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为何高薪不高效？

7

（一）案例7

（二）分析7

（三）解决方案8

1.薪酬制度设计8

2.配套激励措施9

（四）启示9

五、结语10

五、参考文献11

六、致谢12

一、激励理论概述

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

所谓激励，就是建立满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程，激发是管理的一种重要职能，也是人力资源开发与管理的一个重要内容。

激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。

由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；

负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的激励模式。

根据激励性质的介绍，我们可以知道，激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、弓I导他们在企业经营中的行为。

因此，激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。

在这里主要介绍马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论。

（一）需要层次理论

美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论。

这一理论是最为著名并流传的激励理论，尤其是在工作、教育、组织和管理等方面有着深远的影响。

需要层次理论有两个基本论点。

1•人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。

2•人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。

而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

马斯洛将需要划分为五级：

生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

（二）期望理论

著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（VictorH.Vroom）深入研究组织中个人的激励和动机，于1964年率先提出了形态比较完备的期望理论模式他认为：

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

1努力一一绩效的联系。

需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？

我是否真能达到这一绩效水平？

概率有多大？

2•绩效一一奖赏的联系。

当我达到这一绩效水平之后，会得到什么奖赏？

3•奖赏一一个人目标的联系。

这一奖赏能否满足个人的目标？

吸引力有多大？

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。

期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。

不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

（三）公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1967年首先提出的，这种激励理论侧重研究工资报酬分配的公平性对职工生产积极性的影响，以及对职工的工作态度的影响。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。

个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。

因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

（四）强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的。

该理论认为人类行为的调节和控制，只能依靠外部的强化作用。

如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；

若对他不利，这种行为会减弱直至消失。

因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。

一是积极强化（正

强化），二是消极强化（负强化）。

所谓正强化，就是指良好行为给予肯定和奖励，以增加其重复出现的可能性之方法。

正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。

所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

实际上，不进行正强化也是一种负强化。

负强化包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。

（五）激励模式

波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E丄awler）的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容，如图1.1所示。

图中可以归纳出该模式的五个基本点。

图1.1波特和劳勒激励模式

1•个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值对此产生影响。

2•个人实际能力达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。

特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。

3•个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。

要使个人看到：

只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。

不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。

4•个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。

5•个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。

要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。

二、激励理论发展的新趋势

激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。

随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。

（一）激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励

在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励，而对于企业的高层管理人员一一企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。

其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易而次要的。

由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。

这种分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。

而相对来说，企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内容涉及变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。

（二）对企业经营者进行有效的激励和约束

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。

因此，流行的管理激励理论可以分为两类。

一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论。

另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动

态系统为研究对象的激励过程理论。

这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论。

激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。

但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他职能（如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制）及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。

因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对企业经营者进行有效的激励和约束。

三、目前企业实践中激励机制存在的问题

激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。

但在具体实践中，普遍存在激励失灵现象，即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响，导致员工积极性和主动性不能充分发挥。

为解决激励失灵问题，企业和组织应针对员工需要和动机的特点，建立分类分层次、个性化的“立体激励机制”，从纵向和横向

两方面制定激励措施，强化激励措施的效果，同时关注激励过度问题。

此外，建立激励机制应充分考虑国情因素，避免照抄照搬现成激励模式。

近年来各类企业日益关注人事激励，但激励失灵问题仍然普遍存在。

本小节试图对此问题进行探讨，并提出矫正激励失灵的相应方案。

（一）激励失灵的表现与症结

通过分析各类人事激励案例可以看到，很多企业都存在激励失灵的问题，主要可概括为激励不足和激励过度两个方面。

激励不足是指因各种原因导致激励措施不足以影响员工的动机，员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，这是激励失灵的主要方面。

另一方面，从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。

资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，作为制度的激励措施的运用也是如此。

一个人的承受能力是有限的，在激励过强的情况下，必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，导致工作效率不升反降。

另外，之所以会出现激励失灵的现象，主要原因在于对激励理论的片面理解，一些企业对人事激励甚至抱有赶时髦的心理，激励机制不健全，激励措施不到位。

激励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。

员工的需要使其产生动机，行为是动机的表现和结果。

换言之，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

因此，激励机制及措施的制定和实施，必须以员工心理需求分析为基础，通过对动机的激励，调动员工的积极性和主动性。

此外，在中国传统社会形态下，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表。

尽管这类现象不是激励制度本身的问题，但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一。

（二）矫正激励失灵的途径

激励机制是现代企业发展必不可少的动力源，作为企业的管理者，应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所带来的效益，将人的因素放在企业发展战略的重中之重。

同时，应全面理解和把握激励机制的内涵，建立适合本企业人力资本结构的激励措施。

研究发现，不少企业的激励机制存在偏执一端的现象，这是导致激励失灵的主要原因。

为此，现代企业从谋求自身发展方面计划，应建立针对员工需求和动机特点、分类分层次、个性化的“立体激励机制”。

首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。

著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次；

另外，人的需求还可以分为三个方面：

生活需要（包括物质的和精神的）、工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。

对每个个

体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，从而找到激励的切入点。

有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。

只有抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。

为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。

按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。

物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利；

荣誉激励包括各类精神奖励，这是激发人、鼓舞人的重要组成部分；

个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。

人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的，单一措施的效果是有限的。

（三）立体激励的方法与内容

尽管如此，具体的激励措施应是具有可操作性的。

从纵向上看，一个员工从进入某一企业到其职业生涯结束，在生活方面，一般都会存在恋爱婚姻、生育子女、抚养老人等问题，为此必须积累物质财富；

在工作方面，一般每个员工都会经历从企业新人到业务骨干或资深员工的转变，随着个人财富积累和资历的变化，员工的需要将发生变化，更加注重对荣誉、地位和个人价值的追求。

对企业管理者来说，应针对员工生活状况和资历变化制定有针对性的激励措施。

首先，在招聘阶段，应对不同工种的员工提出不同的要求，使其对本企业工资福利待遇有合理的预期，这是防范未来激励措施失灵的重要保证。

其次，应合理设计本企业职位等级，建立以岗位、职务、级别和业绩为主的有分别的等级制度，为员工提供发挥才能的舞台，使其在工作中获得成就感。

另外，应建立充分授权、权责明确的内部领导体系，同时，在企业内部营造相互信任、及时沟通的氛围，创造宽松的工作环境。

从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。

企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。

在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。

在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的行为内驱力，一些企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就，一些企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我，另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。

激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。

员工既有工作的需要，也有休息的需要，适当组织参观游览、为员工提供带薪休假待遇，有助于员工调整身心。

在竞争压力趋于白热化的社会环境下，甚至可考虑对员工进行心理辅导，缓解因竞争加剧带来的紧张和焦虑。

最后，制定激励机制应充分考虑我国的国情因素和文化因素，不能盲目照搬国外流行的激励模式，而必须将激励理论与我国特有的各种因素结合起来，对激励模式进行长期规划，保持激励的长期有效性和高效性，使员工充分发挥聪明才智，从而实现人力资本效益的最大化。

四、案例分析：

（一）案例：

F公司是一家生产电信产品的公司。

在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。

公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。

企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄某一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：

经营的

原则自然是希望能做到，高效率、高薪资？

。

效率提高了，公司才可能支付高薪资。

但松下先生却提倡,高薪资、高效率？

时，不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。

”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。

为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。

所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。

但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。

这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。

那么症结在哪儿呢？

（二）分析

F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。

但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的氛围也消失了。

为什么会这样呢？

原因有三点：

首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；

其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；

第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。

制度容不得感情。

公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。

讲感情不行了，靠什么呢？

遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。

因此，报上的招聘就会出现这样的文字：

位子加权力，高薪加福利。

你还要什么？

你还等什么？

”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。

这代表了不少企业的想法。

美国行为科学家赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。

既然如此，大家为什么要卖力干呢？

！

下面一个小故事很能说明问题。

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。

经专家分析。

主要是由于鹿的生活过于安逸。

后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。

这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

由以上分析可知，F公司的问题就在于：

首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；

其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；

第三，激励手段简单且不配套、不系统。

（三）解决方案

针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入高工资、咼效率、咼效益”的良性循环。

1薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。

”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定