工程项目管理练习题答案文档格式.docx
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二、填空题
客户满意度
风险
层层缩进
计划
项目选择评价法
决策点
交叉
资源分配
里程碑
权限和责任
应急基金
收益
生命周期
资源条件
自由
时效
项目进程
工作范围
一次性
承包商
人力资源
人力资源岗位
单价合同
执行者
纠偏
时间
越少
项目所需人员
可操作的具体工作
平衡资源
关键线路法
PDCA循环
项目经理
合同变更管理
投资偏差
规划
关键角色
客户
项目生产
工作分析
越高
总时差
前期
连续
技术
权限不明确
大小
确定项目目标
双向
指标
里程碑计划
工作分解结构
职能经理
项目
项目实施
矩阵
培训需求
不可逆转性
近期
外部
时间计划
认知障碍
从属
项目团队
规划
目标管理
保证
项目信息
知情权
三、判断改错题
√
×
减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。
为了优化资源配置，质量目标通常是以客户的要求和行业的技术标准为准，也许同一个产品能将它的质量做得很好，但质量并不是越高越好。
对于一个项目，里程碑数量越多，工作包越小；
反之，数量越少，工作包越大。
分析型的项目经理适用于软件工程项目，尤其是该项目的前期管理。
项目受社会因素影响越大，项目管理的难度就越高。
对于房地产开发项目，项目概念阶段的可交付成果可能是工作范围描述。
项目的人力资源计划是侧重短期的计划管理，而不是长期的人力资源发展战略。
自由时差总是小于等于总时差且不能为负值。
项目的参与者与项目的大小和性质有关。
工作分解结构是在项目范围确定后进行的，以项目范围说明书和里程碑计划为依据。
组织结构中垂直方向的层次越少，由项目经理传向各结构层的信息就能越快、越准确地到达。
单代号网络图用节点表示项目的活动，每一个活动都用一个节点表示。
对于房地产开发项目，项目实施阶段的可交付成果可能是建筑物实体。
影响项目的风险中，最不重要的风险类型是低概率一低影响的风险。
工作分解结构的编码数字中含零的个数越多，说明此项工作的层级就越高。
平衡矩阵式组织在弱矩阵式组织的基础上加大了项目式组织的特征
对于房地产开发项目，项目运行与维护阶段的可交付成果是客户的满意。
项目中存在多种类型的沟通，如人际沟通、群体沟通、组织沟通和多文化沟通等，它们同时在项目的管理中发挥作用，但是所起的作用是不同的。
风险管理的目的不是消灭项目所有的风险，而是给管理者在决策时提供一个项目风险的框架，帮助他们认识风险，并对风险做出适当的反应。
扁平式组织结构跨度大，增加了组织的纵向协调工作量和难度。
关键线路上的所有活动，其总时差为零。
自下而上估算法是按照WBS的层级从下至上、层层汇总直至最上层得到项目总费用。
项目范围是项目计划和工作分解结构的基础，项目计划和工作分解结构是对项目范围的细化。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
某工程为了更好地进行施工成本控制，需要获取大量信息。
获取工程实际完成量、成本实际支付情况等的重要信息，主要是通过进度报告
建设工程施工质量计划的编制主体是施工承包企业。
项目是独特的，世界上没有绝对相同的项目。
自由时差是指在不影响紧后活动最早开始时间的前提下，活动最多可以被拖延的时间。
项目可交付成果可以根据项目生命周期内各阶段的期望结果定义
项目生命周期要经历不同的发展阶段，通常有一个较明确的阶段顺序。
风险是在未来时间里可能发生的不确定事件或结果，如果发生了将使项目产生损失。
对于管理涉及专业交叉作业的复杂项目，矩阵型组织类型是最好的。
四、名词解释
1.项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特的活动，由概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段以及运行与维护阶段5个阶段组成。
2.是针对项目的策略性计划，是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，它规定了项目的中间产品或中间交付物，为项目团队提供一致认可的远景目标。
3.项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色，在项目组织中，项目经理是项目管理的主体。
4.双代号网络图由两个节点之间的箭线或箭线两端的节点编号表示项目的活动，箭线左侧的节点表示“活动开始”，箭线右侧的节点表示“活动结束”。
5.挣值法是基于工作量相同的基础上，通过比较计划工作的预算费用、已完成工作的预算费用和已完成工作的实际费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目进度和费用的执行情况比较的技术。
6.所谓项目管理，是指依靠项目团队的努力，在项目的全过程中，通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目标。
7.项目的四维目标是指客户满意度、时间、技术标准、费用四个制约项目的目标，这些目标是一个相互关联的集合。
8.工作包是实现项目里程碑所做的工作内容的集合。
9.是指与项目现在或未来有利益关系，虽然不直接参与项目的实施，但是会影响项目建设的个人或组织。
10.PDCA循环是在项目实施过程中对质量不断地进行诊断、治疗和提高的方法，它能确保项目产品符合技术标准的规定，满足产品质量的要求。
11.工作分解结构（WBS）是对项目工作进行分解的技术，根据项目的复杂程度确定分解的层次，将项目工作包分解成具有逻辑性的任务。
12.在项目的网络图各条路径中累加期限最长的路径被称为“关键线路”，它将决定着整个项目的工期。
13.时标网络图是网络图和甘特图的结合,以横道表示工作，以箭线表示相关活动的紧前关系，以虚箭线表示“虚拟活动”，以波浪线表示活动与其紧后活动的时间间隔。
14.费用偏差是考查已完成工作的费用支出情况的指标，计算公式为CV=PCWC-ACWC。
15.项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。
16.决策点是上一阶段工作内容的完成点，或下一阶段工作内容的开始点。
17.是指参与项目的执行，直接与项目有利益关系的个人或组织，包括投资者、业主、项目经理、承包商、供应商和客户等。
18.项目范围说明书是一个要发布给客户和所有参与者的文件，它在客户与项目参与者之间建立了一个项目范围的共识。
19.风险应急计划是减轻风险事件造成损失的预防性措施，它提高了项目可以在预算内按期完成的机会。
20.是用项目评价体系和确定的评价方法对员工在项目岗位上的行为表现和行为结果进行定性、定量的评价，它是以工作目标为导向的综合管理过程，重点强调工作结果的评价。
21.项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。
它是项目概念阶段的一个关键步骤，反映了在制定项目定义时的思考过程。
22.项目管理者对若干个可行的项目排出优劣，选出最能满足客户需要的、收益最高的项目，即确定项目的优先等级。
23.是用来计划、安排和控制项目进度的工具，一般是由项目的规模或时间长短决定的。
24.是对项目人力资源需求进行分析后的一项重要工作，通过项目岗位描述，可以让每一个成员对自己和别人的工作内容、岗位职责有一个清晰的了解，便于工作中的管理、协调和沟通。
25.可交付成果是项目生命周期内的期望产出物，可交付成果可以是书面文件、图片资料和样品、实物等。
26.横道图又叫甘特图，是由亨利·
甘特在第一次世界大战时发明的，它以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
27.总时差是指在不影响整个项目工期的前提下，活动可以延长的时间长度。
总时差等于该活动的最晚开始时间减最早开始时间，或该活动的最晚结束时间减最早结束时间。
28.是指在一个组织系统中上一级领导直接领导下属的数目。
管理跨度越大，管理者管理的人员数量越多。
29.是使项目信息在领导者与项目参与者、项目参与者与项目参与者之间进行双向传递，并获得彼此理解的过程。
30.单代号网络图也叫节点网络图，用节点表示项目的活动，活动之间的依赖关系通过箭线连接起来，箭线表示活动是如何相关的，连接点的箭头显示前导。
31.网络图是基于关键线路法，用来计算项目进度的一种数学技术。
32.风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防止风险事故发生而采取预防措施而支付的费用，均构成风险成本。
33.是一个项目规划和控制信息系统，它通过及时地提供工程项目的有关信息，支持项目管理人员确定项目规划，在项目实施过程中控制项目目标。
34.担任过一个一级以上建筑业企业（含一、二级施工总承包企业）及一级专业承包企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级专业技术职称者。
35.矩阵制组织形式是项目部成员由各职能部门抽调组成，同时接受项目经理和职能部门负责人领导，职能部门负责人权限大于项目经理的一种组织形式。
36.人力资源招聘是根据项目的需要，在项目的不同阶段。
从公司内部或人才市场上寻找合适的人员。
37.绩效考核就是对每一个员工在项目上的工作业绩进行测评，达到鼓励先进鞭策后进的作用。
38.管理者在项目实施过程中，将员工表现出来的特别好的行为和特别不好的行为记录下来，并对相应事件的特定结果做详细说明。
39.目标管理法是由员工个人根据项目目标制定自己的工作目标，然后由管理者根据员工的工作目标和实际完成情况，对员工的工作绩效进行评价。
40.是一种动态的质量分析与控制方法，控制图可以判断产品质量的稳定性，评定生产过程质量状态。
五、简答题
1.
（1）项目目标
（2）可交付成果（3）技术标准（4）范围描述（5）变更的处理
2.
（1）组织的领导者
（2）组织的监督者（3）组织的推动者（4）组织的执行者（5）组织的联络者
3.
（1）经验
（2）历史资料（3）调研（4）德尔菲法（5）建模
4.
（1）人员
（2）材料（3）机械（4）方法（5）环境
5.现代项目管理与传统项目管理的最大区别是：
是否以客户为中心。
现代项目管理强调客户是否满意、成本是否在预算之内、进度是否与计划一致、质量能否达到预先设定的技术标准等的统一。
6.
（1）客户对时间的要求
（2）市场对时间的要求（3）资源对实现时间目标的限制（4）评估现有的人员、设备、材料（5）评估资金是否能满足需要
7.
（1）组织的领导者
（2）组织的监督者（3）组织的推动者（4）组织的执行者（5）组织的联络者
8.
（1）注重双向沟通
（2）有效地利用正式和非正式沟通渠道（3）保证沟通渠道畅通（4）克服心理障碍（5）提高表达能力
9.
（1）关键事件法
（2）分类评价法（3）比较法（4）行为观察量表法（5）目标管理
10.
（1）项目是独特的
（2）项目是临时性的组织（3）项目具有目标性（4）有限的资源
11.
（1）实现项目目标
（2）提高生产效率（3）获得团队成员的支持
12.优点：
甘特图图示结果简单易懂，直观形象，能展示出项目的整体进度，适合项目管理的各个层次使用，在使用过程中的修改或更新较为方便。
局限：
第一，当项目过于复杂、规模太大时，使用甘特图就很不方便了。
第二，甘特图无法表示工作之间的逻辑关系。
第三，甘特图不能预测项目中的某项活动发生变化时，对整个项目产生什么影响，它很难更新，因此，不便于作为控制工具。
13.
（1）工作的创造性
（2）项目组织的特殊性（3）方法的科学性（4）客户的满意度
14.
（1）合理分配项目的利益关系
（2）做好项目内部、外部的沟通（3）制定项目的行动计划（4）激励、发展项目团队（5）监督项目进展
15.保证组织形式符合项目的特点，能充分发挥组织成员工作的积极性，同时克服他们个性上的弱点。
16.项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的。
17.
（1）评价资源约束条件
（2）确定项目组织（3）制作进度计划（4）风险评估（5）使计划生效
18.对关键角色进行管理的重要原则是积极实施知情权战略，包括及时向他们介绍项目的有关情况，征询他们对项目的意见，对与其利益相关的问题进行事先的考虑并听取他们的意见。
19.
（1）安全地完成项目
（2）按技术要求的质量标准（3）在约定的时间内（4）在预算内（5）让业主满意。
20.
（1）合同措施
（2）技术措施（3）经济措施（4）组织措施
21.
（1）项目的活动内容是什么
（2）什么时候开始做项目（3）可以使用的资源有多少
22.
（1）在编制计划前组织人员尽可能多地收集项目的必要信息，以信息的拥有量来保证项目计划的准确性。
（2）项目开始前只作一个粗线条的计划，或只对那些近期要做的项目的工作编制完整的详细计划。
（3）项目进行中当认为要开始做某项工作时，在初期计划的基础上编制其详细的计划。
23.
（1）确保项目组织获得最合适的人才；
（2）增强项目的吸引力，留住人才；
（3）增强员工参与项目、进行市场竞争的自信心；
（4）增加员工的认同感；
（5）培训是促进观念转变的极为有效的办法之一。
24.
（1）技术约束条件
（2）资源约束条件（3）费用约束条件（4）质量约束条件（5）安全约束条件
25.
（1）比率法；
（2）差额计算法；
（3）因素分析法；
（4）比较法。
26.
（1）管理对象不同。
项目管理：
项目的全过程；
企业管理：
施工阶段。
（2）管理时间不同。
一段时间；
长久时间。
（3）管理方式不同。
综合性管理；
自己管自已。
27.
（1）施工项目管理是国民经济基础管理的重要内容。
（2）施工项目管理是建筑业成为支柱产业的支柱。
（3）施工项目管理是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点。
（4）施工项目管理是建筑业企业的能量和竞争实力的体现。
28.我国工程项目的建设程序依次为：
项目建议书和可行性研究，设计，建设准备，建设实施，竣工验收及交付使用。
29.
（1）分析项目对资源的需求
（2）给资源排序（3）评估现有资源（4）检查资源约束（5）判断现有资源能否满足项目实施。
30.将个人和组织的实际表现与评价标准或项目标准作比较，找出项目期望和实际水平之间的差异，肯定积极结果，对达不到期望的结果，找出解决和纠正办法，保证个人和组织的绩效向有利于实现项目目标的方向发展。
31.
（1）开始阶段
（2）冲突阶段（3）规范阶段（4）整合阶段（5）结束阶段
32.最理想的状态是ACWC曲线在项目开始后加速上升一段时间，然后再慢慢增加直到完成，且PCWS曲线和PCWC曲线非常接近、平行上升，这表示项目是按计划的目标实施。
六、案例分析题
1.
（1）按单位生产能力估算：
1080×
60×
（1.08）9=1080×
1.999=12.9535亿元
（2）按总投资额估算：
（5.3÷
58）×
（1．08）9=10.96亿元
2.
3.
（1）该活动计划的工作时间是5天。
（2）计划时间在第3天应完成该活动工作量的50%。
（3）第3天检查项目实际进展情况时，该活动的工作量已完成55%。
（4）项目实际进度比计划时间快，多完成5％的工作量。
4.
（1）不合格率为12％。
（12/100=12%）。
（2）班组A的施工质量最好，不合格率为5.7％。
班组B的施工质量较差，不合格率为8.6％。
班组C的施工质量最差，不合格率为23.3％。
（3）在白天施工现浇混凝土梁时，应选择B施工队施工；
在夜间施工现浇混凝土梁时，应选择A施工队施工。
5.
（1）活动C实际进度比计划时间滞后1天
由于活动C是关键线路，它将使项目的总工期延长1天。
（2）活动D实际进度比计划时间滞后1天
由于它是非关键活动，因此1天的延迟还不会影响到整个项目的总工期，但活动F的最早开始时间会延迟1天
（3）活动E实际进度与计划时间一致
6.
7.
（1）第1天按计划应完成活动工作量的10％，而实际只完成8％
（2）第2天计划应完成活动工作量的20％，实际完成20％,但是这20％的工作量包括了第1天未完成计划的2％，所以，第2天计划的工作量仍然有2％没有完成。
（3）按计划第4天和第5天将分别完成活动工作量的30％和20％
（4）所用的时间是活动持续时间的40％（1÷
5X2×
100％=40％）
8.投资偏差：
CV=PCWC-ACWC=1510-1550=-40
进度偏差：
SV=PCWC-PCWS=1510-1470=40
相对偏差：
CVP=CV／PCWC×
100％=40／1510×
100％=2.65％
SVP=SV／PCWS×
100％=40／1470×
100％=2.72％
5月份费用超出预算40万元，进度比计划超前40万元，两者与计划的偏差度分别是2．65％和2．72％。
这表明费用支出的增加是因为进度加快造成的。
9.
（1）
累计计划工作量（m3）
190
770
1760
3150
4940
6750
8145
9145
9715
9915
累计实际工作量（m3）
200
800
1820
3270
5090
6940
8340
9350
（2）
（3）项目实际的完成日期比计划的完成日期提前。
在检查日，项目实际完成的投资或工作量比计划的多。
10.
（1）施工的土方工程量应是：
挖土：
（859+839）m3
回填压实：
839m3
运送土方：
（20+859×
松散系数+839）m3
（2）这实际上比工料清单的土方量增加了一次挖土、两次运土的工程量。
承包商很可能将自费做比工程量清单中多得多的工作量，因为根据有关规定，合同协议比工料清单有优先解释权，即如果两份文件对同一问题的规定有矛盾，应按合同协议的规定执行。
11.
（1）该活动计划的工作时间是5天。
（2）项目开始实施后，第3天检查项目的实际进展，发现该活动实际才做了2.5天，工作任务只完成了50％，而实际应该完成60％（3÷
5×
100％：
60％）。
这说明实际进度落后计划0．5天，或者少完成10％的工作量。
12.
（1）第3个月：
CV=270-300=-30（万元）
CVP=30／270×
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