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今天，我们把这个时代叫做知识经济时代，企业组织形式开始向扁平化发展，管理的核心表现为发挥人的主观能动性。
社会思维方式逐步从线性思维到系统思维和创造性思维转变，时代经济特征对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。
在知识经济时代，知识更新加快，技术创新不断，企业的竞争终结为人才与科技的竞争。
要想跟上时代的节奏,个人需要终身学习，企业需要转化成为学习型组织，国家需要大力鼓励全社会的创新意识和行为，整个社会需要保持一种锐意进取和不断发展的状态，最终成为学习型社会。
对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。
国外管理专家认为，未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入,并持续不断学习的组织。
企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。
因此，构造具有强烈学习创新能力，能够实现科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制的学习型企业文化，符合时代发展要求。
四，求真求值的价值建设
在人类社会实践中，形成了两个根本性的原则：
真理原则和价值原则，要搞好企业文化，就必须认真总结企业的实践经验和独特创造，遵循“物理”，把握规律，把真理原则和价值原则结合起来，充分利用，实现效益的最大化。
实践反复证明，任何事物只有遵循正确的，科学的客观规律，才会沿着正确的方向发展。
在知识经济时代，综合知识、智力的科技创新是企业创新的核心推动力，也是企业核心核心竞争力的主要源泉，相对于人文社会文化、科学文化在企业技术创新中更是起到知识作用。
企业技术创新必须建立在优秀的科技人才上，而优秀的科技人才为进行科技创新要不断积累新的科学知识。
科学文化在精神实质上与技术创新是高度一致的，求真务实是科技文化的本质与价值核心，技术创新本身就是求真务实。
技术创新是对旧技术的批判与否定，效率是科技文化的的功能要求，技术创新是就是追求高效率的手段，反过来，没有效率的创新是没有太大意义的。
企业价值观是企业文化的内核，要通过丰富的企业实践，总结和提炼企业价值观，确立一个企业的共享价值体系。
它的基本任务有两个：
一是要保证价值观念体系本身是卓越的，二是要全体员工认同。
价值观要不变成实际行动，就不过是空洞的口号；
若无人执行，便也无人相信，企业的领导只有带头执行，才能使一般员工信服，才能使共享价值观变成员工的自觉行动
五，行为和道德规范的建设
道德素养决定着一个人的品行，调节着人的行为，同样，企业也要有一定的道德规范，企业道德的主要内容包括：
忠诚；
无私；
勤劳；
节俭；
廉洁；
自强；
礼貌；
遵守纪律，诚信。
企业要借鉴和吸收现代行为科学的研究成果，把心理学、社会学、人际关系学等引入到企业的经营和管理中来，通过以人为中心，结合企业的实际环境制定出符合企业实际的行为规范，
企业的道德规范也就是企业的行为文化，企业的行为文化是企业在实际运作中产生的活动文化、实践文化，它是企业价值观、企业精神、企业理念的折射和反映，企业行为文化通过各种规范和制度来达到企业上下，内外的约束作用，同时，合理的、人性化的各种企业制度和规范会形成受到企业全体员工的认同的一种价值理念，从而达到每位员工的自觉和内心的自我约束，这种企业行为文化对企业的影响是长远的，而不是短期的。
六，企业形象的建设
美是一种和谐，一种愉悦，是主体和客体相协调的一种境界，人们按照美的规律来塑造世界，在创造的对象中直观自身。
“美是生活”，但在企业文化里美不仅仅只是生活，美同样也是工作，是员工所愿意、所喜欢的工作，是时员工自我价值得以实现的工作，是社会意义极其重大的工作。
企业文化不仅把工作的场所、环境美化了，而且把工作的本身也美化了，这就是企业文化的美化功能。
企业形象是企业宝贵的无形资产，现在越来越多的企业导入了企业形象系统（CIS），CIS是把企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI）和企业视觉识别（VI）整合起来塑造优美的企业形象，
21世纪的社会已进入了“商品力、销售力、和企业形象力三轴指向的时代，企业形象力不仅可以使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客和用户，而且能使企业更有效，更圆满地实现目标。
企业通过高质量的设计、塑造、展示企业形象，可以提高企业的知名度和美誉度，通过文明竞争提高企业的文明度，形成无形资产，给企业带来极大的经济效益和社会效益
企业形象设计是一种具有审美、实用与纪念功能的创造活动，一般遵循如下几个原则：
第一，
合乎事物发展规律（合规原则）
第二，
合乎活动范围所在地法律法规（合法原则）
第三，
合乎伦理道德规范（合德原则）
第四，
合乎艺术规律（合艺原则）
企业理念识别系统（MI）是CI系统的基本精神所在，它处于最高决策层次，是系统运行的原动力和实施的基础。
但是无论从管理角度，还是从传播角度来看，理念仅仅代表着某一企业的意志和信息内核。
企业行为识别系统（BI），BI是以企业精神和经营思想为内蕴动力力，显现出企业内部的管理方法、组织建设、教育培训、公共关系、经营制度等方面的创新活动，最后达到塑企业良好形象的目的。
通过对企业实际状况调查，制定出企业理念之后，应通过企业整体的活动识别、视觉识别在实践中贯彻企业理念。
如果说MI是想法，那么BI是做法。
BI有对内、对外两个活动，对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等来增强企业内部的凝聚力和向心力；
对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等来表达企业理念，取得大众认同，树立形象。
企业视觉识别视觉识别（VI）是CIS的志识别符号，是企业形象的视觉传递形式，它是最有效、最直接的。
视觉识别（VI）设计的原则
A、充分传达企业理念。
B、八性原则：
企业视觉设计必须满足人们心理情感，以情动人。
C、民族性原则：
不同的国家，不同的地域都有不同的文化，因此视觉识别设计必须传达民族的个性。
D、简洁、抽象、动态原则。
E、员工参与原则：
VI开发要充分让员工参与，这样便于激发积级性和认同感。
F、法律原则：
形象时要符合高标准、知识产权法律伸然的要求。
G、艺术性原则、个性原则。
4）视觉识别设计的基本内容
A、标志的设计。
B、标准字、标准色的设计。
C、应用要素的设计。
D、VI手册。
企业文化的建设是一个需要时间去逐渐完善的过程,需要多方面不断地总结、领悟、策划与设计，在建设和实施的过程中，需要上至老总下至员工的整体参与与维护，并且通过公司的对外宣传，让我们的客户群体也能感受到其中的独特和魅力。
第一部分
企业文化推进计划的思路
一、推进计划的基本原则
1、实效性原则
2、配套性原则
3、实用性原则
二、推进计划的主要内容
1、总体目标
2、基本原则
3、组织保障
4、主体内容
5、主要途径
6、培训教育
7、传播形式
8、阶段步骤
第二部分
企业文化的培训教育和传播
一、培训教育
1、培训教育宗旨
2、培训教育原则
全员参与、导向性、层次性、效益性、持久性
3、培训师队伍的组建和管理
4、培训教材的编撰
5、培训教育的方法
6、培训教育的相关评估考核
二、传播
1、内部媒体的传播
2、外部媒体的传播
3、公共关系活动的规范
三、文化故事
1、文化故事的整理和编订
2、漫画的设计
3、动画的设计
第三部分
建设与管理的思路
企业文化战略的推进实际上是一场企业管理变革，是价值观、行为规范的重新塑造过程。
一般来讲，企业文化的变革有着一般的模式，我们借鉴一个通用的模式：
yi、相关内容的确定
1、价值观的落地与管理
2、行为规范的推进与管理
3、VIS的规范管理
4、其它识别系统的推进与管理
二、价值观的落地、深植
1、价值观落地的一般流程
企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：
理念、制度、行为与物质。
其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等；
制度层包括企业各种制度与规范，尤其是人力资源的各项制度，与企业文化密切相关；
行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的文化；
物质层主要包括企业的VI、办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。
如何建立企业文化，主要包括：
中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。
一、提炼企业经营理念并加以宣讲
1．行业特点分析：
企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2．广泛征求意见：
企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3．提炼核心理念：
在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：
“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？
”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！
因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4．扩展为理念体系：
企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。
比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：
人才理念——海尔赛马不相马；
质量理念——有缺陷的产品就是废品；
兼并理念——吃修克鱼；
研发理念——用户的难题就是我们的难题。
在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5．沟通渠道建设：
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、转化为相应的制度
1．把制度落到纸面：
不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。
尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。
另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。
惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2．存在就是合理吗？
不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。
在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：
“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。
”请问“存在的就一定是合理的吗？
”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。
企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。
所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？
自己会首先遵守相应的规章制度吗？
三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传
1．理念故事化：
优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。
企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2．故事理念化：
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、跨越沟通，让你离员工更近
1．称呼的艺术：
企业文化要大处着眼，小处着手。
不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。
在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。
同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。
通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2．定期走访：
高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。
不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。
通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。
总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3．定期接见：
不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、以身作则，最为关键
1．企业高层的角色：
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问我：
“你觉得塑造企业文化什么最关键？
”我告诉他：
“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!
”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：
“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2．从点滴做起：
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、要接受自己行动所带来的责任而非自己成就所带来的荣耀。
2、每个人都必须发展两种重要的能力适应改变与动荡的能力以及为长期目标延缓享乐的能力。
3、将一付好牌打好没有什么了不起能将一付坏牌打好的人才值得钦佩。
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