《新产品研发流程优化与研发项目管理最佳实践演练》.docx

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新产品研发流程优化与研发项目管理最佳实践演练新产品研发流程优化与研发项目管理最佳实践演练研发管理系列培训课程:

课程名称新产品研发流程优化与研发项目管理最佳实践演练参加对象企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、研发骨干人员等。

课程背景党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！

实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔波特语）。

中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；7.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；培训收益1、分享讲师500场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训培训课时12小时（两天）讲师介绍张现锋：

研发管理实战派讲师，研发管理咨询资深顾问，美国项目管理专家（PMP），PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员专业背景:

十四年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。

曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。

先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发管理和成功上市。

在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。

同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作；2007年加入华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、体系咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务，作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、ATL新能源科技、TCL、国家电网、上海艾帕、天地自动化、光宇电池、航天九院539研究所、宁波吉品科技等80多个IPD咨询项目，对标业界最佳管理模式，帮助客户企业建立了以“市场成功和财务成功”为导向的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地”，帮助客户建立了研发创新核心竞争优势，并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。

擅长课程:

专注于企业研发创新管理的研究，提供专业的研发管理培训与体系建设管理咨询服务，擅长课程包括：

研发项目管理最佳实践演练新产品开发流程优化与研发项目管理实战演练项目管理最佳实践演练市场驱动的产品开发流程管理最佳实践成功的产品经理产品全生命周期管理最佳实践从技术走向管理以价值为导向的研发绩效管理最佳实践授课风格思维严谨、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用管理咨询经历作为项目经理和核心顾问，成功完成了80多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：

市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力。

1）中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力；2）美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目，任核心顾问，通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行，已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行，帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准”，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，大大提升研发管理效率。

3）长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作；4）东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目经理；5）天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作，任项目经理；6）常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作，任项目核心组成员；7）深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。

8）深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目（产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施），任项目组核心成员；管理培训背景曾在各地多次举办市场驱动的产品开发流程管理、研发项目管理实战、新产品开发流程优化与项目管理、项目管理最佳实践、研发质量管理、成功的产品经理、从技术走向管理、研发人员的考核与激励等公开课，曾经为近百家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：

中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、西子OTIS、中联重科、晟通集团、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、世椿科技、广州海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、宁波赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团等。

其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。

研发管理著作作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：

新产品开发流程管理以市场为驱动、PDMA新产品开发手册、PDMA新产品开发手册工具1&2等，已全部出版发行；课程大纲一、分组案例讨论：

CTO的烦恼二、企业研发创新管理全局业界研发管理思想与最佳实践模式的分享1.企业经营面临的挑战分析2.如何把握市场的机遇，实现逆势的增长产业微笑曲线分享3.什么是新产品开发？

4.样品、产品、商品、精品的区别5.市场与研发的相互关系6.如何理解市场驱动产品开发？

7.企业的三种运营模式分析1）.项目型2）.产品型3）.运营型8.产品成功的标准是什么？

9.如何理解产品的市场成功和财务成功？

10.研发项目管理的基本概念1）.什么是项目？

2）.项目有哪些特点？

3）.什么是项目管理？

项目管理包括哪些核心过程？

4）.成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？

11.产品开发流程与研发项目管理的关系12.企业核心价值链分析13.华为研发管理成功案例分享三、如何在研发过程中构建成本和质量优势端到端的结构化产品开发的流程保障体系1）什么是端到端？

流程为什么要端到端？

2）为什么要结构化？

结构化能给企业创造的价值是什么？

3）什么是结构化开发流程？

结构化流程的层次划分业界的产品开发流程架构示例业界的产品开发详细流程示例业界的产品开发子流程示例业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例4）如何统一打法，实现企业产品开发模式的结构化？

5）产品开发流程优化的方法论（DesignFlow）6）开发流程需要结构化的11大征兆7）开发流程优化的方法：

七步成诗8）咨询案例分享：

如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？

流程中固化其行为9）咨询案例分享：

基于业务的研发项目管理的构造过程10）研讨：

用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程三、以终为始，建立新产品开发项目的端到端管控体系1.立项管理1）.端到端的研发项目管理框架2）.项目立项基于何处而来？

产品规划？

客户需求？

3）.项目立项时要避免“师出无名”-项目任务书4）.立项申请制定项目章程制定项目初步范围说明书任命项目经理给项目经理授权项目启动会议5）.组建项目团队6）.项目立项的七项原则7）.案例分析与研讨：

如何进行项目启动？

8）.项目启动工具与模板：

项目组成员（模板）项目任务书（模板）产品开发任务书（模板）9）.案例实战：

2.组建跨职能部门的产品研发项目团队1）.典型的研发组织模式：

职能型、项目型、矩阵式2）.企业在研发组织运作中存在的典型问题3）.部门之间协调困难4）.人员忙闲不均5）.设计更改频繁6）.研发人员忙于救火7）.沟通效率低下的原因分析：

职能型组织结构？

是否推卸责任和扯皮？

如何推倒厚重的部门墙？

文化的建设：

三讲、三不讲8）.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求9）.项目组的N大金刚重要角色分析：

PM、QA、用户体验专员、订单履行QA与QC的区别PM的素质要求与培养方式职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责10）.工具与模板分享：

跨部门的产品开发项目团队角色职责说明书模板与实例跨部门的产品开发项目团队任命模板项目经理工作手册讲解11）.案例实战：

贵公司的跨部门团队角色有哪些？

3.制定端到端项目计划1）.研发项目计划包进度与资源计划质量管理计划风险管理计划2）.进度与资源计划讨论：

公司在研发项目计划制定中存在的问题？

研发项目计划的作用研发项目计划制定的流程项目计划制定的原则项目计划制定的要素研发项目计划的分级分层管理体系3）.研发项目计划的制定的五个步骤WBS介绍（作用、示例）WBS分解的衡