VMI案例分析原理及好处Word文件下载.docx

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、供应商管理库存前期准备

第一节、实施供应商管理库存的目标分析

第二节、供应商管理库存协议的制定

第三节、实施供应商管理库存的资源准备

、供应商管理库存案例分析

第一节、VMI在美的空调的应用

第二节、VMI在海尔的应用

、VMI的主要好处

第一章、供应商管理库存实施概述

所谓VMI（VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

供应商管理库存，是供应链管理实践的一种，它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。

体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

根据传统实践，我们知道，成功的供应链管理取决于对库存成本和服务水平的平衡和把握。

而通过实施VMI的供应链战略，则能够在库存成本和服务水平这两个维度上同时取得提高。

目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

　　近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI），特别是在零售行业中，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联盟。

供应商管理库存的实施主要分为以下几个：

供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。

　　供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。

它主要体现在战术层次上，包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的。

供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。

第二章、供应商管理库存前期准备

实施供应商管理库存的目标分析

　　根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要

有以下五个方面:

（1）降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；

（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；

　　（3）保证企业的核心竞争力；

（4）提高双方合作程度和忠诚度；

（5）确切做到双方经济效益利润的提升和保证。

第二节、供应商管理库存协议的制订

（1）整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；

（2）实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:

特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；

　　（3）在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方企业的行为:

如①例外条款的拟订:

一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;

②付款条款的拟订:

包括付款方式，付款期限的规定等;

③罚款条约的拟订:

包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;

买方企业如果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等；

　　（4）操作层面的协议:

供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层面的问题。

第三节、实施供应商管理库存的资源准备

　　实施供应商管理库存所必须的一些支持——如：

信息网络的组建和IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统:

（1）电子数据交换（EDI）系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施EDI，每年大概可以获得12.5亿美元的成本节约；

（2）自动销售点信息（POS）系统，实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；

（3）条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的“瓶颈”问题，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。

案例一:

VMI在美的空调的应用[1]

　　美的空调在2002销售年度，便悄悄导入vmI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。

美的空调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企业，供应商则追求JIT及时供货。

以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美的空调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。

运输距离长的外地供应商，运货时间3-5天的，一般会租赁一个片区，仓库所有权归美的，并把零配件放到片区里面储备。

美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨，并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。

　　美的空调供应商有300多家。

零配件出口内销加起来三万多种。

60%的供货商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。

　　因此，只要15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。

实现供应商管理库存的难度并不大。

此外，美的空调在ORACLE的ERP基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。

供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。

供应商不用装这种系统，而是通过WEB的方式登录到美的的页面上面。

原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常多。

　　而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。

价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。

　　实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。

而且这三天的库存也是由供应商管理。

周转率提高后，资金占用少了，资金利用效率提高，资金风险下降，库存成本下降。

VMI在海尔的应用[1]

　　海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过海尔的B2B网站，随时查看库存信息:

当生产用料时，在海尔的ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移到海尔公司下，在系统中产生结算的凭证，供应商提出支付后给予结算。

　　海尔之所以实现VMI，因为已经具备以下四个必备条件:

第一、ERP企业资源计划系统。

2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。

　　第二、基于INTERNET的电子数据传递。

海尔B2B网站是基于INTERNET建立的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现连网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。

　　第三、条码技术的应用。

海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。

　　第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。

海尔通过与供应商协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流程的问题。

　　目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。

　　海尔实施VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;

减少供应商的数目;

通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;

提高供应链的持续改进能力:

加强供应商的伙伴关系;

降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。

实施VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。

VMI主要的好处

供应商受益表现在：

（1）、通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

（2）、结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

（3）、减少分销商的定货偏差，减少退货；

（4）、需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；

（5）、有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。

分销商和消费者受益表现在：

（1）、提高了供货速度；

（2）、减少了缺货；

（3）、降低了库存；

（4）、将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

（5）、在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；

（6）、供应商更专注地提升物流服务水平。

共同的利益表现在：

（1）、通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

（2）、提高了整体供应链处理速度；

（3）、从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。

避免缺货，使所（4）、有供应链成员受益；

*真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；

（5）、长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。