一体化战略案例文档格式.docx

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几乎垄断市场的三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机，微软的Xbox360于2005年推出，索尼的PS3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12月2日推出。

次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。

以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次世代游戏主机”的称号。

高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力，这需

略。

任天堂之前与索尼的竞争正是由于陷入了同质化竞争，同质化条件下取得市场的主动权的往往是强势的品牌。

但是客观环境是，经过20多年的迅速成长，TV游戏产业已经到达了发展瓶颈期，其中日本本土市场规模更由于连续多年的萎缩只剩下了全盛期的60%左右，任天堂不得不在一个不断收缩的空间挑战越来越强劲的对手。

在欧美市场，任天堂的商品已经不再拥有十多年前那样压倒性的神通，微软等大厂商的产品也具备了同等的品牌力，市场竞争的激烈程度达到了前所未有白热化。

但是，表面上依然在快速成长的欧美市场并不像想象中那么健康茁壮，因为如今的市场资源都局限在部分大牌厂商的特定几个游戏品牌，流行的游戏种类也非常单一，过去那种老少皆乐的黄金时期已经渐行渐远。

任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争，凭借独有的全新卖点使之成为消费者的全新选择。

这一理念的提出，使得Wii没有打算成为大而全的视频游戏平台，而是要将游戏者带回到游戏中。

她不完全是视频游戏但是包含了很多乐趣；

重视玩家的感觉，而不是产品的全面性，也就是说没有硬盘，没有DVD驱动器，没有杜比5.1音效，处理速度也不怎么快，但是拥有非常新颖的游戏手柄。

开创了体感游戏的先河，利用这手柄可以结合玩家的动作直接控制游戏（比如玩网球、高尔夫、打斗类游戏的时候等等），降低了游戏入手难度的同时，大大提升了游戏的可玩性，更重要的是完全与其他两大主机区别开来。

而且这个独特的优势使得任天堂可以吸引更多的玩家。

这便是任天堂总体战略的精华所在：

1）重大的顾客价值创新，比如游戏手柄；

2）减少不必要的功能以降低成本，没有硬盘，DVD驱动器等。

Wii为消费者创造的价值与竞争对手相比可谓独辟蹊径，并不以竞争对手为标杆，而是选择了替代性的其他产业市场。

它的战略轮廓主题清晰，即提供一种简单的，易于操作并且实用的娱乐工具。

二、恒大集团的多元化战略

1997-2000年恒大初创，正值亚洲金融风暴，恒大地产集团逆市出击，占得了先机，公司进入高速发展的轨道。

到了2001年，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范开发流程，支持未来发展，抓管理促效益，陆续开发一系列精品楼盘。

2003年首度跻身中国企业500强、中国房地产企业10强。

之后，恒大着力实施立足广州，布局全国，全方位拓展产业发展空间的经营战略，为企业未来的快速发展奠定了坚实基础。

2012年，恒大步入稳定增长期，房产销售情况良好，手中握有较大的现金流，董事局主席许家印提出要拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业的多元化战略目标。

对于文化产业领域，恒大集团斥资10亿在北京成立恒大文化产业集团，下设恒大电影公司、恒大经纪公司、恒大发行公司、恒大唱片公司、恒大院线公司以及恒大动漫公司六大版块，共同搭建起文化娱乐全产业链的运营框架，优化整合影视、音乐、文化资源，将内容与渠道融合，互助发展。

商业地产方面，恒大则是提出了打造旅游综合体这一规划，同时继续扩张其酒店业务，加快酒店建设与投资。

至于体育产业，恒大更是雄心勃勃，继出资1亿元人民币买断广州俱乐部全部股权入主足球后，又先后将触角伸向了排球和羽毛球。

借住广州恒大勇夺亚冠的契机，恒大自有品牌恒大冰泉全新上市，标志着恒大发力健康产业，全面进军高端矿泉水市场，入主食品产业。

如今，恒大多元化的格局已经基本形成，给恒大带来的收益也十分明显。

仅论足球一项，广州恒大夺得亚冠冠军成为中国足球历史上第一支问鼎亚冠冠军的球队。

借着社会各界“空前的关注”，恒大地产趁热打铁在全国推出了多个地产项目，并迅速取得了良好的效果，一些持币观望的客户也终于情定恒大。

投资足球，相当于是在较为广阔的空间做广告，利用“眼球经济”恒大得到了巨大的品牌认知度、企业形象的提升，也使得恒大集团的其他产业随之增长。

拿恒大地产来说，根据其往年年报，2009年恒大入主广州足球俱乐部之前，其合约销售金额为303亿元，2012年这一数字增加到923亿元，今年则更是有望冲击千亿元销售目标。

借助足球对于其品牌推广，恒大地产实现了其从区域性到全国性地产公司的突围。

足球对于恒大的驱动作用不言而喻，而且，在国内的环境下，也有着其特有意义。

在不少地方政府眼中，足球已经变成了一张地方名片。

赞助球队可以帮助地产企业与地方政府更好地进行沟通，从而获得潜在的高层的认可与支持，包括拿地、寻求合作伙伴、银行融资，都会有直接的帮助。

根据恒大半年财报数据显示，截至2013年6月30日，恒大现金余额419.7亿元，加上未使用银行授信额度394.8亿元，恒大总共拥有可动用资金814.5亿元，较2012年同期增长34%。

据了解，随着恒大足球成绩水涨船高，愿意借钱给恒大的银行逐渐增多，并且恒大在贷款利率和还款时间上将具备更多的话语权。

三、微软收购诺基亚

北京时间9月3日上午，微软宣布，将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元收购其专利组合，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。

根据协议，收购后“诺基亚”品牌仍将得以保留。

软件业的巨头与昔日手机的霸主，会有碰撞出怎样的火花，笔者就收购与被收购方分别分析其公司层战略的实施与效果。

此次诺基亚手机业务被微软收购有两大背景：

一是诺基亚手机销售不畅，二是微软需要硬件平台。

首先是诺基亚手机销售不畅。

在手机领域，诺基亚一直占有举足轻重的地位。

然而，随着智能手机的兴起，诺基亚开始遭到来自苹果、谷歌的夹击，但是诺基亚似乎无法跟上智能手机不断创新的步伐。

虽然诺基亚仍旧占有全球手机市场最大的份额，但它的领导地位在过去几年开始持续下滑。

面对安卓、苹果等不断发起的挑战，诺基亚宣布诺基亚将与微软进行广泛的战略合作，使用微软WindowsPhone操作系统作为诺基亚主要的智能手机平台。

而其智能手机产品仍旧向Lumia过渡的过程中，塞班手机出货量去年同期为600万部，而今年第二季度基本为0，而Lumia智能机从去年同期的400万台增长至今年第二季度的740万台。

随着Lumia520、720的销售，第二季度绝大部分在售Lumia智能机都已经是WP8平台产品。

第二季度Lumia智能手机出货量为740万台，比第一季度增加32%，但仍低于市场预期。

二是微软需要硬件平台。

在移动互联网时代，入口显得更加重要。

A股市场上，手机、电视、游戏平台、浏览器等都曾作为入口受到市场热捧。

比如做手机分销的爱施德，作为全国性的分销厂商，爱施德在一些相对弱势的终端厂商面前拥有一定的话语权，可以和终端厂商进行协商，在终端出厂之前预装自己的应用商店或者帮助其他合作的应用厂商进行渠道推广。

面对移动互联网用户的爆发式增长，安卓凭借免费的模式，被主流手机厂商视为首选，成为三星Galaxy系列、HTCOne、华为Ascend系列等众多智能手机的网络入口；

iOS凭借具备良好用户体验的产品——手机、平板电脑以及笔记本等占领市场，成为iPhone、iPad、Mac等终端的网络入口。

反观微软，在失去先手优势的情况下，仍然利用“专利授权”的商业模式向硬件厂商索取费用，导致WindowsPhone进一步失去了对硬件厂商的吸引力，市场中只有诺基亚一个忠实的跟随者。

而微软寻找优质的移动互联网入口势在必行，那诺基亚便是微软收购的最理想选择。

基于上述两大背景，诺基亚选择的是剥离自己的手机业务，采用的是放弃的总体战略；

而微软则是决定收购诺基亚，并购方式的发展战略。

收购的第二天，芬兰赫尔辛基股市交易中，诺基亚开盘大涨46%至4.33欧元，创52周新高。

按每股4.33欧元计算，诺基亚当前市值为110亿欧元。

今天早些时候，微软宣布以72亿美元收购诺基亚手机业务。

分析人士认为，这一消息是诺基亚股价大涨的主要原因。

而10月29日诺基亚第三财季财报虽然显示诺基亚依然亏损，但是不得不注意到：

基于微软WindowsPhone的Lumia智能手机的销售最终在美国实现突破——诺基亚Lumia手机2013年第三季度在北美的销量为140万台，是去年同期的三倍。

或许如较多分析人士认为的那样，此次收购的前景晦暗不明，但毕竟诺基亚手机已开始显示出某些好的势头，这多多少少达到了微软收购诺基亚手机业务时的目标。

四、蒙牛集团一体化发展

对于奶业产业来说，一体化的实质是生鲜乳生产、乳品加工、市场营销等市场主体有机结合成一个整体，风险共担，利益共享，实现各方利益均衡化，从而使生产、收集、储存、运输、加工、销售等环节紧密联结，环环紧扣，保证整个产业链条的协调运转，实现整个产业健康持续发展。

目前，以蒙牛集团为代表的我国几大巨型奶业企业集团已经明确了一体化战略发展思路，并取得了成功。

蒙牛集团的基本思路是“以产业链为依托”，“以技术为核心”，实行核心品质优化，从奶源生产、加工到运输和销售，实行“不依附于人力之外”的技术升级，其中最关键的是奶源上游规模化、集约化牧场建设。

目前，蒙牛集团牧场规模化水平已达到93%，到2015年将实现100%。

一体化模式为蒙牛集团带来了巨大变化：

第一，提高了规模化管理水平。

在奶牛饲养环节，蒙牛集团通过与国外奶业巨头爱氏晨曦（ArlaFoods）建立战略合作关系，对奶牛的管理前伸到了用药、育种、牧草种植等环节，控制率达到100%，通过对奶牛健康进行标准化管理，全面防止可能存在的“品质漏洞”。

第二，生产过程实现了标准化。

在采购、运输环节，蒙牛集团强化了原料奶收购信息系统建设，扩大冷链物流GPS技术在全国各大事业部的覆盖，实现了100%的线路监控，冷链物流到货及时率达99.7%，到货温度合格率达99.97%，通过全程“技术护航”，确保了原奶及时新鲜运达，实现了整个生产过程的质量保障。