知识创新型企业野中郁次郎Word格式.docx
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当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。
这种企业就是知识创新型企业，这种企业的核心任务就是持续创新。
然而，尽管人们对“脑力”和“智力资本”有过深入的讨论，却仍然很少有管理者能够真正了解“知识创新型企业”的内涵，更不用说进行管理了，原因在于他们对知识定义和知识发掘存在误解。
从弗雷德里克·
泰勒（FrederickTaylor）到赫尔伯特·
西蒙（HerbertSimon），西方传统管理体系一直把组织当作一种“信息处理”机器。
根据这一观点，只有正式的、系统化的东西（硬的或可计量的数据、编好的程序以及放之四海而皆准的原理）才是惟一有用的知识；
相应地，用来评价新知识价值的关键指标也是硬的、可计量的，如效率提高、成本降低、投资回报增加等等。
这种理解在诸如本田、佳能、松下、NEC、夏普、花王等成功的日本企业中最为普遍。
这些声誉卓著的企业有一个共同的特点，那就是都能迅速响应顾客需求和开拓市场，能够迅速开发新产品和掌握关键技术。
它们成功的要诀在于其管理知识创新的独特方式。
对西方管理者来说，这种独特的日本方式常常是怪诞而不可理喻的。
请看下面的例子：
●“汽车进化论”这个口号怎么会演变成一个对新车设计有意义的概念？
然而，正是这一口号导致了本田“城市”（HondaCity,本田公司新一代城市轿车）的诞生。
●啤酒和家用复印机有何类似之处？
然而，正是这一类比使佳能在“迷你”复印机设计上取得根本性突破，进而开创了家用复印机市场，成功地使佳能从不景气的照相机业务转向利润丰厚的办公自动化业务。
●一个像“光电子”（optoelectronics）这样的合成词，能给产品开发人员带来什么启发呢？
然而，正是依靠这种方式，夏普公司在定义新技术的新市场、创造“全新产品”方面赢得了很高的声誉，成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等业务的佼佼者。
在西方管理者们看来，上面那些口号不是意味深长，而是愚蠢可笑——在广告战中也许还用得上，但绝不可能用于企业的日常运营。
然而事实上，这些口号是知识创新的有效工具。
全世界的管理者都已认识到创新能力是企业的无价之宝，但只有上面这些日本企业的总裁们正在管理着这一财富，并以此为企业、员工和客户谋求福利。
日本管理方式的核心在于这一种认识，即知识创新并不是简单地“处理”可观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。
在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。
要想激发员工的责任感，将潜藏的知识融入到实际的技术和产品中，就要求管理者们对形象和符号（如汽车进化理论的口号，家用复印机和啤酒之间的比喻以及“光电子”这样的隐喻）感到习惯，就像用硬指标评估市场份额、生产力和投资回报率一样习惯。
在许多日本企业中，对待知识的方式也基于另外一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
企业就像一个人一样，有自己的独特个性和基本目标，这便是企业的自我认知——在企业所代表的含义、企业将向何处发展、企业希望在什么样的环境中生存，以及最重要的是如何创造出这样的环境等问题上，企业成员所持有的共同看法。
从这个角度说，知识创新型企业既追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。
创新的本质就是按照一种特别的远景或理想来重塑世界。
知识创新实际上意味着一个连续不断的过程，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。
在知识创新企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。
在这种方式下，人人都是知识的创造者，也就是我们所说的创业家。
为什么日本企业会在持续创新和自我更新方面取得成功？
但管理者需要吸取的经验教训却很简单：
正如世界各地的制造商都向日本企业学习制造一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本企业学习知识创新。
下面让我们来探讨一下日本企业的管理经验，并由此提出一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路。
这一思路将给知识创新一个准确的定位，并使它成为人力资源战略的核心。
知识螺旋
新的知识总是来源于个体。
例如某个杰出的研究人员，他（她）有某种想法，并最终形成了一项新的专利；
或者是某个中层管理者，他（她）对市场趋势有某种直觉，并最终催生出一种重要的新产品概念；
抑或是一名车间工人，他（她）有多年的工作经验，最终提出一个流程创新方案。
在上述例子中，个人知识最终都被转化成对整体有价值的组织知识。
知识创新公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人。
这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。
有时，它还会以意想不到的形式出现，下面就有一个例子。
1985年，大阪松下电器公司的开发人员在开发新型家用烤面包机的时候，遇到一个难题：
怎样让面包机揉好面？
他们绞尽脑汁，却无所收获，面包皮都烤糊了，里面还是生的。
开发人员被这个问题拖底筋疲力尽，他们甚至比较了机揉面团和手工面团的X射线，但那也不过是隔靴搔痒。
最后，软件专家田中郁子（IkukoTanaka）独辟溪径：
大阪国际饭店制作的面包享誉全大阪，为什么不研究研究它呢？
于是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究和面技术。
她观察到，这位面包师采用了一种独特的拉面团技术。
在项目工程师们的紧密配合下，经过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要的设计方案（包括在面包机里面加上专门的肋骨状部件），成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，并烤出了同样美味的面包。
最终，松下电器公司开发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具的销售记录。
田中郁子的创新向我们展示了两种不同类型知识之间的转换。
这种转化的终点是显性知识，即面包机的设计方案。
因为显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。
但是，田中郁子创新的起点却是另一类知识，即隐性知识，它不那么容易表达出来，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。
隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。
用哲学家迈克尔·
波拉尼（MickaelPolanyi）的话来说，就是“知而不能言者众”。
此外，隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束，如某种工艺或专长、某种专门技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动等。
隐性知识部分由技术性技能组成，即那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”。
一名高级工匠经过长年累月的实践，会积累大量习惯性的技巧，却往往对其背后的科学原理说不出个所以然。
隐性知识在认知过程中占有重要的地位。
隐性知识包括个体的思维模式、信仰和观点，这些模式、信仰和观点是如此根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉地接受它们的存在，并在观察世界的时候受到它们的巨大影响。
隐性知识和显性知识的区别表明，组织中的知识创新有四种基本模式：
1.从隐性到隐性。
有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。
例如，田中郁子拜师学艺时，通过观察、模仿和练习，掌握了面包师的隐性技能，把它们变成自身隐性知识的一部分。
换句话说，她被这种技能“潜移默化”了。
但是，这种“潜移默化”具有相当大的局限性。
虽然徒弟能从师傅那里学习技能，但不管师父还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化的原理。
他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。
2.从显性到显性。
单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。
例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结成一份财务报告。
由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种新知识。
但是，这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。
相反，像松下电器公司案例所体现的那样，当隐性知识和显性知识相互转换时，便会产生奇妙的结果，正是这种相互转换使日本企业脱颖而出。
3.从隐性到显性。
当田中郁子清楚地表达出烤面包的隐性知识时，她就把它转换成了显性知识，使它能够被项目组的成员共同分享。
同样，如果审计师不去编制一个传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这也是把隐性知识显性化的过程。
4.从显性到隐性。
随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。
如前所述，审计师的建议改变了整个企业的财务控制系统，其他员工开始应用这一系统，并逐渐将其视为工作资源和工具的必备之物。
在知识创新型企业中，上述四种模式都存在，而且发生着动态的相互作用，就像知识螺旋一样。
让我们回顾一下松下电器公司的案例。
对田中郁子来说：
1.她学到了面包师的隐性技能（潜移默化）。
2.她将这些秘诀转化成显性知识，并将它传授给小组和企业的其他人员（明示）。
3.开发小组将这种知识标准化，汇总到操作手册或工作手册中，并在产品设计中体现出来（组合）。
4.通过这个产品创新的经历，田中郁子及其小组成员丰富了自己的隐性知识（内化）。
尤其是他们开始隐隐约约地明白，只有像家庭面包机这样的产品，才真正谈得上品质卓越，因为它做出来的面包就像专业面包师做的一样香甜可口。
这就又开始了一次知识螺旋运动，只不过这次的起点更高。
在家用面包机设计过程中取得的关于真正品质的隐性知识，被非正式地传递给松下电器公司的其他员工，这些员工又运用这种隐性知识来制定其他产品（无论是厨房用具、视听设备，还是白色家电）的质量标准。
这样一来，整个组织的知识基础便拓宽了。
明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础），是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。
田中郁子拜师学艺就是一种投入。
同样，当审计师展露他的隐性知识，提出创新的见解时，他就做出了自己的投入，改变了自己的形象。
在人们的眼中，他不再是个对财务数据“咬文嚼字”的家伙。
实际上，由于隐性知识不仅包括诀窍，而且包括心智模式和主观信仰，因此，将隐性知识显性化的过程，实际上也是个人世界观的表达过程：
世界是什么样的？
世界应该是什么样的？
当员工创造新知识时，他们同时也是在重塑自我、企业乃至整个世界。
当经理人员理解了这些思想之后，他们就会认识到，适用于知识创新企业的管理工具别具一格，与大多数西方企业使用的工具有很大差别。
从隐喻到模型
将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。
达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达管理人员的直觉和灵感。
不幸的是，这一工具往往被忽略。
在日本企业中，这种启迪性的、有时甚至及富诗意的语言，在产品中开发起着特别重要的作用。
1978年，本田公司的高级管理层宣布开发一种全新概念的轿车，并提出了“破釜沉舟”的口号。
这一口号表明，高级经理们确信，人们正在对本田的“思域”（Civic）和“雅阁”（Accord）丧失兴趣；
同时，随着战后新生代开始进入汽车消费市场，新一代的年轻设计师大显身手的时候到了，他们将用前所未有的手法表现前卫的汽车概念。
在“破釜沉舟”口号的指引下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师（平均年龄27岁）组成的新产品开发小组。
高级管理层对该小组只下达了两条指示：
（1）提出一个从根本上不同于公司以往任何产品的全新概念；
（2）价位不高不低。
这个任务听起来有点模糊不清，但事实上却给开发小组提供了一个绝对明确的方向。
例如，在该项目的初期，有些小组成员提议设计一种比“思域”更小、更便宜的车型，这确实是个不冒风险且技术可行的方案。
但是，开发小组马上否决了这个提议，因为它违背了这项任务的初衷。
看来，惟一的方案就是创造一种全新的产品。
项目组长HirooWatanabe为了表达自己对这一严峻挑战的看法，也提出了一个口号：
“汽车进化理论”。
这句口号表达了一种理想。
事实上，它提出了这样一个问题：
如果汽车是一个有机体的话，它应该怎样进化和发展？
小组成员经过激烈的争论和研讨，提出另一个口号作为答案：
“人性最大化，机器最小化”。
它体现了开发小组这样一种信念：
理想的汽车应该在某种程度上超越传统的人机关系。
不过，这样做就意味着必须抛弃HirooWatanabe称之为“底特律公理”的概念，这种观念强调汽车的外观，而忽视汽车的舒适性。
“进化”的最终结果是什么呢？
设计小组说，那是一种球状的汽车，既“短”（长度）又“高”（高度）。
这种汽车将比传统汽车更轻巧、更便宜，而且更舒适、更坚固。
球型车体给乘客提供了最大乘坐空间，却只占用最小的路面空间；
而且，它还使发动机及其他机械装置占用的空间最小。
一种全新的产品概念诞生了！
设计小组亲切地称它为“高个子男孩”（TallBoy）。
最终，本田创造出独一无二的城市轿车——本田“城市”。
“高个子男孩”概念与强调“长和矮”的传统设计理念完全相反。
本田“城市”革命性的车型和工程设计，开创了一代新车之先河，在日本汽车工业领域宣告了一种全新设计思路的诞生——人性最大化、机器最小化。
现在，“又高又短”的新一代汽车风靡日本市场。
本田“城市”的诞生过程，说明了日本企业是如何运用比喻性语言的，这种运用体现在组织的各个层次和产品开发过程的各个阶段；
它同时还说明，各种不同类型的比喻性语言分别扮演着不同的角色。
隐喻是一种特别重要的比喻性语言。
在这里，“隐喻”并不是指一种愈发结构或讽喻性表达，而是指一种独特的领悟方法。
它是一种特别的方式，在这种方式下，那些不同背景、不同经历的个体，可以通过想象和象征直观地理解事物，而不需要进行分析和归纳。
通过隐喻，人们将他们所知道的东西以新的方式汇集起来，就可以表达那些只可意会不可言传的东西。
可见，在知识创造的初始阶段，隐喻是一个非常有效的工具，能够直接促进这种创造性的过程。
隐喻将两种差别较大的经验领域融合成一个单一的形象和符号。
语言哲学家MaxBlack把它描述为：
“用一个短语表达两个概念。
”由于隐喻在两件似乎不相关的事物之间建立联系，所以它也带来了差异和冲突。
隐喻的形象常常有多种含义，看上去互相矛盾甚至不合情理。
但这绝不是它的缺点，而是它的生命力之所在，因为正是这种冲突激发了创造过程。
当员工试图将隐喻的含义界定得更明确的时候，他们会努力调和其中的冲突。
这就是将隐性知识显性化的第一步。
让我们回顾一下HirooWatanabe“汽车进化理论”的例子。
同任何好的隐喻一样，这个口号将普通人不会联系到一起的两个概念结合起来——汽车和进化理论。
前者是一种机器，而后者则是针对有机的生命体而言的。
然而，正是这种差异提供了巨大的想象空间，为设计理想的轿车提供了一个广阔的舞台。
虽然隐喻引发了知识的创新过程，但它本身还不足以完成这个过程。
接下来的一步是进行类比。
隐喻大多受到直觉的驱使，把乍看毫无联系的形象连接起来；
而类比则是一个更结构化的过程，它调和矛盾并创造独特性。
换句话说，类比通过澄清一个短语中的两个概念是如何地相同与不同，把隐喻中蕴涵的冲突加以调和。
从这个角度讲，类比是从纯粹想象到逻辑思维的中间环节。
那么，有没有什么类比的案例？
当然有！
佳能公司开发迷你复印机的过程也许最能说明问题。
佳能公司的设计师们知道，个人复印机要想取得成功，就必须稳定可靠。
为确保复印机的可靠性，他们打算将感光复印鼓做成可更换的部件，因为通常90％的维修问题都出在感光复印鼓上。
然而，要想使感光复印鼓可更换，它必须容易制造且成本低廉。
怎样才能生产出这样一种一次性感光复印鼓呢？
灵感不期而至。
一天，项目组领导HiroshiTanaka买来一些啤酒，组员们边喝啤酒边讨论问题。
突然，HiroshiTanaka抓起一只啤酒罐，大声问：
“生产啤酒罐要多少钱？
”这个问题马上引起了所有人的思考：
制造啤酒铝罐的过程是否可以运用于铝制复印鼓的生产呢？
通过探索复印鼓与啤酒罐之间的相似与差异，开发小组最终开发出合适的流程技术，能够以足够低的成本生产铝制复印鼓。
知识创新的最后一步，是建立一个实实在在的模型。
模型远比隐喻或类比来得直接，易于被人接受。
在模型中，矛盾得以化解，概念可以用一致、系统的逻辑进行转换。
例如，大阪国际饭店的面包质量标准使松下电器公司开发出灵巧的家用面包机；
球状形象使本田公司提出“高个子男孩”的产品概念。
当然，诸如“隐喻”、“类比”、“模型”之类的专有名词，都不过是些理想形式。
在实际生活中，它们往往很难区分，同一个短语或形象可以体现多种功能。
但是，无论如何，这三个术语概括了企业将知识显性化的整个过程：
首先，用隐喻连接相互矛盾的事情或念头；
其次，通过类比化解这些矛盾；
最后，将创造出的新概念明确化，并建立一个模型，让其他人都能学到这些知识。
从无序到概念：
知识创新型企业的管理
知识创新是一个通过隐喻、类比和模型，将隐性知识显性化的过程。
理解了这一点，企业就可从中得到启发：
应该怎样设计组织结构？
怎样界定管理职能和管理责任？
这便是知识创新型企业的内部机制所在。
正是这种结构和规则，将企业的远见变成创新的技术和产品。
在我研究过的日本企业中，组织设计的基本原则是重叠——企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠。
对西方管理者而言，“重叠”意味着不必要的重复和浪费，毫无吸引力可言。
然而，建立一个重叠的组织结构，却是管理知识创新型企业的第一步。
重叠之所以重要，是因为它激发频繁的对话和沟通，有助于在员工形成一个“共同认知基础”，促进个人隐性知识的传播。
由于组织成员共享重叠的信息，因此，他们能够理解别人努力想要表明的隐性知识。
重叠的组织结构还有利于员工将显性知识内化，从而促进新显性知识在组织内的传播。
组织重叠的逻辑，有助于解释为什么日本企业将产品开发作为一个重叠的过程进行管理，在这个过程中，不同的职能部门共同从事一项工作。
在佳能公司，产品开发的重叠表现得更为突出。
公司根据“内部竞争原则”组织开发小组，一个项目组被分成多个相互竞争的次小组，它们采用不同的方法完成同一个项目，然后就各种方式的优缺点进行辩论。
这种方法鼓励人们从不同的角度研究项目，并在项目组长的指导下，最终得出一个大家一致赞成的最佳方案。
从某种意义上说，这种内部竞争纯粹是个浪费。
干嘛要让两个或更多的次小组研究同一个项目呢？
但是，我们必须看到，当人们共同承担责任时，信息量便会迅速增长，企业创造和实现新概念的能力也大大提高。
例如，佳能公司在开发低成本、可更换复印鼓的过程中学到的知识，导致了许多新技术的出现。
这些技术有助于复印机体积变小、重量减轻和自动按照，还很快被应用到其他办公自动化领域，如缩微胶片读取机、激光打印机、文字处理机和打字机等。
佳能从照相机行业成功地向办公自动化行业扩张，并在激光打印机领域独占鳌头，这是一个很重要的因素。
到1987年，也就是推出迷你复印机的第五年，商用机械事业部的收入占了公司总收入的74％。
实现重叠的另一种途径是战略性轮换，尤其是在不同技术领域之间，以及像研发和营销这样的不同部门之间进行轮换。
战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业的知识更容易传播，更容易付诸实践。
花王公司是日本一家先进的消费品制造商，它的研究人员经常一到40岁便从研究部门“退休”，调到其他部门，如营销、销售或生产部门。
公司还要求，员工在任何一个10年期内从事的岗位都不能少于3个。
自由获取信息也有助于实现重叠。
如果存在着信息差别，企业成员就不能在同等条件下发生相互作用，从而妨碍员工探求对新知识的不同解释。
因此，在信息获取方面，花王公司的高级领导层绝不允许有任何歧视，公司的所有信息（除了个人资料）都储存在一个集成数据库里，向全体员工开放。
这些实例表明，在知识创新型企业里，并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。
高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。
实际上，员工贡献的大小，更多地是由他（她）为整个知识创新系统提供的信息的重要程度决定的，而不是由他（她）在企业中的职位等级决定的。
但这并不等于说在知识创新型企业里没有职位和责任的差别。
实际上，知识创新是三种职位的员工动态作用的结果。
一线员工专注于特定的技术、产品或市场等日常工作，没有谁比他们更了解公司业务的真实情况了。
但却常常很难将那些信息转化成有用的知识。
为什么？
一方面，市场信号可能含糊不清；
另一方面，员工可能囿于自己狭窄的视野，无法看到更广阔的形势。
另外，即使员工们确实产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难将这些信息的含义传递给他人。
因为对于新知识，人们不仅仅是被动接受，还会从自己的处境和立场出发加以解释。
在一种环境下有意义的知识，如果传递给另一个环境中的人，它就会改变甚至失去原来的意义。
因此，当新知识在组织内扩散时，它的含义会不断地发生变化。
在任何组织中，这种情况都不可避免，由此导致的混乱可能很让人担心。
然而，事实上，如果企业掌握了有效的管理方法，这种差异和混乱完全可以成为新知识的源泉。
有效管理的关键，就是不断地向员工发出挑战，让他们重新思考那些理所当然的事情。
这种反思是知识创新型企业必须具备的能力，尤其是当企业面临危机、倒闭的时候，传统的知识范畴不再发生作用，反思就显得尤为重要。
在这些紧要关头，模糊可能是企业的福音，它能提醒我们注意一些新的含义、新的思维方式和新的方向。
从这一点看，混沌是新知之母。
在知识创新型企业中，管理者的主要工作就是引导人们从混沌走向知识创新，方法就是给员工提供一个概念框架，帮助他们归纳整理切身的经验。
无论是对高层管理者，还是对中层管理者而言，这项工作是一项中心课题。
高层管理者通过隐喻、符号和概念，来勾画企业的发展前景，引导员工进行知识创新。
在这个过程中，他们不断追问：
我们想学什么？
我们需要学什么？
我们要去哪儿？
我们是谁？
等等，如果说一线员工需要去掌握“是什么”，那么高层管理者的职责就是去发现“应该是什么”。
套用本田公司高级研究员HiroshiHonma的话来说：
“高级管理者是一群追求理想的浪漫主义者。
”
在我研究过的一些日本企业中，首席执行官们在谈到这一角色时说，他们
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