业务代表管理制度选载文档格式.docx

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A、 

中桶都按当月回款的3%提成；

B、 

小包装柴机油按当月回款的5%提成，汽机油及其它按当月回款的8%---10%提成。

七、 

奖惩办法：

每月的结款比率达到当月应结款70%的在原提成点基础上加提一个点，如达不到40%的减一个提成点。

每一笔现结款都可以加提一个点，不是现结款的，应有一个结款日期，到期能收到款的按原提成点提成，如逾期三天还没收回款的本笔结款的提成减少一个点。

3） 

每月小包装的销量必须达到本月本人销量的60%，如达到60%--70%的奖励100元，达到70%以上的奖励200元；

达不到50%的扣50元，达不到40%的扣100元。

（此条奖惩政策只适用于完成当月基本任务的业务员。

八、 

各业务员一定要做好客户的跟踪服务工作，原则上三天必须一个电话问候，一个星期内必须上门拜访一次；

对有未付款的客户一星期至少上门两次以上，预防跑单情况的发生，如有跑单的情况，经查实是由于业务员踊跃不及时造成的，全部由业务员赔偿。

九、 

如业务员有辞职的，应提前10报告公司，并做好客户的交接工作，还帐扣除当月工资和提成；

如有未付款的应先收回款才能领取当月工资和提成。

十、 

工资提成和以上奖惩方案一月核算一次，当月结清。

以上规章制度望各业务员认真执行，公司将严加考核。

广州XX贸易有限公司

广州XX润滑油经营部业务员管理制?

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业务人员主要负责产品的销售、推广及售后服务，依据其业绩获得相应收益并承担相应的责任。

业务人员必须遵守本守则，并按照要求的程序和规范工作。

原则上业务人员销售及推广的地域范围为广州地区范围内，主要产品为公布的价格表所列的产品，超范围的另行安排。

工作规范：

1、 

积极认真地做好产品的销售、推广及售后服务，尤其是业务人员自己的或公司安排指定的客户的服务工作。

2、 

认真做好客户走访记录，对每一个客户的经营作深入细致的了解，根据客户的实际及时解决客户的要求，并每周上交一次客户走访记录和各周工作总结及每周工作计划，每延误或未上交客户记录或周总结周计划及月总结月计划一次扣50元（客户走访记录、周工作总结及周计划和月总结及月计划，每周周一及每月月初二日内上交）

待遇：

月底薪为600元，每周走访客户数不能少于20家，其中新客户不能少于10家，每少1家扣10元。

目标销售额为50000元。

奖金：

以目标销售额50000元为基数，每超额5000元相应奖励50元，不足5000元不计。

公司指定客户代管的或执行低于C价（不含C价）的销售，不计入目标销售额及奖金基数。

3、 

奖励：

参照如下办法及具体提成条件奖励：

精品系列产品的提成幅度为15%-2%之间。

月结的每提前1天回笼货款提成递增0。

2%，但递增后提成额上限总额不超过同价档的现付提点。

每延迟1天回笼货款提成扣减0。

5%，直至全部扣减，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的1%扣减工资。

超过两个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付货款加付0。

5%滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。

代销货款的回笼周期为一个月，但一个月内结清的可按月结核算，超过二个月，每延迟一天回笼货款提成扣减0。

5%，直至全部扣完，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的3%扣减工资。

超过三个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付货款加付0。

5%的滞纳金，并追究担保人的担保责任，直至交付为止。

精品系列以外的产品提成幅度为5%--1%之间。

月结的每提前一天回笼货款提成递增0。

035%，但递增后提成额上限总额不超过同价档的现付提点。

每延迟一天回笼货款提成扣减0。

125%，直至全部扣减，如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的0。

3%扣减工资。

超过两个月仍未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担货款的责任，且每延迟一天支付0。

代销货款的回笼周期为一个月，但一个月内结清的可按月结核算。

1%，直至全部扣减，超过二个月如仍有货款未回笼，则每天按未回笼部分的3%扣减工资。

超过三个月未回笼的则在扣减提成及工资的基础上，由业务人员自行承担支付货款的责任，且每延迟一天支付加付0。

4、 

新客户：

每一个月完成的销售精品再奖3%，其它奖1%；

三个月内免予扣罚但不给予奖励。

5、 

时间周期：

以出货单日期计为该批货结算起始日期，以每笔货款回笼日期分别计算该批货提成比例，以该批货货款最终全部回笼日期计为领取工资及提成所在月。

（工资及提成为月领，即每月的8日领取上个月的收入）

续用：

有以下情况的可以不再续用

试用三个月后，连续两个月未完成目标责任销售额的；

连续三个月销售额月递增少于20%的；

货款回笼不利的。

除公司特殊需要外，业务人员不采取坐班制，依业务的实际需要开展工作。

所销售产品的结算方式可以为代销、批结、月结、现付，但结算周期均要求在一个月以内；

不限制客户的类型，但代销、批结的，根据客户的实际情况，限量发货。

因业务人员造成的损失及货款能收回，由业务人员自行全责承担。

除公司授权的业务外，业务人员其个人行为不代表任何本合同的第二方。

公司统一安排送货、结算，XX，业务人员无权自行操作。

十一、 

违约责任：

违约方承担全部责任。

十二、 

提成办法为本责任书的附件。

十三、 

以上合同内容在平等自愿的基础上，双方均已认可。

统一润滑油业务员管理制度概要

要求销售代表每月有计划、总结、同时要有周计划、总结，同基本工资800元挂钩，500元为基本任务一万元的考核，100元为计划、总结的考核，200元为月出差25天的考核。

奖励的原则要同公司的利益同步奖励，利润高的高奖励，利润低的低奖励，鼓励向高端方向发展：

经典系列按5%奖励

精品第列按4%奖励

磁性第列按3%奖励

CF、SG级以上的通用产品按2。

5%奖励、

CE以下中桶系列按1%奖励

特价产品按0。

5%奖励

设立新客户开发奖，调动销售代表的积极性（需100%回款）

一次性进货5件奖励10元

一次性进货10件奖励20元

一次性进货20件奖励50元

一次性进货30件奖励100元

一次性进货50件以上奖励200元

4、按以上的奖励政策执行三个月后工资可降为600元，根据三个月的发展定月任务考核，任务达标为400元，动态考核为200元。

大区经理谈

（一）－－大区经理如何做月度分析报告？

月度分析报告变味了

　　5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。

力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：

“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：

“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。

公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。

主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完……湖北是我们公司的重要市场，怎么办？

能不能再给我们一些额外的费用支持？

……”

　　放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。

为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。

考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。

实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

　　旺季在即，下一步该怎么办？

朱骏是为钱苦恼吗

　　大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。

　　当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。

也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：

市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；

同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。

所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？

朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：

　　1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；

太多情况下只报喜不报忧。

　　2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。

造成资源浪费的恶性循环。

　　3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

　　4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。

　　5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。

而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；

　　6.月度报告没有分析，全是在走过场。

只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

“灌下四药”解除苦恼

　　朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。

要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。

其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。

这里介绍一种形式。

　　月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

　　那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？

看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。

站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。

以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。

　　很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；

还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；

这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。

一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：

1.上月情况跟踪回顾；

2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；

3.内部管理回顾4.下月计划。

　　一、上月情况跟踪回顾

　　这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：

“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。

从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。

而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。

总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”

　　大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。

这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

　　这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。

尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；

没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

　　国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。

一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！

　　国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。

这是内企与外企存在很区域别的地方。

所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！

　　实务：

上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

　　1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

　　2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。

　　3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法

　　二、销售分析

　　陈泽：

“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。

这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

　　在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。

头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。

所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。

　　一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。

其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。

如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。

还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。

　　本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。

如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

　　为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。

建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。

如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

　　当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。

　　通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。

这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。

　　很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。

这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。

如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

　　我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。

它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。

也就是说，有了分析，结果将不点自明。

销售分析主要包括以下内容及方法：

　　1.销量分析：

对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

　　2.费用（财务）分析：

投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

　　3.价格分析：

渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

　　4.渠道分析：

渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

　　5.促销分析：

促销效果费用评估分析法等。

　　三、内部管理回顾

“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。

我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。

后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处……”

　　销售部门经常是重市场不重管理。

这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。

所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

　　都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。

这完全依赖于良好的内部管理工作。

　　同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延……在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。

这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。

作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。

向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。

内部管理回顾主要内容

　　1、流程回顾。

　　2、人员管理及人力资源回顾。

　　3、基层执行力回顾。

　　4、机构管理回顾。

　　5、人员考核与激励回顾。

　　四、下月计划

　　下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。

如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。

　　通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。

如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

　　对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向大区经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。

这样，“上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了！

很多大区经理如果是从单区域或城市销售经理升任上来，接过大区经理的权杖后，在欣喜之余，接踵而来的就是有一点迷茫。

他们基本都有的紧张情绪就是：

自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，所以必须采取不同的方法来做不同的市场，但有的区域往往都不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何规划和设计，才能有的放矢。

特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同的具针对性的策略。

　　都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？

　　李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。

他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。

　　李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。

以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。

　　当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！

同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！

那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？

　　李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。

那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？

　　首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？

如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，