ZARA内部环境分析Word文档下载推荐.docx

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（4）库存商品

与世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3-4次不同的是，ZARA每年库存周转达到12次。

2、财务资源

（1）销售状况

2005年销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币为72.89亿元，远高于中国服装企业前10强加起来的销售额。

（2）股份制

当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为减少固定资产的投入，ZARA采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系

3、有形资产的战略价值的评估

ZARA在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代加工的终端厂。

他们把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。

为了追求“快速时尚”的宗旨，ZARA的投资是巨大的。

而这种大生产思维，也使得ZARA品牌一骑绝尘。

但我们其实有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

将品牌特色继续保持的同时减少因快速而带来的一些成本。

二、无形资产

1、技术

（1）设计技术

ZARA旗下超过两百余位的专业设计师群随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊。

（2）销售管理技术

设计群实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（3）运输物流技术

投资达几十亿欧元建设这样一个生产基地。

这一点来说是独一无二的，许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。

ZARA成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。

这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

2、商誉

ZARA作为快速时尚（FastFashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。

ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。

有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。

ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

3、文化

ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚（FastFashion）模式。

随着快速时尚（FastFashion）成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。

“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们，一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。

ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

三、人力资源

ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。

这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.

ZARA公司的劣势

1、专门知识与技能

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。

在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，设计师用本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

2、交流与沟通能力

设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味。

但是，服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

（二）企业核心能力分析的内容；

一、管理

企业拥有良好的经营状况及成长空间。

由于ZARA近几年注重管理,公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。

荣誉方面的收获颇分,使其具备一定的优势，发展潜力巨大。

1、计划

ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。

ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚（FastFashion）模式。

“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。

ZARA每年推出1万余种设计款式，但是每款的数量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。

ZARA的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时尚潮流的前列，并且显得与众不同。

2、组织

（1）设计订单管理

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。

设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。

然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好，并在设计阶段估计成本避免亏损。

市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。

同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。

设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：

制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

（2）生产管理

“垂直整合”式的生产管理

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。

这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。

其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。

ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。

　　生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：

产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。

如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。

ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。

为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。

ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。

转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。

外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。

为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

（3）配送管理

“掌握最后一公里”的配送管理

ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。

通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。

除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。

例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6∶00离开拉科鲁尼亚的物流中心，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。

该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。

通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，亚洲国家的在48～72小时之间。

ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：

“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。

相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：

出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

（4）销售管理

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。

所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。

这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。

这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。

在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。

这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

3、激励

以增加工资、提供旅游、外派培训、升职等多种手段激励员工。

4、人事

ZARA的员工众多,也都是相当有经验的,ZARA拥有近400名优秀的设计师以及庞大的制作加工团队。

5、控制

ZARA的质量一直以来都很不受好评。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。

不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。

二、营销

1、以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。

多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；

另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

2、非常谨慎地开店

ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。

ZARA门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营,"

品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。

创造了长尾市场的新样板。

3、不做广告，不外包，不打折

（1）广告

ZARA很少做广告，广告额只占销售额的0.3%。

（2）外包

为实现“快速时尚”的宗旨，形成今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

ZARA果断实行不外包的策略。

ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。

14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

（3）折扣

ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

这是由于在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。

这样一来，连锁店的产品更新速度加快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

4、时尚是易变的，理念营销

由于是服装行业，ZARA要快速的洞悉时尚。

而时尚是及其容易变化的，如何把握时尚对于ZARA这样一个大型服装零售企业来说至关重要。

对此，ZARA一直在做的便是理念营销。

为消费者传达一种理念——快速时尚。

将自己的优势凸显，完整高效的产业链、快速准确的时尚洞察力、独一无二的服装款式等等都是ZARA要传达给消费者的信息。

三、财务

ZARA拥有较强的财务管理能力。

着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。

并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。

再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。

使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。

我们知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。

要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。

否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；

导致“作业成本和机会成本”同时上升。

类似“木桶理论”所指的“短板效应”。

四、生产运作

1、生产过程

产品市场定位：

买得起的快速时尚

对此，在生产过程中ZARA着重于商品的设计以及物流的配送以达到将时尚快速地输送到消费者身边的目的。

（1）设计

在设计方面，ZARA一直致力于对设计师的培养，为他们提供去各大时装周学习的机会，年轻化的团队、统一的管理方式让这群设计师具有很高的专业素养。

除此之外，ZARA着重信息的传达，将店铺中消费者对商品的反馈信息及时传达给设计人员，以达到设计人员根据消费者所需进行设计的调整。

（2）物流运输

在物流运输方面一直是ZARA的强项。

ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。

ZARA的前导时间只有15天，这真的是一个奇迹

投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。

与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。

配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。

配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；

另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。

衣物一到门店，即可上架展示和销售。

同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。

3、生产能力

（1）预测及计划

ZARA将旺季前的生产量保持在最小程度，这增加了企业的灵活度、更少的退货以及更低的折旧，使其能保持引领最新的时尚潮流。

以下是在旺季开始时已经生产的商品占整个旺季所产商品的百分比。

ZARAZARA竞争对手

（2）生产计划

虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商。

对于OEM的产品的质量把控能力，款式到成品的贯彻能力，快速的出货能力等等，使ZARA能够在最快的时间内提高产品的替换率，增加了产品的流行度。

（3）生产能力计划

拥有庞大的设计师群、公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成、ZARA的送货速度快、采取多样少量的经营方式，每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换新。

ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。

ZARA目前在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。

设计师完成服饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产。

世界各地连锁店的订单，经合理评估后传到工厂，将库存量降到最低。

目前库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。

“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。

它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。

传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。

3、库存

在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。

剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。

即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。

一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值。

为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。

而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。

每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。

而且ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。

这样一来，连锁店的产品更新速度加快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的。

由于销售量大、销售成绩好并且每件衣服的库存量本身就不多，这就使ZARA保证库存的数量.

4、人力

拥有一批高素质的设计人员把握时尚设计服装，生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去。

对于人员的管理方面，ZARA经常为他们提供培训机会以及相互交流的机会促进大家共同进步。

5、质量

ZARA因为过度关注其产品的速度和时尚，而其在中国数度陷于“质量门”。

两年以来，ZARA七上北京市消费者协会“黑榜”，而对于消协的“穷追猛打”和坚持不懈的检测曝光，今年4月北京市消协指出，ZARA虚假标注商品成分并存在容易掉色的问题。

抽检的ZARA休闲裤其面料标签上的标注称，“含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”，而实际检测结果则是，含棉量为68.2%，比标注少了6.8%左右，羊毛仅为10.6%，比标注少了近一半，聚酯纤维，也就是涤纶含量为15.7%，超过标注的两倍。

在“色牢度”的比较试验中，ZARA的耐酸汗渍、耐碱汗渍、耐湿摩擦3个项目均不合格。

虽然对于很多消费者来说，ZARA服装的时尚让他们无法舍弃ZARA，但是对于企业本身来讲，质量问题不可忽视地是一项薄弱环节。

对于管理者来讲，必须加以重视并得到妥善解决。

五、研究与发展

1、供应链各环节中的IT应用价值

（1）信息收集

ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：

第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；

第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；

第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。

为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（2）设计环节

如果说在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术