第五讲销售队伍的设计与管理知识分享Word格式.docx
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销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。
（二）销售队伍策略
要从顾客那里获得订单，各公司就要相互竞争。
他们必须在策略上部署其销售队伍，这样他们就可在适当的时机和以适当的方式访问适当的对象。
销售代表可用以下几种方式与顾客接触：
1.销售代表与购买者个别接触。
销售代表通过电话或面对面与潜在顾客或现有顾客交谈；
2.销售代表与购买者群体接触。
销售代表向购买者群体作销售介绍；
3.销售小组与购买者群体接触。
销售小组（如由一位公司高级职员、一位销售代表和一位销售工程师组成的小组）向购买者群体作销售介绍；
4.推销会议。
销售公司派代表和相关高级人员会见多个购买者，举行洽谈会以便讨论有关问题或相互的机会。
5.培训研讨会。
公司派一个推销小组到客户公司里为他们的有关人员举办教育性的研讨会，讲解和介绍有关领域的最新发展情况。
因此，销售代表常常起到“客户经理”的作用，他安排买方和卖方机构的各种人员之间的联系。
现在推销工作越来越需要互相配合，需要其他人员的支持，例如需要高层管理部门、技术人员、顾客服务代表和办公室工作人员、包括销售分析人员、订单催办人员和秘书等等人员的支持。
公司一旦决定采用一种合意的推销方法，它可使用直接的或合约性的推销人员。
直接的推销人员包括专职的和兼职的雇员，他们只为本公司一家做工作。
这部分销售人员包括：
内部推销人员和现场推销人员，他们在办公室通过电话或接受潜在客户的访问来进行业务工作，或者出差到外地对顾客进行访问。
合约性的推销人员则包括生产商的代表、销售代理商或经纪人，他们按其销售量的多寡收取佣金。
（三）销售人员的组织结构
销售队伍策略含有组织销售人员的意思。
如果一个公司有多种产品或其顾客分布比较复杂而广泛，就必须强调和区分采取何种结构的销售组织，一般有以下几种形式可供参考：
1.区域式组织。
区域式销售组织，是将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。
这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：
（1）便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性；
（2）有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系；
（3）有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力。
但如果公司产品众多，在无法兼顾的情况下，销售人员可能偏好畅销的产品，而无暇经营所有产品或具有潜力但目前销售较差的产品；
2.产品式组织。
产品式销售组织，是将企业的产品分成若干类，每一个销售人员或者每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品的销售组织形式。
这种组织形式适用于产品类型较多、而且技术性较强、产品间无关联的产品推销。
此法最大的优点是由于销售人员专门推销几样产品，不但可集中精力且可产生专业化的效果。
而最大的不足则是，在同一个销售区域中，公司可能有一个以上的销售人员向同一客户销售不同的产品，这种多重推销不仅产生不必要的浪费，而且也常常容易使顾客产生混淆；
3.顾客式组织
近年来市场面愈分愈细，许多公司改用以顾客类别作为销售责任的组织划分基础。
虽然销售人员是竞争市场中最有效的面对面沟通武器，但同时也是促销工具中单位成本最高、最不稳定的因素，顾客式销售组织形式，是将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，每一个销售人员负责向一类顾客进行销售活动。
顾客的分类方法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行分类。
以这种组织形式进行销售，销售人员可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展销售活动。
但是，当同一类型的顾客比较分散时，用这种组织形式进行销售，无疑会增加销售人员的工作负担，影响销售绩效，同时，销售人员所负责的区域会出现重叠，因而增加推销费用。
因此，顾客式销售组织形式通常用于同类顾客比较集中时的产品推销；
4.混合式组织
混合式销售组织是指：
当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式。
根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成产品区域混合式、顾客区域混合式、产品—顾客混合式，以及区域—产品—顾客混合式等形式。
混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂。
因此，非不得已一般不采用这种组织形式。
（四）销售人员薪酬
一般销售人员的收入可能来自固定底薪、销售佣金及奖金。
销售人员在工作中，通常会比内勤人员经历更多的挫折并感到沮丧。
因此许多人不愿当销售员。
这样，在激励推销人员不畏挫折方面，薪金奖励扮演着很重要的角色。
想留住优秀的推销人才，公司必须发展一套吸引人的薪酬制度。
薪酬设计一般应考虑工资水准和工资制度。
1.工资水准
工资水准主要是考虑到底要多少薪水才能够吸引住销售人员愿意留在销售岗位上努力工作。
虽然销售人员的薪水依其工作性质及公司制度而各不相同，但销售人员会通过比较同业或非同业的销售人员收入，来考虑在目前公司中的收入是否合理。
同时也会与非销售人员的薪水做比较，来决定继续留在推销行业里是否合算。
所以当公司判定推销人员工资水准时应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素。
当然，员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，也会影响工资的制定。
如果公司提供的销售工资比同业低，且负荷又重，销售人员必然不易留住。
如果工资虽比同业高，但是销售人员每天风尘仆仆在外奔波，结果发现比公司其他内勤人员每月仅多了20元人民币。
想想每日所遭遇的挫折，牺牲家庭的时间，销售人员会觉得划不来，也容易决定转任他职。
2.工资制度
当决定了合理的工资水平后，接下来就要考虑采用什么样的工资制度来给付工资。
一般来说，从公司的角度而言，最好是工资、奖金与销售成绩直接相关，有销售才有工资，如果没有销售则最好不要花费任何费用。
但从销售人员的角度而言，则希望不论卖多卖少，至少能有固定的收入保障。
希望工作最好不要太富挑战性，而且随着工作成绩的提高，能得到优厚的奖金。
然而，天下既没有白吃的午餐，也不可能又要马儿跑得好，又要马儿不吃草!
良好的工资制度必须在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳的交点。
因此，一个良好的工资制度不但要能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，获得一份满意的薪水，而且要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标。
因此，大多数公司都来用以下三种制度：
（1）薪水制。
即提供销售人员固定的薪水，并无其他佣金或奖金收入。
薪水一般也不受实际销货影响，卖多卖少都得一样的工资。
薪水制在以下三种情况时常采用：
第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；
第二，当销售人员的个别销售贡献及努力很难衡量时；
第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的服务工作。
薪水制可以保证销售人员有固定的收入，但是工作努力度与薪水高低，并不直接关联，无法激励销售人员尽其最大努力；
（2）佣金制。
佣金制是根据销售量或销售金额给予适当的百分比作为佣金发放。
佣金制鼓励销售人员集中精力于销售上。
有了销售才有薪水，销售的好，报酬才可能高。
这种方法看上去十分公平，公司也不必支出固定的人员推销费用。
但是，佣金制下的销售人员较没有安全感，公司对他们也缺少控制力，销售人员工作多少时间，下多少功夫，公司一点也不能掌握。
此外，佣金制易使销售人员只管今天有没有销售，是否能拿到钱，而不安心经营长期客户；
（3）薪佣制。
薪佣制是固定薪水及佣金制的结合体。
薪佣制取两者之长，避两者之短，所以成为目前最普遍的销售工资制度。
薪佣制本身包括两部分收入：
固定底薪和佣金。
固定底薪一方面给销售人员以基本的收入保障，另一方面增强管理者对销售人员的控制能力。
而佣金的部分直接依销售业绩计算，又可激发销售人员努力。
虽然薪佣制度比较理想，但是薪佣之间的比例设计却是需要动一番脑筋的。
譬如：
底薪应该是多少?
佣金又如何计算?
底薪与佣金之间的比例各是多少最为理想?
等等。
许多公司在制定销售工资制度时，还常加入其他奖励。
如红利、销售配额完成奖金、成长效率奖金、年度第一名出国旅游等。
此外，一些非奖金式的奖励，也是鼓励销售人员的方法。
如升迁，业绩奖状等等。
（五）销售人员的职责
虽然各种不同的销售工作对销售人员的要求不同，销售人员的具体活动又不尽一致，但是一些基本的销售工作是绝大多数销售人员都应该完成的。
如以下一些职责：
1.收集必要的信息资料
在销售人员编制计划和向潜在的顾客进行实际推销之前，必须先收集有关信息，包括有关本企业、产品销售、竞争对手和市场现状及发展趋势等方面的资料。
销售人员必须了解本企业的基本销售目标、销售理念、经营方式和各项策略，特别要掌握与销售工作密切相关的资料，如信贷条件和交货期限等。
产品知识是取得销售成功的关键，因此，销售人员必须掌握有关产品的全部知识，包括本企业产品与竞争对手的产品有什么不同和为什么不同，以及使用本企业产品的特征和效益等。
2.做好售前的准备工作
当销售人员掌握了必要的信息资料之后，就应着手做售前的准备工作，包括：
预计、安排销售访问、制订销售计划及确定合理有效的销售路线等。
（1）预计
预计就是根据购买者的潜在购买量和购买的可能性程度，把购买者划分成若干等级。
这种购买的可能性（即概率）的高低取决于多种因素，其中主要是产品的特征及其能够满足购买者消费需求的程度，以及预计购买者对现有产品的满意程度；
（2）安排销售访问
大凡是精明能干的销售人员都能在销售之前妥善地安排销售访问。
这样做可以排除那些不可能达成交易的洽谈，尽量减少无谓的时间浪费，有重点地确定潜在顾客的需求；
（3）拟定推销计划
有了确定的销售对象和做好了顾客的预计工作，便可编制推销计划使工作顺利进行。
如果推销对象是大型客户，那么计划中除了确定产品及其能满足顾客的特征之外，销售人员还应该进一步准备好洽谈的内容或发言提纲；
（4）确定有效路线。
销售人员在制定推销洽谈的旅行路线时，要尽量减少旅途时间，这样既可节省差旅费，又能增加销售活动时间。
3.实际推销过程销售过程中，销售人员要争取引起可能购买者的注意，尽量提高他们的购买兴趣，增大他们对产品的需求，加强他们对本企业的信任。
（1）引起购买者的注意和兴趣。
主要方法是说明本企业的产品如何能满足他们最主要的需求；
（2）促进潜在顾客的购买欲望和对企业的信任。
需求和信任可导致预计购买者做出购买决策。
通常可提供事实、具体指标、鉴定书等来争取顾客的需求和信任；
（3）正确处理购买者的反对意见。
只要销售人员能尽力地为预计购买者提供满意的产品，反对意见就可能减少到最低程度。
处理反对意见的有效办法就是注意倾听和强调推荐产品的价值和益处，避免与客户争执；
（4）达成交易。
推销人员可以尝试用以下方法促成交易：
大胆向对方请求订货；
在洽谈中运用试探成交的语言；
注意对方准备达成交易的信号，如讨价还价、询问安装和维修等问题；
尽量促使对方赞同产品的特征和优点；
设法减少对方可能选择的方案；
运用产品的各种保证书和担保条件；
运用以往的经验来确定应该采取的最佳成交方式。
4.销售后的活动
在产品销售出去之后，销售人员还必须与顾客保持经常的联系并继续为其服务。
首先，定期与顾客接触，了解他们对产品的意见，并采取改进措施，以免失去顾客；
其次，愉快接受顾客的诉怨或退货，维持企业信誉；
最后，销售人员应充分履行安装、维修和服务方面的承诺。
总之，良好的售后服务是取得顾客信任、建立良好口碑和保持顾客忠诚的最好手段之一。
（六）销售人员遴选及培训
美国前500家大公司的研究报告显示，大约60%以上的业绩来自20%的杰出销售人员。
但常常令公司经理及主管头痛的却是难于寻求优秀销售人员以及他们流动率非常高的问题。
这种情况普遍存在，的确也难于处理，比较有效的对策就注重遴选和加强培训。
1.注重遴选
销售管理成功的起点，简单一句话，就是要“选对人”。
但这是说起来容易，做起来却很难的一件事，谁又有把握所挑选的人会成为“杰出的推销员”呢?
有什么方法或条件可以作为挑选的依据呢?
很不幸，这并没有绝对的答案。
有人认为推销员的个性要积极才合适，可是事实上个性温和、不很积极的成功推销员却大有人在。
因此，许多专家建议，杰出推销人员所应具备的特征，应根据不同公司、不同工作和环境作不同的考虑，每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准；
2.加强培训
没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。
世界上许多公司都十分重视销售人员的培训，IBM公司每年花在公司人员及经销商的训练费用高达10亿美金，一位新进人员的训练期可能长达一年以上。
各种研究显示，注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。
（七）销售管理评估
通常公司会分配给销售人员一定的营业额，称之为销售配额，作为其奋斗目标及衡量的标准。
并在各月份、季度、年度等销售总结会上将销售配额与实际销量比较。
实际的销售评估内容则更为广泛，包括：
销量分析，成本分析，市场分析，作业程序分析，促销效果分析和人员士气分析。
1.销量分析
销量分析主要包括销售目标达成分析和客户分析两种。
销售目标达成分析主要比较实际销售数字与公司配额之间的差异，看是否达成目标。
失败的原因是什么，是销售配额定的不合理，还是推销人员没有尽力，或是市场因素等。
客户分析主要在研究销货对象的结构问题。
例如，客户有哪些类型?
是否过于偏重某些客户，而忽略其他潜在的客户?
本月开拓了多少新客户?
流失多少客户?
平均每个客户的订购量是多少?
销量大的客户如何管理?
客户信用，付款情况如何?
客户对公司政策的反应满意度及抱怨如何?
有什么改进建议及办法?
2.成本分析
成本分析主要在分析销售相关的成本支出及分配是否合理，如何才能降低成本或提高单位成本效益，各项成本支出在销售上的贡献及效果如何，与同业比较本公司的成本效益是否优于竞争者，如何改进等；
3.市场分析
市场分析主要关心竞争者的动态及市场趋势。
例如，竞争者的促销活动是什么?
有无新的产品策略?
竞争者的表现如何?
优缺点是什么?
市场竞争者有无增加或退出?
整个消费者对产品偏好的走向如何?
有无新科技诞生并会影响现在或将来的竞争形式?
4.作业程序分析
作业程序分析的目的在于追踪销售人员是否依照公司的政策及正常作业程序销售产品及服务客户，有无违规现象。
此外，在整体服务客户上，相关部门的配合是否达到要求，是否有待改进等；
5.促销效果分析
公司为提高销售常配合一些促销活动，如广告，折价券，赠品等方法。
促销效果分析主要是探讨这些促销活动是否真正能帮助销售人员开展业务，实际效果如何以及如何改进等。
6.人员士气分析
销售人员的士气高低会影响其销售表现。
公司应时常注意人员士气问题。
如政策是否合理，是否给予推销人员适当的激励，薪奖制度是否合理，士气不佳的原因何在，是否妥善处理销售人员的反应及抱怨等。
总之，销售队伍的设计与管理是整个营销组合中最为关键的要素之一，这项要素运作的好坏与否，不仅表现出管理者的素质、能力和水平，也直接影响着公司整体市场营销的成败得失，绝对不可以掉以轻心。
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