团队的可持续骨干员工的培养Word文档格式.docx

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第二，轮岗很重要。

管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换，为什么要进行轮换呢？

因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。

这个部门他做得好，是不是充分地研究过，为什么做得好？

换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理；

换了第三个部门，依然如此的话，这个人就可以升了，可以承担更大的工作。

如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性，所以轮岗是一种非常重要的方式。

第三，作战有序。

组织架构、运行方式、规章制度都是团队作战有序的重要内容，你用什么样的办法来运行？

我再三再四地说，规章制度不定则已，定了就一定要做到。

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话。

柳传志指出，领军人物对于企业组织之所以尤为重要，是因为他就像阿拉伯有效数字的“1”，领军人物所率领的团队，则是后面的“0”。

假如没有前面的“1”，“0”再多也没有价值。

而骨干员工是诞生领军人物的基础和土壤，所以，如果一个企业中的领军人物和骨干员工的培养不顺利，则企业发展也不可能健康持续。

正如在“建班子”中所讲的，联想相对于其他公司，有一批比较强的领军人物，所以被誉为“企业界的黄埔军校”。

柳传志自己也谈道：

“大家知道我们公司最近一拆二，变成两间子公司，我完全退到制片人的位置上去了。

现在年轻同志来主持工作，比我做得好得多，而为了实现这点，我们花了好几年的时间，比如股权的问题、让老同志退下来、怎么样形成好的企业文化、怎么样培养年轻同志，做了很多的工作，这是我们公司的一个强项。

”

在柳传志看来，这样一个强项的养成是通过3点来形成的：

“发动机”、“轮岗”和“作战有序”。

综观联想30年的发展历程，通过这3点来培养领军人物的例子比比皆是。

其中最具代表性的，还是后来联想集团的领军人物杨元庆。

杨元庆是1988年采用市场化招聘进联想的第一批员工。

这名中国科技大学和上海交通大学计算机专业的优秀毕业生，刚一进入联想时，满脑子想的还是找机会研修，从而出国，而他在联想的第一份工作就是日复一日、踩着自行车销售SUN的服务器。

虽然杨元庆在自己的岗位上业绩很突出，但远没有同期进入联想的郭为等年轻人那样机敏。

这些更善于表达的年轻人“蹿红”般地进入了核心领导层，而杨元庆的成长历程则更类似于“从匝鞋垫到做西服”的过程。

由于销售业绩突出，他从CAD（计算机辅助设备）事业部的销售员被提拔为经理。

正是在这个岗位上，当CAD事业部开始代理惠普的绘图仪时，这个年轻人迅速学习和熟悉了惠普的分销体系，并应用到了CAD业务的销售中。

市场对于学习能力的回报是惊人的：

在两年时间里，杨元庆将CAD事业部的销售额从3000万提升到了3亿元。

这使得柳传志更多地开始关注杨元庆，更多地以细心观察和耐心考察来培养这个年轻人。

其中一个细节给柳传志留下了深刻印象。

一次，柳传志给杨元庆打电话，让他去参加惠普在夏威夷召开的全球代理商大会。

但杨元庆回答说：

“最近销售的事情很多，实在忙不过来，能不能换具体管业务的其他同事去？

”这个回答让柳传志非常感慨：

因为当时出国的风气很浓，无论是谁能够出国都是非常高兴的事情，杨元庆的很多同学都留学海外，但他却建议柳传志让别人去。

柳传志感慨道：

“杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。

这个电话给我很深的印象。

当联想遭遇历史上第一次大规模业绩下滑时，柳传志做出了一个大胆的决定，那就是让杨元庆，这名有公心、敢担当并具备学习能力，但还不到30岁的年轻人领衔新成立的微机事业部。

虽然当时微机事业部的营业额仅占到全公司的很小部分，但由于是自有品牌的制造和销售，显然决定着联想的未来。

新组建的年轻管理团队临危受命，通过贴近市场的产品定位及代理分销网络的建设，以“小步快跑”的运营策略止住了联想牌电脑下滑的颓势，进而一举战胜国际品牌。

柳答

杨元庆其实已经是我生命中的一部分了，因为在办联想整个过程中，有很多大的风浪其实是我们共同渡过的。

现在联想其他几位领导人，包括郭为等，他们都是我生命中的一部分，我们共同谱写了联想。

当杨元庆取得初步胜利的时候，柳传志并没有因为他的成绩而忽视对杨元庆的磨炼。

柳传志注意到，意气风发的杨元庆在大刀阔斧地推进营销体系的变革时，他和他的团队并没有顾及老一辈创业者的感受。

虽然像“清理库存”等一些措施是为了提升业务的效率，但由于方法激进，引发了创业级元老的抱怨与抵制。

柳传志当众狠狠地批评了杨元庆，杨元庆则倍感委屈，觉得自己是为了公司利益而被骂，于是当场痛哭。

在第二天早上，他的办公桌上放着柳传志写的亲笔信，这封信他后来一直带在身边砥砺自己。

信中对柳传志培养骨干人才，特别是一把手时最为关注的关键方面做了详细而鲜活的解读。

一、及时培养领导干部和人才队伍的重要性。

这一点可以分为两方面。

其一，当企业上规模时，必须提前考虑班子的承接。

“联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。

此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

其二，班子的承接必须让被接班者和交班者都“心服口服”，这样才能保证班子的团结性。

“在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。

我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上会留下隐患。

二、管理者培养的重要目的，不仅在于能解决企业的问题，更在于价值观的认同和一致。

“找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

三、阐述了柳传志心目中合格年轻领导核心应该具备的标准。

第一，要有“德”。

“德”的标准包括了两部分：

“首先，是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。

公开地讲，主要就是这一条。

”“还有一条，就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于‘德’的内容之一。

”原因在于：

“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；

而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。

这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。

我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。

另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

”这样才能使老一辈创业者顺利交接班给合格的年轻领导者，而合格的年轻领导者才能持续成功地走上领导岗位，保证企业核心管理团队的生生不息，保障企业和员工的长远利益。

第二，“才”和“德”边缘范围的标准：

“年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。

因为，在柳传志看来：

“你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。

当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。

”而“只有赢得这种‘心服’，才能具备在同代人中做核心的条件”。

四、阐述了柳传志对年轻领军人物的培养方法。

这又可以分为两个方面。

一方面，针对老一辈核心领导者。

首先，人才培养要定好方向。

不仅事情要做成，人才更要茁壮成长。

其次，老一辈核心管理层要统一思想，为人才的成长创造环境和支持条件。

再次，不要对人才本身求全责备。

“我是坚决反对对人的求全责备的。

如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做”。

最后，当新一代领军人物和创业管理者发生冲突时，老一辈的核心管理者要更多地支持新的领军人物，同时也要及时指出新人的不足，让他们注意到自己如何才能上更高的台阶。

另一方面，针对新一代领军人物。

首先，要明确自身的使命，坚定自己的信心，“是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰”。

后来在柳传志培养创业企业的“联想大讲堂”上，针对想要成功的创业者，柳传志第一个问的也是这个问题，即创业者必须想清楚，自己到底想做大树还是小草。

柳传志认为，做小草也没什么不对，但这个社会归根结底是由那些做大树的人推动的。

能够有志于通过自身的努力，创造价值回报国家和社会，回报人类，实现自我价值，这就是真正做大树的人。

这也是一位创业企业家能成功、能面对困难毫不动摇的根本原因——“志存高远”。

也只有志存高远者，在创业的艰苦历程中，才能“受得了委屈”，才能“困难无其数，从来不动摇”。

其次，“你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么”。

年轻的领军人物，要能够针对自身进行全面总结，“应该总结出自己真正的优点是什么，自己的弱点是什么。

”要能够冷静客观地看待和分析自己的成功要素和成长原因。

分析清楚，哪些成绩是由客观条件和老一辈创业者对自身的支持和帮助带来的，“到底联想的环境给了你哪些支持，哪些是自身主观努力的结果。

（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩。

）”

最后，如果主动向更高的台阶迈进还要注意那些方面，注意克服哪些不足？

五、对于新老核心领导者在领导班子顺利交接中双方的要求。

第一，老一代领导者要主动加强对新一代领军人物的全面了解，而新人也要主动抓住各种机会和老一代领导者交流各种想法。

这种交流“不仅是工作上的，还应该包括方方面面的”。

第二，双方要彼此加强主动沟通，以“使你更了解我的好处和毛病、性格中的弱点”，特别是“‘后脑勺’的一面，这才能产生真正的感情交流”。

柳传志在这里用一个形象的词“后脑勺”，来比喻领导者人性中的弱点或者隐藏在人性之后的特质。

第三，双方要彼此默契、互相帮助。

柳传志在这里特别强调，老一代领导者要主动使用新一代领军人物能够接受的方式来帮助新人进步：

“更多的是我用你能接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

通过这样一封坦率直白、其情殷殷的来信，柳传志对老一代创业者该如何培养年轻领军人物做了最为生动和完美的阐述。

没有哪个人才是一天练成的，对人才的培养，要目标明确、反复打磨，这需要一个循序渐进的过程，但最终的收获会值回所有付出。

杨元庆在2004年接受记者采访时坦率地说：

“如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，联想就没有今天了。

”2011年11月2日下午，在联想业绩发布的媒体沟通会上，当柳传志当场宣布卸任联想集团董事长一职、并由CEO杨元庆兼任集团董事长时，联想集团的副总裁李岚代表两万多联想集团员工，为柳传志献上了精心准备的礼物并发表了感言。

在这份感言中集中表述的，就是对柳传志培养大批联想管理干部的高度评价。

尊敬的柳总，元庆，各位记者朋友，各位联想的同事：

大家晚上好！

今天非常荣幸在此时此刻，在这里代表联想两万多名员工，向尊敬的柳总表达我们的心意。

今年是我加入联想的第24个年头，24年前是柳总亲自面试的我。

在这24年来，我也有幸一直跟柳总保持近距离的接触。

24年来，也亲历柳总把联想从中关村名不见经传的小公司发展成了全球500强的大企业。

在联想，大家觉得我是骨灰级的人，希望我代表大家向柳总讲几句。

在今天这个时候，代表两万多员工表达对柳总的心意是一个重大的责任。

过去几天，我一直跟很多员工沟通，了解他们到底在这个时刻希望对柳总表达怎样的心意。

我们经过很多的讨论，终于决定用一个礼物来表达我们的心意。

下面我让礼仪小姐先把礼物带上来。

大家看到这是一个用玉石雕刻成飞奔的群马，我们想用这个礼物表达三层含义。

首先，我们表达对柳总深深的感激之情，感谢柳总这位伯乐多年来对我们的细心栽培。

多年来，我们深刻地体会到了柳总在选人、用人、培养人和激励人方面花费了大量的心思，这也是联想能够成功的重要因素之一。

在中唐时期有一位大文豪说过，“世有伯乐，才有千里马。

千里马常有，而伯乐不常有”。

柳总，我们认为您正是世间少有的伯乐。

柳总有着高远的目标、宽广的胸怀，一直渴望志同道合的人才凝聚在一起，成就更大的事业。

柳总多年来不遗余力地为我们创造了更大的舞台和空间，让我们有机会施展自己的才能，我们从来没有感觉到在联想的发展有天花板的限制，反倒是我们自己要不断地快马加鞭，加速赶上公司发展的步伐。

还记得在20世纪90年代新老干部交替的时候，柳总曾经号召所有的创业老员工们大胆起用年轻人，把舞台让位给年轻人，要把年轻人送上“马”，可谓用心良苦。

柳总常说办企业就是办人，培养人跟培养一个裁缝师是一个道理，先做鞋垫再做裤子，再做西服，人的带动就是撒把土，夯实了再撒土。

柳总强调三心理念：

责任心、进取心、事业心。

如果你是一个鸵鸟，别人自然把你看得大。

柳总这些谆谆教诲我们都记在心里。

柳总在给予我们充分发展的舞台和空间的同时，努力创造了一种机制，让员工把个人机制和企业长远发展目标融为一体，让我们真正感受到做联想事业就是做自己的事业，百年老店。

我们觉得能遇到柳总这样的伯乐是我们此生的幸运，所以想借这个礼物表达我们对柳总深深的感激之情。

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