罗宾斯《管理学》第八章笔记战略管理与企业家精神Word格式文档下载.docx

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2.如果一个组织拥有一种以上的事业，就需要一种公司层战略。

这种战略寻求回答这样的问题：

我们应当拥有什么样的事业组合？

公司层战略应当决定每一种战略在组织中的地位。

二．事业层战略

1.事业层战略【business-levelstrategy】：

寻求决定公司应当如何在其每一个事业领域内开展竞争。

对于只从事一种事业的组织，公司层战略与事业层战略是一回事。

对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门都有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向那些顾客提供产品或服务，等等。

2.战略事业单位【strategicbusinessunitSBU】：

一项单独的事业或事业组合，独立经营和制定自己的战略。

当一个组织拥有多种不同事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。

3.计划的战略事业单位应按照以下原则划分事业单位：

组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于明确定义的产品——细分市场，并具有明确定义的战略。

事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与组织整体的能力和需要保持一致。

三．职能层战略

1.职能层战略【functional-levelstrategy】寻求如何支持事业层战略的方式。

职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业单位保持一致。

第三节战略管理过程（2—3与4—5平行）

一．确定组织当前的宗旨、目标和战略

每一个（非盈利单位也一样）组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了下述问题：

我们到底从事的是什么事业？

定义企业的宗旨促使管理当局仔细明确企业的产品和服务的范围。

二．分析环境

每一个组织管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规对企业有什么影响，以及企业所在地的劳动供给状况等等。

重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。

三．发现机会和威胁

四．分析组织的资源

五．识别优势和劣势

1.与众不同的能力【distinctivecompetence】决定组织的竞争武器的独特技能和资源

2.理解组织的文化和力量及他们赋予管理当局的责任，是此步骤的关键部分。

特别是管理当局应当认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。

在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给雇员。

但一种强文化可能成为组织接受重大转变的障碍；

具有强文化的组织，可能成为它们过去成功的囚徒。

文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上尊在很大差异。

因此，对于某些战略，文化的价值观影响管理当局的倾向性。

六．重新评价组织的宗旨和目标

1.SWOT分析【SWOTanalysis】：

对一个组织的优势和劣势及其所处环境中的机会和威胁的分析

2.按照SWOT分析和识别组织机会的要求，管理当局需要重新评价组织的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？

需要修正吗？

如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。

否则，就着手制定战略。

七．制定战略

1.战略分别需要在公司层、事业层和职能层设立。

制定这些战略应遵循前一章的决策程序。

2.管理当局应当寻求组织的恰当定位，以便获得领先于对手的竞争优势。

八．实施战略

1.最高管理当局的领导能力，中层和基层管理者执行的主动性都将影响战略的成功

2.管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换和提升，有时甚至需要解雇员工。

九．评价结果

效果怎么样，需要做哪些调整。

第四节公司层战略框架

一．总战略

1.稳定战略【stabilitystrategy】一种公司层战略，其特征是缺少重大变化。

这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候管理当局会追求稳定性。

2.增长战略【growthstrategy】一种公司层战略，寻求提高公司的经营水平，通常包括增加收入、雇员人数和/或市场份额。

增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多样化经营的方式实现。

3.收缩战略【retrenchmentstrategy】一种公司层战略，寻求缩小组织的规模和多样性。

原因可能是咄咄逼人的外国竞争、制度失调、合并和兼并，以及重大的技术突破等。

4.组合战略【combinationstrategy】一种公司层战略，同时追求诸如稳定，增长或紧缩等两个或多个战略

二．公司业务组合矩阵

1.方法：

该方法是波士顿咨询集团于70年代初开发出来的。

将组织的每一个战略事业单位标注在一个二维的矩阵图上。

其中，纵轴代表市场份额，横轴预计的市场增长。

2.四种业务组合：

1）现金牛【cashcows】具有低增长率和高市场份额的产品。

这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限。

2）吉星【stars】呈现高增长率和高市场份额的产品。

是否产生正现金流量取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需求量。

3）问号【questionmarks】呈现高增长率和低市场份额的产品领域。

是一些投机性的产品，可能利润很高，但风险大。

4）痩狗【dogs】具有低增长率和低市场份额的产品。

既不能产生大量现金，也不需要大量现金，这些产品没有希望改善其绩效

3.累积学习曲线【cumulativelearningcurve】：

关于当产品制造数量增加，单位产品成本将下降的假设。

是理解BCG矩阵的假设。

4.BCG矩阵的战略意义：

波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。

因此，管理当局应该从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务。

问号业务中，其中一些应当出售，另一些可能转为吉星业务。

管理当局应限制投机性业务的数量。

痩狗业务则尽可能出售，所得现金可用来收购获资助某些问号业务。

第五节事业层战略框架

一．适应战略

1.由迈尔斯和斯诺提出，他们论证了采用前三种战略中的任何一种都能够取得成功，只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合。

2.四种战略类型：

1）防御者【defender】一种事业层战略，通过直接为全部潜在市场的一个狭窄细分市场生产一组有限的产品以寻求稳定。

这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性的价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。

竞争者难以渗透。

如麦当劳公司。

2）探索者【prospector】一种事业层战略，通过发现和开发新的产品和市场机会寻求创新。

取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性非常重要。

如联邦捷运公司。

3）分析者【analyzer】一种事业层战略，通过追随已被证明是成功的竞争者的创新以使风险最小化。

分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力。

一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。

4）反应者【reacter】一种事业层战略，其特征为不一致和不稳定的决策模式。

一般的，反应者总是对环境变化和竞争做出不适当的反应，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。

二．竞争战略

战略方面最重要的思想是迈克尔·

波特提出的。

波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。

1.产业分析

波特承认某些产业比其他的产业具有内在的高利润性，但这并不意味着处于痩狗的产业的企业就不能大量的赚钱，关键在于获取竞争优势。

他认为，在大多数产业中都可以取得成功——诀窍在于找到正确的战略。

在任何产业中，都有五种力量控制着产业的竞争规则：

1）进入障碍。

像规模经济，商标知名度，一级资本等因素决定着新竞争者进入产业的难易程度。

2）替代威胁。

转换成本和购买者的忠诚等因素决定着顾客转向其他竞争者的可能性的程度。

3）购买者的讨价能力。

购买者的购买量，购买者掌握的情报以及可供选择的替代品等因素决定着购买者的影响力。

4）供应商的讨价能力。

供应商的集中程度和可供选择的替代输入等因素决定着供应商左右产业中企业的能力。

5）现有竞争者的竞争。

产业的增长率和和产品差异等因素决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。

以上五种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响了企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评价这五种力量，来评价整个产业的吸引力。

2.选择竞争优势

按照波特的观点，管理当局应当避免与产业中的所有竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具有的强有力的地位。

他认为，管理当局必须选择一种能够给组织带来竞争优势的战略。

有三种一般的战略可供选择，究竟选择哪一种，取决于组织的长处和对手的短处。

1）成本领先战略【cost-leadershipstrategy】组织试图成为产业中成本最低的生产者所遵循的一种战略。

组织必须是成本的领导者，提供的产品或服务是能与对手的相比的，或是顾客满意的。

典型的方式有高效率的运作，规模经济，技术创新，低人工成本或优惠地取得原材料。

2）专一化战略【focusstrategy】公司在某个狭窄的产业细分市场上追求成本或差别优势时所采取的战略。

研究表明，对小企业非常有效。

3）别具一格战略【differentiationstrategy】企业遵循的一种战略，它试图在顾客普遍重视的某个方面形成产业中别具一格的特色。

这种战略强点高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。

4）徘徊其间【stuckinthemiddle】对不能采取成本领先、别具一格或专一化战略展开竞争的组织的描述。

这样的组织难以获得长期的成功，它们之所以还能生存，往往是它们处于有利的产业中，或是因为它们的对手也处于徘徊其间。

3.保持竞争优势

不管采取三种基本战略中的任何一种，要想获得长期的成功还必须能保持竞争优势。

技术变革、顾客需求多样化特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，是的保持竞争优势绝非易事。

第六节作为一种战略武器的TQM

——见第二章

第七节企业家精神：

战略计划的一个特殊方面

一．什么是企业家

1.企业家【entrepreneurship】不顾手中现有资源，追求机会、满足需要和创新的人

2.内企业家【intrepreneurship】在大型组织内部创造企业家精神的管理者

二．企业家的特征

1.迄今为止已经提出了许多特征，包括勤奋工作、自信、乐观、果断、以及精力充沛。

而有三种要素经常处于企业家个性的顶端，它们是，对成就的高度欲望，对把握自己命运的强烈自信，以及对冒风险的适度地节制。

2.研究成果使我们得出对企业家的一般认识：

他们趋于独立担当解决问题、设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任；

他们崇尚独立和特别不喜欢被别人掌控；

虽然他们不怕承担风险，但他们绝不盲目地冒险。

3.企业家这些鲜明的特征，可是我们得出两个结论：

1）在典型的大公司或政府机构中，规则、制度和控制，阻碍了企业家的涌现；

2）创办自己的企业的内在挑战和状况，与企业家的个性十分吻合。

三．企业家的原动力

1．企业家在崇尚竞争和创业的环境中更容易繁盛

2．父母的支持对后代的企业家有重要的影响作用

3．企业家通常都有自己崇拜或试图效仿的偶像

4．先前的创业经历

四．企业家与传统管理者的比较

传统管理者

企业家

主要动机

时间导向

活动

风险倾向

对失败和错误的观点

晋升及其他传统奖励

实现短期目标

授权和监督

低

避免

独立性、创新机会、财务收益

实现5-10年的企业成长

直接参与

适度

接受

五．企业家与战略

典型的官僚型管理者

典型的企业家

我控制的资源是什么？

什么结构决定了我们的组织与市场的关系？

在我力所能及的范围内，怎么使各种因素的冲击最小化？

什么机会是适当的？

机会在那里？

我怎么向这个机会投资？

我需要什么资源？

我怎么取得对这种资源的控制？

什么结构是最好的？

1.企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的。

2.一旦发现了机会，企业家就开始寻求利用机会的方式，他们的性格决定了他们总是相信机会一定会被开发出来。

3.企业家不惜冒财务风险，不惜冒职业生涯的风险和家庭关系的风险，或是不惜承受心理压力也要将企业办起来。

4.在企业家发现了机会和开发机会的途径后，他才开始考虑所需的资源。

他们思考的次序是，首先搞清楚需要什么资源，然后再决定怎么得到它们。

5.最后，当资源障碍被克服后，企业家将组织结构、人员、营销计划和其他各种必须的要素组合起来一起去实现整体战略。