经济师考试人力资源学习笔记精编Word文件下载.docx
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5）辞职
9.期望理论（弗罗姆）:
动机是三种要素的产物：
效价×
期望×
工具＝动机
效价：
酬劳数量；
期望：
成功的概率；
工具：
一旦完成任务就能够获得酬劳的信念。
10.强化理论：
注重行为及其结果
11.目标治理：
强调通过群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。
自上而下设定目标，层层具体。
12.参与治理：
下属参与治理，让下属人员实际分享上级的决策权。
参与治理的条件：
1）行动前，要有充裕的时刻。
2）职员参与的问题必须与其自身的利益相关。
3）职员必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。
4）参与不应使职员和治理者的地位和权力受到威胁。
5）组织文化必须支持职员的参与。
13.质量监督小组：
一种常见的参与治理的模式。
8到10人，定期开会，分析问题的缘故并提出解决方案，监督实施。
治理层对小组提出的各种建议具有最后决定权。
14.绩效薪金制：
绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与酬劳相结合的激励措施，通常采纳的方式有计件工资、工作奖金、利润分成，按利分红等。
优点：
能够减少治理者的工作量。
15.斯坎伦打算：
融合了参与治理和绩效薪金制两种概念。
两项要素不可缺少：
一是设置一个委员会；
二是制定一套分享成本降低带来利益的计算方法。
第二章 领导行为
1.领导特质理论：
从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的要求来研究领导者应有的能力、修养和个性。
特质理论的缺陷
1）忽视了下属的需要；
2）没有指明各特质之间的相对重要性；
3）忽视了情景因素；
4）没有区分缘故和结果。
2.交易型和改变型领导理论：
交易型领导依靠硬性的奖励和惩处阻碍职员绩效。
改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，能够制造组织在革新和变化中的超额绩效。
3.魅力型领导理论：
具有自信同时信任下属，对下属有高度的期望。
非道德特征
●为个人利益使用权力
●提升自己的个人愿景
●指责或批判相反的观点
●要求自己的决定被无条件同意
●单项沟通
●对追随者的需要感受迟钝
●用外部的道德标准满足自我兴趣
4.领导权变理论
（一）路径——目标理论（罗伯特.豪斯）
领导者的要紧任务确实是关心下属达到他们的目标
四种领导行为
1）指导式领导（适应外控式下属）：
让下属明确标准和程序
2）支持型领导（适应结构化下属，这时的领导能够带来高的绩效和中意度）
3）参与式领导（适合内控型下属）：
主动征求下属意见
4）成就取向式领导：
设定挑战性目标，鼓舞下属展现最佳水平
两个权变因素
1）下属操纵范围之外的环境因素。
如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。
（二）费德勒权变理论
团体绩效取决于领导方式与情景因素之间是否搭配。
领导方式:
“工作取向”和“关系取向”
环境因素:
“关系”“工作结构”“职权”
当情景特不有利和特不不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；
但在各方面因素交错在一起且情景有利程度适中时，采取关系导向以人为重的领导方式更为有效。
（三）领导——成员交换理论:
在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。
5.治理方格理论:
把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关怀人”，横坐标是“关怀任务”。
五种典型领导风格
◇（1，1）贫乏型治理（无为而治）：
治理者既不关怀人，也不关怀任务。
◇（9，9）团队型治理（最理想的领导风格）：
既关怀任务又关怀人，最理想。
◇（5，5）中庸式治理：
对人和任务都采纳简单关怀的程度。
◇（1，9）乡村俱乐部型治理（乡村俱乐部型）：
极度关怀人的需要，但对任务漠不关怀。
◇（9，1）任务型治理：
极度关怀任务，却对人漠不关怀。
工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的阻碍尽可能小。
6.领导生命周期理论：
阻碍领导者风格的重要因素是下属的成熟程度。
成熟度包括工作成熟度（能力）与心理成熟度（意愿）。
四种领导风格：
1）指导式（高工作，低关系）；
2）推销式（高工作，高关系）；
3）参与式（低工作，高关系）；
4）授权式（低工作，低关系）。
7.领导者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
8.领导决策过程：
西蒙的三时期：
智力活动、设计活动、选择活动。
明茨伯格的三时期：
确认时期、进展时期、选择时期
9.决策模型：
经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理阻碍）
10.决策风格：
两个维度：
价值取向（关注任务依旧人）和模糊耐受性（有能力在不确定的环境中工作）。
四种类型：
1）指导型；
低模糊耐受性、关注任务。
2）分析型；
高模糊耐受性、关注任务。
3）概念型；
高模糊耐受性、关注人。
4）行为型。
低模糊耐受性、关注人。
第三章 组织设计和组织文化
1.组织设计：
组织结构（静态设计）及其运行方式进行设计。
动态组织设计在对组织结构进行设计的同时也对运行制度进行设计。
组织结构通常以组织图或组织树的形式出现。
层次结构（纵向结构）；
部门结构（横向结构）；
职权结构。
2.组织结构设计的要紧参数：
特征因素和权变因素。
组织结构设计的要紧参数
特征因素（10项）
*①治理层次和治理幅度、*②专业化程度、地区分布、*③分工形式、关键职能、集权程度、*④规范化、*⑤制度化程度、职业化程度、人员结构
权变因素（5项）
企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期等
3.组织设计的程序
1.确定组织设计的差不多方针和原则；
2.进行职能分析和职能设计；
3.设计组织结构的框架；
设计组织结构的框架即设计承担企业治理职能和业务的各个治理层次、部门、岗位及其职责。
这一步是组织设计的主体工作。
4.联系方式的设计；
5.治理规范的设计；
6.人员配备和培训体系的设计；
7.各类运行制度的设计；
8.反馈和修正。
4.组织结构的类型、适用范围：
（一）行政层级式：
复杂/静态环境
（二）职能制结构（集权模式）：
简单／静态环境
（三）矩阵组织形式：
复杂/动态环境
（四）事业部制：
产品种类多、产品工艺差不大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。
5.企业文化:
专门大程度上取决于最高治理层的行为方式和治理风格。
六大功能：
导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射功能。
三个层次:
物质层、制度层、精神层（要紧标志和标准）。
学院型：
培养专才。
俱乐部型：
培养成通才。
棒球队型：
鼓舞冒险和革新。
堡垒型：
着眼于生存。
6.阻碍组织文化的设计：
组织的制度化、规范化、治理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估、薪酬制度。
7.组织变革的征兆：
决策失灵；
沟通不畅；
组织不能发挥效率；
缺乏创新。
变革的程序：
确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。
8.组织进展。
传统的方法：
结构技术和人文技术。
现代方法：
全面质量治理、团队建设
四种人文技术：
敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际进展。
第二部分 人力资源治理
第四章 战略性人力资源治理
1.战略性人力资源治理：
产生背景来自两个方面：
一是战略治理理论的进展，二是人力资源治理面临量化评估的挑战。
采纳战略的眼光和方法，以投资的观点来看待人力资源。
包括外部匹配（纵向整合）与内部匹配（横向整合）。
2.人力资源作为企业的优势资源应具备的这四个条件：
价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性
3.阻碍组织对人力资源进行投资的因素：
治理层的价值观、对待风险的态度、职员技能的性质、人力资源服务外包的可能性
4.企业总体战略与人力资源治理的匹配
成长战略——内部成长与外部成长战略。
●内部成长战略：
制定适当的规划以保证及时雇用和培训新职员，改变现有职员的晋升和进展的机会。
●外部成长战略：
对不同组织的人力资源治理体系进行合并；
裁员战略。
稳定战略：
确定关键职员，并制定专门人才保留战略以留住他们。
转向或紧缩战略：
通过裁员消减成本。
5.裁员的挑战
挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的职员从而实现对劳动力队伍的精简。
挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。
1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作；
2）有负罪感；
3）为以后担忧；
4）职员中意度和归属感都会下降。
这时提高士气是最重要的战略性人力资源治理工作。
6.企业经营战略与人力资源治理的匹配
成本领先战略：
短期的、结果导向的绩效评价、拉大工资差距、职员参与
差异化战略：
激励创新、长远眼光，勇于承担风险、工作讲明书界定得特不宽泛
聚焦战略：
培训和保证顾客中意是这种战略的关键因素。
7.战略性与传统人力资源治理的区不
最大区不：
不直接参与企业的战略决策、相对隔离的状态
具体区不：
传统的人力资源治理
战略性人力资源治理
人员治理职责
职能专家
业务治理人员
治理焦点
职员关系
与内部及外部客户的合作关系
治理者角色
办事员、变革的追随者和响应者
办事员、变革的领导者和发起者
创新
缓慢、被动、零碎
迅速、主动、整体
时刻
短期
短期中期、长期（依照需要）
操纵
等级制度、政策、程序
有机的、灵活的、依照成功的需要
工作设计
密集型的劳动部门、独立、专门化
广泛的、灵活的、交叉培训，团队
关键投资
资本、产品
人、知识
经济责任
成本中心
投资中心
8.人力资源部门和人力资源治理者的角色
四角色论：
战略伙伴、治理专家、职员激励者及变革推动者。
六维角色模型：
可信任的参与者；
人才治理者；
组织设计者；
战略设计师；
业务执行者；
商业盟友。
人力资源治理人员需要具备的特征：
专业知识，商业知识，治理变革能力。
9.人力资源治理的职权：
人力资源治理是所有治理者的责任，3个缘故
10.人力资源治理权限：
直线经理的人力资源治理职权、人力资源经理的人力资源治理职权（直线职能两方面、服务职能两方面）
11.人力资源部门的绩效评价
（一）量化评估对组织人力资源治理活动的3个意义。
（二）人力资源治理活动的绩效评估：
两个方面：
一是对HR部门本身的评价，二是衡量人力资源治理部门的工作对组织整体绩效的贡献。
对人力资源治理部门本身的评价，有定量指标（直接核算法）和定性指标（等级评定法），注意两类具体指标的区分。
衡量人力资源治理对组织的整体绩效，需要通过中间变量。
两种中间变量：
人力资源有效性指数（6个指标），人力资源指数（15项因素）。
第五章 人力资源规划
1.人力资源规划目标
要紧目标：
在于使组织人员的供应与可能空缺相吻合，并为以后进展所需人才做出安排。
具体表述：
（具体目标）5点
2.人力资源规划意义：
有助于组织进展战略的制定；
有助于组织人员的稳定；
有助于降低人力资本的开支。
3.人力资源规划类型
人力资源规划
战略性人力资源规划
要紧依照企业战略确定的人力资源治理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源打算
战术性人力资源打算
又称年度打算，指为了当前的进展，较多考虑微观阻碍因素，为实现企业战术目标而制定的打算
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划
其中：
晋升规划：
向较高职位的移动。
补充规划：
填补职位空缺。
配备规划：
中长期人员分布状况。
继任规划：
填补最重要的治理决策职位。
4.阻碍人力资源规划的因素：
外部环境因素：
经济、政府、地理环境和竞争因素、人口统计趋势
内部环境因素：
技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化
5.人力资源规划的步骤：
6步
（1）组织目标与战略分析——组织战略目标是人力资源规划的起点。
（3）人员预测——人力资源规划中最关键的一环。
6.人力资源规划的动态原则
7.人力资源需求预测：
对组织在以后某一时期所需的人力资源的数量、质量以及结构进行可能。
（一）人力资源需求预测的程序（自上而下）
（1）预测组织以后的生产经营状况。
（2）估算各职能工作活动的总量。
（3）确定各职能及各职能内不同层次类不人员的工作负荷。
（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类不人员的需求量。
（二）人力资源需求预测的方法
分定量预测法与定性预测法两种方法。
定量预测法：
时刻序列法、比率分析法、回归分析法
定性预测法：
主观推断法、德尔菲法（概念、特点、四轮程序、注意原则）
8.人力资源供给预测
企业内部供给预测的方法：
人员核查法（核查现有状态，属于静态预测，多用于短期人力拥有量预测）、人员调配图（是一种岗位连续打算、揭示了人力资源的预备情况）、马尔科夫分析法（差不多思想、应用原理、周期越长越准确、第一步是制作一个人员变动表、关键是要确定出人员转移率）
企业外部供给预测：
包括地点劳动力市场预测和全国劳动力市场预测，各要考虑什么因素？
9.人力资源综合平衡
人力资源综合平衡需要平衡三方面的关系：
供给与需求平衡（供大于求、供不应求、结构性失衡以及各自的措施）、专项人力资源规划的平衡（补充打算、培训打算、使用打算、晋升打算、薪酬打算之间的平衡）、组织需要与个人需要之间的平衡。
10.人力资源信息系统：
建立的目的（促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源治理）
人力资源信息系统的内容
HR信息系统差不多职能：
（建立人事档案、为其他人力资源活动提供信息、提供决策依据）
HR信息系统类型：
集中型\分散型\独立型\混合型以及各自的特点。
建立HR信息系统的程序：
（选择、设计与进展、实施、培训、评价）
第六章 工作分析
1.工作分析的作用与流程
工作分析：
通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能。
工作分析的作用：
分不理解在企业治理中的7点作用、在人力资源治理中的7点作用（在薪酬治理方面：
薪酬治理建立在工作评价基础上，而工作评价又以工作分析为依据。
因此讲工作分析通过支持工作评价来间接支持薪酬体系的设计。
）
工作分析的流程：
（1）确定工作分析的目的
（2）调查工作相关的背景信息
（3）运用工作分析技术收集工作相关的信息
（4）整理和分析工作相关信息
（5）形成工作分析成果
（6）核对与应用工作分析的结果
2.工作分析方法：
熟悉方法的分类以及每一种方法的特点。
工作分析方法
通用的
访谈法、问卷法、观看法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法
现代的
以人为基础的系统性工作分析方法
职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析法、能力要求法
以工作为基础的系统性工作分析方法
关键事件法、治理职位分析问卷法、功能性工作分析法、工作任务清单分析法。
3.工作分析的实施
实施的时机（三个新）。
实施主体：
人力资源部门、各部门、咨询机构，以及每一种主体的优缺点。
标杆职位的选取标准：
（职位的代表性、关键程度、内容变化的频率和程度、任职者的绩效）
取得相关人员的支持：
高层、中层、一般职员。
4.工作分析结果——职务讲明书
职位讲明书：
工作描述、工作规范,概念及各自的区不（工作描述对职位,工作规范对人）
5.工作设计及其原理
工作设计目的、内容。
工作设计原理（科学治理、工效学、人际关系理论、工作特征模型理论）
人际关系理论（工人是“社会人”、企业中存在着非正式的组织、新的领导能力在于提高工人的中意度。
工作特征模型理论（五个核心维度及其构成的激励潜能分数MPS＝[（技能多样性＋任务完整性＋任务重要性）/3]×
工作自主性×
反馈性）
6.工作设计的方法（基于工作效率、基于功效学、基于人际关系理论及工作特征模型理论、综合模式）
其中，基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法---激励型工作设计方法，要着重加深对几个措施的理解：
工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量。
第七章 人员甄选
1.人员甄选的含义、作用、内涵、评价标准（1.标准化2.有效排列3.提供明确的决策点4.提供应聘者是否胜任空缺岗位的信息5.突出应聘者背景情况的重要方面）
2.人员甄选的预测因素
（一）胜任特征模型
概念：
优异成绩者所具备的个人特质，能够将卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。
胜任特征的差不多内容有六项（知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要），分为三层：
表层、中间层、底层，注意每一层的特点。
效标参照和因果关联
胜任特征的种类：
斯彭斯的六大类型、麦克利兰的两大类型。
胜任特征模型的5个作用。
胜任特征模型的建立一般需要通过八大环节。
着重关注：
①第三步，“选取制作胜任模型的效标样本”。
即从绩效优秀和一般的职员中随机抽取20名职员进行调查（12名绩优者，8名一般表现者），这些被调查的职员称为效标。
②第四步，“猎取有关胜任特征的数据资料”能够采纳访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观看法等方法猎取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法：
列出他们在治理工作中发生的关键事例，包括成功事例和不成功事例或负面事例各三项，一般采纳问卷和面谈相结合的方式。
（二）目前实践活动中经常使用的预测因素
1.知识：
以概念及其关系的方式存储和积存下来的经验系统。
2.技能：
以动作活动的方式固定下来的经验系统。
3.智力因素：
指一般能力，又能够分解为许多方面
（1）感知力。
（2）注意力。
（3）经历力。
（4）语言能力。
（5）思维能力。
4.非智力的因素（掌握）
指智力因素之外的对个体的行为产生重要阻碍的个体特质因素。
要紧包括：
情绪、动机、气质、个性/人格、综合素养
3.筛选申请材料和笔试
筛选申请材料：
个人简历、申请表，以及各自的优缺点。
笔试法：
论文形式的笔试、测验形式的笔试，以及各自的优缺点。
4.面试：
4个特点，流程（预备、初始时期、深入时期、结束）
种类（结构化、半结构化和非结构化面试）
结构性的面试优点、缺点、适用。
两种比较有效的结构化面试形式：
行为事件面谈法、情景面试
非结构化的面试优点、缺点、适用（中高级治理人员）
半结构性面试优点、缺点
面试常见偏差及解决的方法
5.心理测验
心理测验的种类
心理测验
能力测验
智力测验、职业能力测验、专门能力测验
人格测验
自陈量表、投射法
自陈量表闻名的大五人格测验、卡氏16种人格测试等。
投射法：
投射测验要紧测试的是成就动机等深层次的个体特质。
实施心理测验需要注意的5个问题。
6.评价中心优缺点及形式
定义：
评价中心指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列的活动，从而客观地评价个体能力的方法。
借助多种筛选手段的组合；
是目前测试准确率最高的一种方法。
评价中心的形式：
无领导小组讨论、角色扮演、文件筐、治理游戏。
7.测量的信度与效度
信度的概念及四种信度类型、效度的概念及四种效度类型。
第八章 绩效治理
1.绩效治理及其作用、特征
绩效：
一定素养的职员在职位职责要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
绩效考核与绩效治理的概念联系和区不
绩效治理的作用：
在组织治理中的作用
（1）有助于组织内部的沟通
（2）有助于治理成本的节约
（3）有助于促进职员的自我进展
（4）有助于建立和谐的组织文化
（5）是实现组织战略的重要手段
在人力资源治理中的作用
（1）为其他人力资源治理环节的有效实施提供依据。
①为薪酬发放提供依据；
②为人员配置和甄选提供依据；
③关心组织有效实行职员开发。
（2）能够用来评估人员招聘、职员培训等打算的执行效果。
有效的绩效治理特征：
敏感性、可靠性、准确性、可同意性、有用性。
一般满足前三个特征即认为有效。
2.战略性绩效治理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效治理
成本领先战略和差异化战略下的绩效治理的特点
（二）适用于不同竞争态势战略的绩效治理
防备者战略、探究者战略、跟随者战略下的绩效治理的特点
3.绩效打算、监控与辅导
升级会员 