领导学论述题Word文档格式.docx

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以权力制约权力;

以权力制约权力这一机制的核心是分权，并使不同权力机构之间形成一种监督与被监督或相互监督的关系。

监督者负有监督的权力或职责。

以权力制约权力是通过两种方式实现的：

一是由一种高级的权力监督低级的权力；

二是平行权力层级之间的监督与制约。

这一种机制可以存在于民主社会，也可以存在于专制社会。

（二）、道德制约体制：

以道德制约权力:

以道德制约权力这一机制的涵义是通过学习和教育的方法，帮助政府官员树立“正确”的权力观，培养他们勤政廉政为统治利益或公共利益服务的意识和品质，使他们能够自觉地以内心的道德力量抵制外在的不良诱惑，自觉地严格地要求自己，行使好手中的权力。

以道德制约权力的机制侧重于事先的预防。

（三）、权利制约机制：

以权利制约权力:

此种制约机制是民主社会所独有的一项治国战略。

它的主要涵义是，恰当地配置权利，以使它能起到一种限制、阻遏权力之滥用的作用。

以公民权利制约政府权力这一机制的实质是使公民成为监督政府的

力量。

以权力制约权力和以道德制约权力，这两种机制都属于统治体系的内部监督。

而以权利制约权力这一机制所要建立的是被统治者对于统治者的监督。

但是民主社会中这三种机制是可以相互并存、相辅相成的。

3、试论领导个体素质提高的基本途径。

（1）教育。

教育是最普通的领导素质提高途径，领导者的全面发展或者全面提高领导素质都要依靠教育。

（2）实践锻炼。

领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提高的最关键环节。

（3）修持。

修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提高的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锤炼和才干提高的综合性过程。

这是一种内向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质，而后才有可能进行并有所提高。

4、什么是领导决策体制？

科学的领导决策体制应该如何设置？

所谓领导决策体制，是指在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。

这里所说的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。

领导决策体制在宏观上完整的结构，一般由以下五大系统所组成：

⑴决策中枢系统。

决策中枢系统是决策体制的核心部门，由拥有决策权并负有责任的决策者及其所设立的决策机构组成；

⑵智囊系统。

智囊系统是专门为领导决策服务的研究咨询系统，由各种不同专业的专家与学者组成；

⑶信息系统。

信息系统是专门为决策者收集和处理信息的决策服务性机构；

⑷执行系统。

执行系统是指将各项决策指令付诸实施的系统；

⑸监督系统。

监督系统是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统。

5、如何认识危机与契机的关系？

危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合。

所谓契机，是指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，即“危险中的机会”。

危机具有双重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。

危机对组织来讲是一个契机，是组织命运“转机与恶化的分水岭”，从组织管理的角度来看，危机也具有积极的功能效应，危机可以暴露出旧模式中的弊端，并渲染着改革的迫切性，管理者可以通过解决危机使组织获得进步。

对于组织来讲，危机本身也是一种契机，对改善组织结构，树立危机意识，完善危机管理机制起到了重要促进作用。

对于领导者来说，危机也是契机，领导者要善于抓住契机，

有效处理危机，得到更高的权威，不失时机地推行自己的改革观念，使那些在常规情况下难以解决的问题得到解决。

6、试论领导的用人原则。

⑴峰区年龄原则；

人的一生中存在着才能最佳期，是30~45岁之间。

是人的精力最充沛、才华最横溢、体格最完善的时期。

启动着一时期的人才，就能避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。

⑵扬长避短原则；

看准人的长处加以利用，是合理用人的真谛所在。

要想方设法在限制其短处的同时尽量弥补其短处，从而促使其长处得到正确而充分的发挥。

⑶量才任职，职能相称原则；

做到这一点的前提是领导者首先对各种职位的具体要求、任务和职责等，有一个明确详细的规定，按能力大小分别安排相应的职位。

同时，要做到职、责、权三位一体，互相统一。

⑷诚信不疑原则；

尊重和信任是使用人的前提。

如果领导者既要使用一个人，而又不充分信任他，就会使下级在工作中缩手缩脚，并导致下级产生离心倾向。

同时，信任下级也是领导者自信的表现。

⑸明责授权原则；

明责授权就是明确责任，并根据其所担负的责任授予其相应的权利，从而使每一个层次的人员都能有其职、尽职责、使其智、成其事。

⑹环境原则；

创造一个尊重知识、尊重人才的环境；

要创造一个民主宽松的政治环境与彼此信任、关怀有爱的人际环境；

要创造一个人才具有能够施展才能的平等机会和权力的环境；

要创造一个能提供继续学习、进一步发展机会的环境。

⑺数量原则；

领导用人的数量原则，就是领导宽度原则。

⑻用养并重原则；

指领导者不仅要用才，更要爱才、护才、养才，以避免人才的浪费与搁浅。

领导者要注重对潜人才的培训与开发，使人才辈出而不会后继乏人。

⑼流动原则。

人才的合理流动，有利于增强人才活力，形成人才优势效应；

同时可以有效地防止各类不良现象的发生。

7、结合实际分析领导用人的心理误区。

（一）晕轮效应：

所谓晕轮效应，是指人们在判断别人时，容易产生一种倾向：

首先把人分成“好的”和“不好的”两部分。

当一个人被列为“好的”部分时，便把一切好的品性加在他的身上；

相反的，如果一个人被归于“不好的”部分时，又容易把一切不好的品性加到他的头上。

（二）投射效应：

所谓“投射效应”是指人们往往有一个强烈的倾向：

当他不知道的情况（如个性、爱好、思想等）时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。

“投射效应”是一些人用来判断别人、处理信息的简单方法。

很显然，这种看法容易产生两个缺陷：

一是可能高估别人与自己看和想法的相似

性；

二是可能高估了别人在个性、爱好、品德等方面与自己的一致性，甚至可能是“以小人之心，度君子之腹。

”（三）相互回报心理相互回报心理也叫相互回报行为，它是指社会上的人往往有一种倾向：

喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。

相互回报行为具有两重性。

一方面，积极的相互回报行为有助于人们相互关心、相互爱护、相互帮助、相互支持，有助于领导班子的团结和人际关系的和谐。

另一方面，我们应该消极的相互回报行为予以警惕。

（四）嫉妒心理嫉妒心理是人们在相互类比中产生出的一种消极有害的心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。

嫉妒心理是十分有害的：

一是影响领导班子团结；

二是影响优秀人才脱颖而出；

三是会导致妒贤嫉能；

四是会导致奖惩不公；

五是会形成对改革者的压力。

（五）首因效应所谓首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。

显然，仅从第一印象看人，带有很大的表面性、片面性和“先入为主”的特点，它产生于人们的知觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，从而影响以后对人的评价。

（六）近因效应所谓近因效应是指过多地依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。

它容易被别有用心、投机钻营的人所利用，这些人积极表现于一时，去的领导好感，谋求个人的晋升或其他实际利益。

（七）偏见效应所谓偏见效应是指从某种错误的观念和偏见出发，纯主观地做出对人的判断的一种现象。

偏见效应在人才使用中往往会造成决策失误。

（八）马太效应所谓马太效应是指对已有相当知名度的人给予的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值这样一种常见的不合理现象。

（九）戴维现象伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，带有一定的普遍性这一现象被叫做“戴维现象”。

存在着类似的现象：

领导从提携青年干部到压制青年干部；

学者从指导和培训高材生到贬低和排斥这些崭露头角的新秀。

凡此种种，都违背了科学合理的用人原则，最终导致人才的流失与事业的失败。

8、试述创建一个成功的团队的方法。

⑴了解团体方面的理论；

创建团体必须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。

这方面的理论有：

群体动力学理论、群体发展的阶段理论等。

⑵设立共同的目标；

共同目标即使团队的核心文化，有时团队的共同价值观。

作为领导人，得有能力提供适当的环境与组织的目标，并给予大量的鼓励，是每个人与

团队本身都觉得自己是最好的，胜于其他任何团队。

⑶团队设计；

团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员组合。

如果不一致，既浪费人才，又增加了成本，而且还很难达到目标要求。

⑷不合理建构；

领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。

就是能力与岗位的合理配置。

⑸明确阶段目标；

如果没有明确具体的阶段目标，也就没有一个衡量工作成就的标准。

所以，在整个活动过程中，目标应不断地明确，并且要划分出阶段。

⑹共同奋斗。

要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气，高士气是实现领导目标的一个必要条件。

高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。

9、试论领导效能测评的意义。

⑴领导效能测评是一切领导活动的出发点与归宿；

领导者所从事的一系列领导活动都以追求领导效能为出发点，而且领导者将这一追求贯穿领导活动的过程和各个方面。

然而，对领导效能的追求不是盲目的，它是建立在对领导效能进行科学的测评基础之上的。

⑵领导效能测评是衡量领导活动成败得失的标尺；

领导者能力的强弱与领导活动的科学化程度，最终都要通过领导效能测评这把标尺综合表现出来。

领导效能是领导被领导者以及客观环境等相关因素相互作用的结果。

⑶领导效能测评是改善领导者素质和提高领导水平的重要环节；

通过科学的领导效能测评，领导者之间的效能差别就会客观公正地反映出来，进而就可以区分出先进、优秀与一般、称职与不称职，在领导系统内部形成激励先进、鞭策后进，淘汰不称职者的机制。

这样，一方面使效能优良的领导者有一种成就感也荣誉感，以再接再厉；

另一方面使效能不高的领导者有一种危机感、紧迫感与压力感，以奋起直追。

⑷领导效能测评是正确使用与科学培训领导者的重要依据；

伴随着现代社会的飞速发展，人类已经进入知识经济与信息全球化的时代，终身学习的观念日益深入人心。

⑸领导效能测评是对领导活动进行民主监督的有效途径。

现代民主政治的发展，对领导活动的公开化与透明度提出了日益迫切的要求，因此对领导活动进行监督就成为一种必要。

而领导效能测评就是对领导活动进行监督的一种途径。

10论如何改善我国领导发展与培训现状。

⑴确立正确的培训目标；

要高质量地开展领导者培训工作，必须首先明确培训的目标和指导思想，这是搞好培训工作的重要前提。

随着知识经济时代的到来，

领导者面临的社会环境和承担的工作任务发生了较大的变化，管理方式和管理水平必然也要有一个新变化。

这就需要领导者具有更高的政治素质和更强的管理能力。

⑵设置科学的培训内容；

培训内容是由培训目标决定、为培训目标服务的。

培训要适应组要表现在四个方面：

一是要适应行政工作的需要和领导者职位的需求。

二是培训要适应领导者素质与能力的现状。

不用级别、不同岗位的领导者，对培训内容的需求层次也是不同的。

三是培训要适应社会进步和经济发展的需要。

四是培训要适应开放搞活、扩大国际交流的需要。

⑶改革培训的手段与方式；

成人培训理论认为，人的能力犹如一座浮在海中的冰山，露出水面的冰山是显示出来的各种能力；

沉浸在水下的是为被人们感觉和发现的潜能。

开发的方式、技巧可谓多种多要，大体分为三类：

一是传统的授课方式；

二是讲授与提问、讨论相结合的方式；

三是最好的方式，让学员行动起来，看、听、说、做，即演示、传授、讨论、训练全面结合，是学员完全与培训事例融合在一起。

⑷加强师资队伍的建设；

培训师资是培训质量的关键，要培训高素质的领导者，必须有高素质的培训师资队伍。

以知识传授为核心的教学特点体现为以教师为中心，以课堂讲授为重点，他所遵循的规律是学习、讲解、答疑、复习和考试，并以此来达到对知识的记忆。

⑸规范强化培训的制度。

规范强化培训的制度就是要建立和完善领导者培训的激励与制约机制，制定和落实相应的法规和制度，做到依法进行培训。

没有硬性的切实可行的制度和政策，就难以激发和保持培训工作的活力和动力。

案例一：

某县开发山地的政策

根据上述材料，分析县委县政府为什么能制定出正确的政策？

领导决策的程序问题：

发现问题；

确立目标；

拟定方案；

分析、评估与优选；

慎重实施；

追踪决策等。

领导战略与决策，领导决策的程序与方法中.

（1）县委县政府能够制定出正确的政策，是因为他们在制定政策时，形成了一套严谨的科学决策步骤，从而决策有序，政策制定合理。

（2）首先县委县政府对全县的实际情况进行了深入调查研究，在此基础上确定了正确的行政目标；

（3）其次在确立目标后，又召开了各方面专家、学者和实际工作者进行了反复分析和论证，分析和论证了实现上述目标的各种方案，为决策提供了科学依据；

（4）最后，县委县政府在综合比较的基础上确定了具体政策，而且立即组织实施，因为获得了成功。

案例二：

县长履行职责方面的问题

根据上述材料请分析该县长为什么不能很好的履行职责？

造成该县长工作不利的一个最重要的原因是他作为领导者，没有建立一个高效的组织机构和一套科学的规章制度，如会议制度，上访制度等等。

同时他也没有调动和发挥好职能部门的作用，以至跃级汇报，自己事必躬亲，而陷于琐事的缠绕之中，不能很好的履行领导者的指责。

因此，现代领导必须重视和搞好领导体制的组织建设和规范制度建设，并能使制度正常运转，充分发挥职能部门的作用，尽量减少自己的事务性工作，认真履行县长职责。