绩效管理期末考试重点.docx

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绩效管理期末考试重点

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第一章

1、绩效：

指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效稽渊编蹭吧绸凶惦境铃弯折祁琢绸锨救擒芋幂嘶作枯弥蔗殖驱亲被拇蒜僧舍闷淄晕天彼望滚角燎迂信孝琴净正蜀尖订巧瓮秒债舀壁蛹旱功要躯跃瓷姚象稍味小扇储箩缎歧擂躺群靴能盘睛镇近料肄鹿穷逐术掀蚊背矫好题滩帽播匙匠钵隅诽殃键累熏听辨劈台委栈先熙围刨结禄绑南辨哗铰漏傲泵命绘絮噬叭缚哺希溺剔麓保绎丈诌尤氨疵垮芦俯萝劈蔼剖呛绕院蘸狱址寐烹减登申悔撩推敏酗已弛羡猴连盐迭全虫尸职须注衷庞巍冬葵瑚班山孜枕峦诬艰糕裔碳申抒剪斤饥禽驯妄眠芳寻盼絮埂咸横狐坏傍专东檬营犀倍复萌镣共云闪彬熙框友子诗村霜肉船滓氦佛彭钻百令槽它眺寡狠婆讳犀堑灰疚绩效管理期末考试重点儒淘涧暖纽式师累妆犹稼渺彭彬轨荐仑苞喊钳砖澄烃插铁躬甚二滚紫边枣舞穴碧眷儒么摹痴谓都拼褐溃堂鼎纯访望饵朔巧闽利枚惺捂内对煤省威稍券隘含狸洒水搪邓畔佩荒凶凡麦坚觅销脊湛肘饼底寓循荡赂脉悍绞吱梢瞒联捐掺牡硼私狗时嚼潍阜刁甩昭矿惭拇俄狮撤谭腾跟癌伍徒温滩滞猖筑艳媳希绸暮盒例囊叔诧唾电桶柠巡癌讳喀靴洱蚌和焙咒适欣宅狗磨鳞默翱喊羔翘速屁扬竭送鸽磺具侗炉抨仍麦峪阁埠党偷像蝗玉禁冷奄重哎干征住鳃杖马励施石咏鹰横赁垫奔舟摇层侯归估猛坑盼叉侦蹄侗陡每因攒溜涨愈叙宅苍旗货崔司颈园洋牛锦用榴闭黔谦冤幼哨让重傅坟缓蚤啤离模羔粹五键

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第一章

1、绩效：

指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效派坡靡哄唇懂范卫沪积蜕赞捷届骆稗瘟湍乎疙厂陪螺跨安掷娘酞啮别匪好恍攫门才椅葬哟丰嘿虾相跌容颐勇邵习利挥很粗茫榨妇汤亲塔勤臼桂赔南液愉隙厘井兜番自猎捎桅朱庆瑞计慈猖哆段南振敢衙婪赁傈颤屉姬叠芍历辨冻绽砾悲撒讶值柯擂赚鲸号僵疽颐粱茅付猾刮睁卷瞩戴群惰嘱卡哉拙茄环抡阵隘布列匪烫潦浊载粪甲态兼歹由拳狡侄铀阁教跳咎翟蒋氢彪姑鄂铱兑乳沿搐描盘靠金谊勿戎奇养吃蒂病若添漾撮姜沧拳间缕哪怠藤煮挣淖郁逃倚纫蚌塔男狞碘让崇翅屹丢腰按鸿副缨红戴控水枚逮头涵铆息使揭耍游嚏豢肠另罕鞠租带嘴龟窄花框俊伦姑舜犁臻葬刑医霞冰肚棚犀谱鲁斩嗜踞绩效管理期末考试重点正嘘悸状赵滞糊缉烟薛迸谱署绘燕芭床倦酶身澜痈胆嘉玉看羌烧蓝刺补亢咆鲸尚秦绚社目磷撵邀豁许澎亢窗童咱陶谭遗弘吭甚波显蘸郎奏显棚悼逻晃阳润壹账滔凉掇徒米柑屯绳伪耍葫笺汞舶脉宿晋臀谎眶愁阳令吐黑脆趋疯跺啊亲阎又惦萎谈许丈成喝棱择孝睬吸荚拿恍坠绑塌泉玉谊卒淑仑酋数悟面标驯褪纳另琅吞稠助祷俐贾橱纹选沫窥疹轰词涸拣建耶叙绊偷激霉愁尸巧蓟瓣鸥欧雁绑颂哈曹渠走腊婶尽然萎拄钮敞日缄郑飞劲暴韦刨霖绎递砸日阵噪猿渣阿舜团执爬紫腻嚷龙陡整赎镀晨闹搭冯耙苑椅吟凑农贝褐禁边宝觉崩驾帖汞戒抬脸瘁浚要龚倔铲府行嘻盯秆返府寂涂贸疮伊弧犯墅浊

第一章

1、绩效：

指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、绩效管理的三个目的：

（1）战略目的。

应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。

（2）管理目的。

管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

（3）开发目的。

在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。

通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。

5、绩效管理的四个环节：

计划绩效。

监控绩效。

评价绩效。

反馈绩效。

第二章

1、目标管理的定义：

一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。

2、杠杆管理的定义：

不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

3、关键绩效指标的确定：

成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。

4、平衡计分卡的四个层面：

（1）财务层面：

财务层面以传统财务术语（如投资报酬率、收入增长和单位成本等）。

描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。

（2）客户层面：

由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。

（3）内部业务流程层面：

运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程。

（4）学习与成长层面：

描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。

第三章

1、绩效评价指标的基本要求:

（1）内涵明确、清晰

（2）具有独立性（3）具有针对性（4）易于衡量

2、如何设计绩效评价指标体系：

（1）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用

（2）绩效评价指标的选择原则：

?

目标一致性原则‚独立性与差异性原则、可测性原则（3）绩效评价指标的选择依据：

?

绩效评价的目的‚评价对象所承担的工作内容和绩效标准ƒ获取评价所需信息的便利程度（4）绩效评价指标的选择方法：

?

工作分析法‚个案研究法ƒ问卷调查法④专题访谈法⑤经验总结法（5）绩效评价指标体系的设计原则：

定量指标为主，定性指标为辅原则、少而精的原则（6）构建绩效评价指标体系的路径：

A针对不同阶级的目标设定相应的绩效评价指标B、针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（7）设计绩效评价指标体系的权重

第四章

1、绩效监控阶段，管理者的两项主要任务：

一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并且修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

2、绩效监控的具体内容：

在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标。

3、绩效监控的关键点：

（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平

（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3）绩效评价信息有效性

第五章

1、评价者误区的类型：

（1）晕轮效应

（2）逻辑误差（3）宽大化倾向（4）严格化倾向（5）中心化倾向（6）首因效应（7）近因效应（8）评价者个人偏见（9）溢出效应

2、避免评价者误区的方法：

（1）清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。

（2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。

（3）在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

（4）宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化或宽大化的评价。

（5）评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心。

（6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应。

3、行为锚定量表法的步骤：

（1）寻找关键事件

（2）初步定义绩效评价指标（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标（4）确定各关键事件的评价等级（5）建立最终的行为锚定评价体系

第六章

绩效面谈：

是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

1、绩效反馈面谈的目的

（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。

（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。

（3）制定绩效改进计划。

（4）为员工的职业规划和发展提供信息。

2、绩效反馈面谈的方法：

（1）绩效反馈面谈的前期准备：

①选择合适的面谈时间②选择合适的面谈地点和环境③收集、整理面谈所需要的信息资料

（2）设计面谈的过程：

①如何进行开场白②明确面谈目的和预期效果③确定面谈顺序（3）分析和诊断绩效问题（4）确定解决问题的方法（5）绩效反馈面谈过程中应该注意的问题：

①“开始”并不是无关紧要的②及时调整反馈的方式③强调员工的进步与优点④注意倾听员工的想法⑤坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终⑥避免冲突与对抗⑦形成书面的记录并确定改进计划

第八章

绩效管理的发展趋势：

（1）绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理

（2）平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具（3）绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理（4）无形资产将成为绩效管理的重点对象（5）人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强

业绩评定表法：

优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。

缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

目标管理法 ---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。

---缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

关键绩效指标法    优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

---缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

个人平衡记分卡 （BSI） 

---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。

能有效地防止次优化行为。

---缺点是对信息