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因此，科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。
影响员工满意度的因素
影响员工满意度的关键因素集中在：
公平性这三个字上；
集中反映在：
薪酬、绩效和职业发展三个方面；
其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。
员工满意度研究的主要内容
员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。
因此，关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。
早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F．Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。
但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。
其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；
阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。
这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。
北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素:
对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）；
对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会）；
对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）；
对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；
对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。
冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。
设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。
该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。
该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。
华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法，对22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。
研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。
该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。
北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。
该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。
进行员工满意度调查的目的
“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。
通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：
∙企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？
∙员工最满意的是什么地方?
最不满意的是什么地方?
∙与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?
主要的变化在哪里?
∙与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?
在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。
这些企业为什么会这样做呢?
究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献–这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。
然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。
首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。
为什么会这样说呢?
因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。
举例来说：
一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;
再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作–当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。
工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。
所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。
其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。
今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢?
因为标准变了。
在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。
所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：
1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升;
2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。
那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?
如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?
员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。
基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：
1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。
这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此
2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要
基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：
首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。
目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。
通常来说，需要高度关注的员工包括：
1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工;
2）表现相对出色的员工;
3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。
这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。
其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。
最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。
其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。
当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。
员工满意对实现企业目标的意义
1、员工满意是企业最终用户满意的保证
定期了解员工的需要和其对公司环境（包括硬环境与软环境）的满意程度，从而建立有助于员工为公司目标尽力的氛围，是公司的决策者在制定用户满意目标时必须要考虑的问题。
2、员工满意度调查是内部管理改善的过程
一年一度的员工满意度调查，使公司管理层倾听到员工的真实心声，是公司检查目标的实现情况，上下沟通，了解员工需求，找出管理上的问题并加以改进的过程。
公司向员工公布满意度调查结果，针对员工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分析，制定改进行动计划并采取有效措施，不断提高员工对公司的满意度和信任度。
3、员工满意度调查使员工成为企业的主人
员工的满意度是指员工对公司各方面满意程度和归属感，体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。
通过满意度调查后的改进措施，可以激励员工，增强对企业的归属感。
行为科学研究表明，目标是个人行为的诱激物，而个人的需求和期望则是其行为或为目标所作活动的源动力，是维持条件。
通过满意度调查的问卷内容、调查结果和改进措施可以使员工感到他们的需求正在逐步得到满足，可以使员工明确公司的目标和个人在完成目标过程中的责任，更积极地接受任务并兑现自己对公司的承诺。
满意度调查的实质是员工对公司管理工作的监督，体现了企业文化中员工参与（EmployeeInvolvement）的思想，促进了公司内部管理的改善，使员工感到本公司是值得选择和推荐的公司。
员工满意度调查的必要性
企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。
员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。
调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。
满意度主要是批对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面。
对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。
间接目标就是客户的满意度，企业的长期稳定发展需要。
即然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。
在国内，只不过何时被公司和员工认可而矣！
与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。
首先：
让员工说说心里话；
其次：
查找内部隐含的问题；
第三：
让员工自我评估，找找差距。
第四：
缓解内部紧张气氛。
变被动为主被，可以向IBM学习学习。
一、员工满意度是团队精神的一种参考
认识，理解，进行，落实，强化，提升。
中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东西才有机会发挥它的破坏面。
近来，我听到一些情况，而且似乎不在少数。
很多企业是在做“员工满意度”调查的。
但是，往往形成吃力不讨好的局面。
员工通常都是随便“糊弄”一下，管理者呢，也带略微有“糊弄”的思想。
这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃力不讨好”。
调查是十分必要的也是十分需要的
1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。
一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。
2、员工的满意度是团队精神的一种参考。
普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。
3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。
员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，是否正在满足员工的需求！
为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需求来带动员工的动机和行为！
二、满意度是有效的绩效评估工具
满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。
对一家越过了“规范管理”门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：
满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言：
1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策的调整提供依据。
例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。
2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。
对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。
3、了解公司人力资源策略的有效性。
公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。
当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的公司，满意度却要慎重使用。
满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。
员工工作满意度调查工具
员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。
从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：
（一）“工作描述指数法”（IndexofJobSatisfaction）
本量表是由Brayfield&
Rothe（1951）编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（OverallJobSatisfaction）。
这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
（二）“工作满意度指数量表”（OverallJobSatisfaction）
Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
（三）“明尼苏达满意度调查量表”（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，简称MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England＆Lofquist（1967）编制而成。
量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。
短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；
长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。
20个大项中每个项下有5个小项。
这20个大项是：
个人能力的发挥；
成就感；
能动性；
公司培训和自我发展；
权力；
公司政策及实施；
报酬；
部门和同事的团队精神；
创造力；
独立性；
道德标准；
公司对员工的奖惩；
本人责任；
员工工作安全；
员工所享受的社会服务；
员工社会地位；
员工关系管理和沟通交流；
公司技术发展；
公司的多样化发展；
公司工作条件和环境。
“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。
MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。
因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。
（四）“彼得需求满意调查表”
适用于管理层人员。
其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？
理想的状况应如何？
而现在的实际状况又如何？
”等等，适用于管理人员。
（五）“工作说明量表”（JobDescriptiveIndex，简称JDI）
本量表由Smith，Kendall&
Hullin（1969）编制而成。
可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。
JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。
国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。
在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。
（六）“SRA员工调查表”（SRAEmployeeInventory），又称SRA态度量表（SRAAttitudeSurvey）
本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：
ScienceResearchAssociation（1973）编制而成。
包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。
（七）“工作诊断调查表”（JobDiagnosticSurvey，简称JDS）
本量表是由Hackman&
Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；
此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。
（八）“工作满足量表”（JobSatisfactionInventory）
Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。
（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表”
洛克提出的员工满意度构成的10个因素：
工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。
阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
员工满意度的调查方式
可以选择的几种调查方式
（一）访谈调查法：
收集口头资料；
记录访谈观察。
特点：
优点是具有直接性；
灵活性、适应性和应变性；
回答率高、效度高；
但事先需培训；
费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。
类型：
有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。
场所：
适用于部门较分散的公司、公共场所。
人数：
集体性和个别性访谈。
时间：
一次性或跟踪性访谈。
（二）问卷调查法：
设计出卷子后分发个别员工或集体。
范围广、结合访谈效果更佳。
有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。
问卷：
需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。
设计：
是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。
（三）抽样调查法：
随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。
一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。
员工满意度调查流程
如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。
这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。
第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目
这看起来很简单。
你只要问自己两个问题：
1.你有员工吗？
2.你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？
如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。
但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：
1.公司迅速扩张.当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。
2.有上升趋势的员工流动率.当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。
3.突发的事件.组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。
通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。
4.公司机构或管理层的变更.变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。
5.高度竞争的行业.在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。
与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。
6.薪资政策的制订.你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。
第二步、向管理层推销调查
一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。
接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。
如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。
在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。
如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。
我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。
如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。
哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率。
上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。
员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。
当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率
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