业中劳动的才干和承诺是形成企业竞争优势的主要来源，而这种劳动的获得及才干的培养，又是益于良好的人力资源管理措施。

2.3酒店人力资源管理在酒店的战略制定的实施中发挥着重要作用

为了保证酒店的健康发展，任何酒店都必须根据自己的内、外部环境制定自己的战略目标，而要保证战略目标的可行性与科学性。

作为战略伙伴的人力资源管理人员的参加是非常必要的，同是任何酒店的战略目标及战略意图都必须借助人力资源管理渠道被服务主体认知，并得到服务主体在态度和行为上支持，这是保证服务行为，酒店战略发展的前提。

2.4酒店人力资源管理是提升酒店服务质量的关键力

一家酒店的声誉及经营业绩的好坏，主要由其服务质量的高低决定的，而一流的服务由服务主体来提供的，它不仅取决于服务主体的工作态度，还取决于服务主体的工作能力，而这两项重要指标的获得都离不开酒店。

3.酒店员工激励的方式

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力，是酒店管理者应当考虑重要问题，为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥其聪明才智。

挖掘其潜能就需要进行激励管理。

3.1激励的基本方式

3.1.1激励的种类

根据酒店员工在物质社会与心理等三方面的需求情况，按传统习惯把员工的需要简单分为物质需要与精神需要两大类别。

物质激励一般包括正激励法和负激励法。

精神奖励以满足人的高级需要为主要的，通过工作本身进行激励的目标激励，竞争压力激励法和参与激励等方式。

3.1.2奖励和惩罚

奖惩是人员激励的基本形式。

其中，奖励是指酒店组织对员工的良好行为举止式工作表现给予的积极肯定与表彰，奖励作为员工激励的一种手段，目的在于促使受奖励的员工将他们的模范行为加以保持和发扬，并成为全体员工的表率为振奋员工队伍的士气起到积极的推动作用。

3.2物质激励和精神激励的具体方式

3.2.1物质激励

物质激励是指通过物质刺激的方法鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发工资、奖金、津贴、福利等；

负激励如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。

3.2.1.1正激励法

奖励是指饭店组织对员工的良好行为举止或工作表现给予的积极肯定与表彰。

奖励作为员工激励的一种手段，目的在于促使受奖励的员工将他们的模范行为加以保持和发扬，并成为全体员工的表率，为奋员工队伍的士气起到积极的推动作用。

运用好这一手段还要注意以下几点：

（一）奖励要及时，且奖励方法要不断创新。

（二）注意对其他员工的心理疏导化。

不断定下新的目标，淡化过去着眼未来，树立正确的公平观。

（三）.重视对团体的奖励，在现代饭店活动中组织目标的实现，员工个人的尊严与成就，都需要经过群体的共同努力才能得以实现，因此重视团体激励，有利于在员工中形成统一的思想认识，增强凝聚力提高员工的竞争力。

3.2.1.2负激励法

惩罚是一种负激励，是现代饭店为了纠正员工工作中的不良行为，而才取的一种强制措施。

应用得当，对不妥行为能取得很好的威慑作用。

但万万不可以惩罚为主，只能作为一种辅助手段，否则就会适得其反。

在运用这一手段时要注意以下几点：

（一）不能不教而诛。

应当把教育放在第一位，对屡教不改或造成严重后果者实施惩罚，且注意不可以罚代管。

（二）选择合理有效的惩罚方式，且不可打击面过大，还要注意不可全盘否定，以小即大，伤害员工的心理。

（三）将灵活性与原则性向结合，坚持原则，执法要严。

在严格依照规定制度的前提下，一定的灵活性是完全必要的，因此在激励时要严格合理，严的合情，从而达到教育一大批的目的，虽说，物质激励不是万能的，但我们要合理的运用物质激励这一把双刃剑。

在洲济集团就有这样的一个管理方案，当员工第一天来到公司工作时，公司就会对员工的一些家庭情况经济条件等多方面做一个了解，对这一了解就建立了员工的个人资料，在日常的工作中有关人员对资料进行分析，在以后的工作中，管理者就会对以前的分析对员工实施有效的激励方案。

全面的了解员工的需求和工作质量的好坏，不断的根据情况制定精确的激励方法，从而调动酒店的每为员工实现应有的业绩。

3.2.2精神激励

美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高的奖金会使彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正”。

因此企业单用物质激励不一定能起到作用，所以又产生另一种激励方法——精神激励。

就这一激励我大致分为以下几种：

目标激励竞争激励及参与激励等。

3.2.2.1目标激励法

目标是酒店组织对个体的一种心理引力，所谓目标激励就是通过确定适当的目标诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引，且有引发导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求，才能发动奋发向上的动力。

动机决定行为，行为指向目标。

目标对动机和行为有反作用力，有牵引和激励作用。

为了更好地发挥目标动机和行的激励作用，饭店管理人员必须做好以下几个反面的工作：

（一）目标制定要科学化。

主要表现在工作量的多少，目标的挑战程度是否能激发员工的动机，还有就是饭店对员工做出目标后的承偌兑现度，并以此看员工的需求是否得到了满足，做工作中要作好公正的绩效反馈，使饭店目标具有可接受性。

（二）目标实施高效化主要在于表现为可实施性，要将员工的注意力从多目标转移到单一目标上来。

还有就是提高员工的协作化程度，注意对员工的各个部门之间进行有效的沟通，以保证整个饭店目标的整体性和统一性。

（三）对目标完成情况的考评要改正。

在酒店中有一套这样的检查系统；

自我检查、员工相互检查、领班检查、主管检查和白手套检查。

公平的对业绩进行有效的评估。

在目标激励的过程中，要正确处理大目标与小目标，个体目标与组织目标，理想与现实，原则性与灵活性的关系，在目标考核和评价上要按照德，能，勤，绩标准对人才进行全面综合考察，定性，定量，定级作到“刚性”规范，奖发分明。

3.2.2.2竞争压力激励法

竞争是激发员工干劲的有效方法之一，引入竞争机制，开展员工部门与部门之间的竞争，竞赛活动，使员工感受到外部压力和危机感，部门内部可能变的更加团结，成员之间的一些分歧会搁置一边，通过竞争还可以从竞争对手那里学到成功的经验或失败的教训。

然后化压力为动力，化干戈为玉帛，向更高的目标发起最强劲的冲刺。

在运用时要注意以下几点：

（一）竞争要公平。

饭店在利用竞争压力激励员工时，要尽量使竞争在公平的规则及操作下运行，否则竞争只是一种形式。

（二）把握好竞争压力的强度（三）应用科学的方法把握强度，例如；

实行时间管理法，还可增强体育锻炼和放松性训练等。

另外还可以加强组织之间的沟通，这样就会其到事半功倍的效果。

3.2.2.3参与激励法

参与激励法是指管理者通过一定的制度和形式，让员工参与组织的决策计划的制定。

对一些事情的处理和对一些问题的讨论和管理。

让我门先看一个案例分析：

沃尔玛是全球最大的私人雇主，在中期经营中就指出了“员工第二，领导第三；

门户开发：

让员工参与管理；

离了职，还是顾客”的口号。

这一口号具体化为三个互相补充的计划：

利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。

1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。

沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。

沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。

另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。

在现代饭店管理中常见的形式有：

参与孩子设计，利润分享，职工大会等。

通过参与可以提高员工的认同感，责任感，和成就感。

进而推进饭店所期望的组织目标。

3.3激励的综合作用

以上是激励的常见做法，在实际工作中应对不同情况，从实际出发，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功信的效果。

这是因为人有多种需要，有物质的、精神的需要、有外在的内在的需要，激励就是通过满足个人的需要来调动员工的积极性和主动性。