物流学概论案例Word格式.docx
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集装箱吞吐量完成263．9万TEU，跨入了世界前20强的行列。
港口与机场、铁路、公路等形成了较为完善的TRANBBS交通通讯网络，为吸引国内外大的专业物流公司投资青岛的物流业，促进第三方物流的发展创造了良好的条件。
青岛不仅有一个现代化的港口，而且具备了相当规模的工业实力，涌现了一大批规模大、科技含量高、效益好的大企业集团，享誉国内外的名牌产品100多种，像海尔冰箱、青岛啤酒、双星运动鞋、海信电视机、澳柯玛冰柜已成为全国驰名商标。
城市经济布局的调整为物流的发展提供了新的空间。
“九五”期间，青岛对经济结构布局作了战略性的调整，确立了“一体两翼一带”的大工业发展框架。
即：
在胶州湾东岸的主城区，重点发展污染少、效益高、劳动密集型的都市工业；
在高科技园和经济TRANBBS技术开发区城市两翼，重点发展电子信息、生物制药等高新技术产业和车辆船舶、电气设备等现代工业；
在环胶州湾及沿黄海海岸工业隆起带，重点发展大型机械制造、精细化工、橡校轮胎、新型建材等基础原材料工业。
这样一种经济结构布局的大调整，给传统物流带来了很大的冲击，企业原有的采购、仓储、运输等物流链格局被打破，迫切希望有相对集中的物流设施和专业化的服务，这就为第三方物流提供了新的发展空间。
产业结构的调整为物流的发展提供了新的机遇，工业园的建设为物流业的发展带来了新的要求。
主要是以大企业为龙头，推进工业园区的集约化、物流化、信息化建设，带动引资新建和老企业“退城进园”。
经过5年的实施，已有10个工业园区建成、10个在建和10个准备开工。
到“十五”末，全市将形成40个左右具备特色的工业园，销售收入占到全市的60％以上。
这些都呼唤现代物流为之服务、为之助力。
二、学习、消化，稳步推进
青岛市发展现代物流的自然条件和经济优势现在更加明显了，也不妨说，现在的这些“优势”是近几年该市重视发展现代物流的积累性结果和成就。
早在20世纪90年代中后期，为了解和掌握现代物流技术，该市的有关部门就做了大量学习、宣传和发动工作。
这里似乎应该提及青岛市发展现代物流TRANBBS规划的智囊人物、该市经济委员会副主任王宇礼。
这位1976年从青岛港务局调入政府机关、与综合交通管理打了26年交道的实干家，多年来潜心钻研现代物流的理论和实践，结合自己工作中的体会，对青岛发展现代物流的规划、步骤、方式、侧重点和整体部署等，都形成了较为清晰又切实可行的工作思路，成为青岛市物流建设的领导中坚。
1998年，青岛市提出“以港兴市”的发展战略，把建设“北方国际航运中心”作为青岛市建设现代化国际城市的重要目标。
建设区域性的航运中心，发展现代物流成为一项十分迫切的重要任务。
人们说，发展现代物流为青岛“以港兴市”发展战略赋予了更新、更明确、更先进的内涵和标准。
1999年1月份，青岛委托上海交通运输协会专门为青岛举办了一期现代物流的研讨培训，组织了海尔集团、青啤集团等大型工业企业和交运集团、青运公司、山东外运、青岛民航站等运输企业的领导参加。
同年11月份，他们又组织了青岛的“十大”、“十强”、“十高”企业及驻青岛的中外船运公司的主要领导、分管领导和业务部门负责人，邀请国际物流专家进行了多式联运和现代物流的高级讲座。
进一步增强了企业在市场经济环境下，学习和掌握推行现代物流管理的紧迫感和责任感。
与此同时，青岛力抓现代物流的试点工作，按照政府推动、企业主体、市场运作、循序渐进的原则，成立了试点领导小组，加强了组织领导。
经过努力，试点工作取得了明显成效，为在全市企业中开展物流工作树起了活生生的榜样。
以点带面，青岛物流工作稳步推进。
三、由“企业物流”到“物流企业”
青岛市在抓物流工作试点时，创造海尔、青啤等企业物流的成功范例，也为整合社会物流提供了借鉴。
很多人都知道海尔在业务流程再造方面取得巨大成效，却很少有人知道海尔在进行“物流革命”时，还承担着为青岛市企业“开路探险”的重任。
当然，海尔物流成功的实践，示范效应已远远不局限在青岛地区了。
但在当时，海尔物流方面的运作，在青岛地区还是惊世骇俗的。
啤集团成立了由销售、财务、仓储运输等部门负责人参加的物流工作班子，制定试点方案，从抓啤酒新鲜度管理入手，以时间控制为标准，建立了高效的成品物流控制系统，形成了能对市场快速反应的配送体系。
当年的产品销售量大幅提高，存货资金下降500万元：
仓储面积下降，仓储费用下降187万元，仅青岛市周转运输费用就降低了189万元。
而与此同时，青啤市场销售的产品新鲜度大为提高。
青岛及山东的消费者可以喝上当天的酒、当周的酒；
省外市场如东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。
青岛在发展“企业物流”的同时，十分注重构建社会化物流服务体系。
用王宇礼副主任的话说，这叫做从“企业物流”到“物流企业”的转化，他们以此作为推动物流的社会化进程的重要方式。
他们的工作目标是，从优化企业物流系统入手，积极采用先进的物流管理技术和装备，重点搞好以生产、销售一体化经营为主的企业物流；
推进以批发、仓储运输为主的综合性物流。
在此基础上，构建社会物流系统，逐步将单体物流组合成相对聚集、布局合理的中心网络。
具体目标是，大中型公交企业争取用三年左右的时间全部实现物流创新，争取在全国率先培育出一批第三方物流企业。
实践已经证明：
用“企业物流”推进“物流企业”培育和发展的方式是成功的。
记者日前在青岛得到的消息是：
海尔物流已成为日本美宝集团、乐百氏的物流代理，同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流与配送业务也在顺利进行。
另外，海尔物流与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加完善，为更多更好地开展第三方物流服务奠定了基础。
最新消息还表明，青啤与深圳招商局达成协议，青啤的物流业务全部转交给招商局的物流公司去做，其所属运输公司己与招商局合资，开始向第三方物流过渡和发展。
在今天，无论给中国物流市场增加供给还是提供需求，只要高质量且大规模，都是对中国物流发展的贡献。
四、物流园区：
借势、借力和推动
在推进“企业物流”向“物流企业”转化、推动物流社会化进程、争取在全国率先培育出一批第三方物流企业的同时，青岛不失时机地提出，要在“十五”期间，建设6个各具特色的物流园区，以最终形成多层次、社会化、专业化、国际化的现代物流服务网络体系。
青岛物流园区的规划和建设引起了业内人土的广泛关注。
这6大物流园区：
一是依托前湾港的集装箱、矿石、煤炭、原油四大货种及铁路、公路集疏运网络，建设前湾港物流园区；
二是依托海尔、海信、澳柯玛等大企业集团千口开发区的优势，建设开发区综合物流园区；
三是依托粮食、化肥、纯碱等货种建设老港物流园区；
四是依托青岛航站，建设为航空物流提供各种服务的航空物流园区；
五是按照公路主枢纽规划，建设为公路运输提供仓储、配载、信息等服务的综合物流园区；
六是在高科技园建设为城市服务的货物配送物流园区。
青岛市发展现代物流的方针是：
政府推动、市场引导、企业运作、加快发展。
王宇礼举例说：
在海尔、海信、澳柯玛等大企业邻近地区，中国储运总公司建立了专门为这些大企业提供物流与配送服务的物流中心。
青岛经委等有关部门与中储大力配合，政府有关方面大力协助，使中储物流园的建设规划得以顺利实施。
前湾国际物流园是一个颇有“青岛特色”的例子。
这个物流园由市政府规划占地1400亩。
而具体运作交由特地组建的前湾国际物流园有限公司实施。
园区的路、水、气、电等基础设施以及保税仓库、办公楼等公用设施统一规划建设，并由物流园有限公司作为投资主体，在园区进行招商。
现在，园区用于物流运作的地块己被马土基、伊藤忠、韩进等国际着名公司和中外合资物流公司“瓜分”一空。
而且这些外来物流企业热情很高，甚至提议要求签约30年。
字王宇礼副主任说：
作为政府主管部门，我们的职责是协调物流园区与海关、商检等部门的关系，推动各有关方面齐心协力把园区的事情办好；
而不是要政府部门作为投资主体去搞物流园区的开发、招商和经营，那是费力不讨好的傻事。
不用投资一分钱就能把物流园区的事办好，政府部门何乐而不为呢无论搞企业物流还是搞物流园区的建设，物流市场都是第一位。
目前，全国各地大兴土木搞物流“项目热”、“物流园区热”，相比之下，青岛政府部门坚持以市场为导向，循序渐进、求真务实发展物流的工作思路和作风更显难能可贵。
复习思考题：
1．产业结构的调整为物流的发展提供了哪些新的机遇？
2．怎样理解青岛在建立社会化物流服务体系时，要实现从“企业物流”到“物流企业”的转化？
3．怎样看待青岛市政府在物流园区建设中的作用？
上海宝钢的供应物流
宝钢是改革开放的成果，是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高的现代化超大型钢铁企业。
这几年大胆的创新和改革，在钢铁企业物流领域做出了榜样。
一、创新的物资管理模式
1．物资集中一贯管理的内涵
对主体生产线全面实行集中一贯管理，是宝钢现代化管理的一个重要特点。
物资的集中一贯管理是指：
从总的物资管理职能看，物资管理的权力和业务集中于宝钢的物资归口管理部门，后者以一杆子插到底的方式实行管理和服务到现场。
从物资管理职能看，物资归口管理部门的集中管理贯穿生产，维修，技术改造所需物资的供应全过程和回收全过程。
从物资管理与服务的对象看，包括从物料进厂到成品出厂的整个生产系统的厂，部用户，做到职能机关面向基层和生产现场，管好主体，服务主体。
2．辅助材料集中一贯管理的实现
宝钢对主体生产线全面实行集中一贯管理是宝钢现代化管理的一个重要特点，宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。
宝钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：
统一编制，统一采购，统一仓储，统一配送，统一物资的现场管理，统一回收。
为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制，宝钢推出一系列改革措施，其主要包括：
①坚持送料到现场。
②供应站制订计划。
③一级仓储体制。
④取消机旁备料。
二、做好基层管理
要使集中一贯管理深入到现场，确保实施用户满意的优质服务，必须使管理重心下移，强化物资部门的基层管理。
1．基层组织管理体制
1992年，原物资部组建了供应处（后改称供应公司），包括地区供应站，专业库，车队，设备维修等共18个作业区。
这一体制的特点是：
（1）物资管理基层直接面向现场，服务网络覆盖全部生产作业区域。
（2）根据物资管理业务流程的主要环节进行分工，使供应站，专业库，车队职责分明，形成了既能相互制衡，又可以通过直接沟通实现协调一致的物资供应过程网络。
（3）人员高度精简。
（4）充分发挥以作业长为中心的基层管理的作用。
（5）根据工序服从原则，使现场管理中的工序服从由单纯供应服务上升到管理服务层次。
2．坚持标准化作业管理
宝钢基层管理特色之一是标准化作业。
宝钢物资部门标准化作业的主要内容是：
（1）实现从编制材料申请计划到组织材料进库，送料到现场，物资和废旧物资回收全过程标准化的跟踪管理。
（2）在各作业区普遍实行环境，礼仪的标准化，定置化管理。
（3）针对各作业区布局分散的特点，建立起与重点抽检相结合的全部作业巡检制。
（4）全面推广为现场提供优质服务的作业法。
三、提供“双优”服务
宝钢的“双优”服务活动，即物资供应为用户提供优质服务，机关为基层提供优质服务。
从1996年开始，宝钢全面推行"
CS"
战略和开展“CS”活动。
简单地说，“CS”的含义就是为用户服务，让用户满意。
从企业内部来讲，就是上工序要使下工序满意，辅助要使主体满意，机关要使基层满意。
1．制订实施细则
实施细则有以下特点：
（1）“CS”活动主体全员化。
（2）实施内容系统化。
（3）用户满意标准定量化。
2．与用户签订开展"
双优"
服务和"
CS'
'
活动协议书
3．建立用户评价体制
用户是“CS”活动有否成效的最终评判者。
用户评价的主要方式是：
（1）走访用户，听取用户意见。
（2）基层作业区坚持每周向用户（包括用料单位和相关业务部门）发放测评表，让用户对每个岗位员工的工作打分，并提出意见和建议，反馈后进行分析。
4．形成机关为基层提供优质服务的制度
1992年，原物资部在机关推行"
五取消，五建立"
工作制度。
（1）取消各厂上报物料计划制度；
建立由物资部供应各供应站作业长兼任综合计划员，并负责组织制订物资基础计划的制度。
（2）取消由基层上报物料计划的制度；
建立由各专业处，科下基层收集计划，平衡计划，并最终确定计划的制度。
（3）取消基层向上送报表的制度；
建立各处，科定期下基层到第一线掌握用料信息，库存动态，收集报表的制度。
（4）取消基层向上送料单的制度；
建立机关下基层收料单进行核算的制度。
（5）取消基层向机关专业处，科询问物料进厂信息的制度：
建立专业处，科及时向下传递物料采购和进厂信息的制度。
上述“五取消，五建立”工作制度的实施，体现了管理思想的重大变革，破除了凡事都要由下往上报的传统观念，其核心就是调整供应管理的信息流向，使原来的自下而上，层层上报信息改为由上面主动到基层去收集信息。
1995年，物贸公司在材料系统己全面实现计算机辅助管理的背景下，开始推行“五坚持，五反对”工作制度。
其内容是：
（1）坚持深入供应站，仓库掌握第一手资料；
反对凭经验，靠电话，只听汇报，不深入现场的工作作风。
（2）坚持到总库，生产厂，部征求有关物资质量的意见；
反对忽视质量，不主动听取用户意见的工作作风。
（3）在出现异常情况时，要坚持立即深入到现场，按要求认真，及时处理，做到用户满意；
反对扯皮，推诿，拖拉，马虎的工作作风。
（4）坚持深入仓库，料场核对，对物资保管，堆放库存周转进行业务指导；
反对只凭计算机，台账的工作作风。
（5）坚持深入作业区，班组，科室真心实意地听取意见，满腔热情地解决职工实际困难；
反对不闻不问，漠不关心，不下基层的工作作风。
1996年，物贸公司在机关管理部门进一步推出深化"
服务的"
五主动"
服务措施。
即要求机关主动掌握基层信息，主动了解用户的要求，主动发现自己的不足，主动为基层减轻负担，主动跟踪服务。
5．提高员工素质
（1）建立主辅岗位制。
（2）强化"
服务的思想教育。
（3）全面开展提高员工为用户服务的技能培训。
四、走市场化道路
1．利用无形资产价值
2．发展多种联合，形成社会供货保障体系
（1）建立物资联营公司。
（2）形成自筹货源与运力的供煤体系。
（3）建立废钢供应基地和网点。
3．利用社会仓库直接送料
五、建立计算机辅助管理系统
1995年7月已完全实现了取消手工计划，手工单据，手工记账的目标。
现在已建设成为宝钢供应物流提供全面辅助管理的综合管理系统。
六、供应物流创新的成效
1．确保生产的正常进行和规模扩张
2．多方位提高物资经济效益
3．坚持减员增效
七、特点与启示
宝钢的物流管理从管理理念，管理方法等诸多方面都为我国传统的大型钢铁企业提供了许多新鲜经验。
1．宝钢在主体生产线和物流管理中均实行“集中一贯管理法”，这是宝钢现代化管理的一个重要特点。
2．管理重心下移是现代管理发展的必然。
3．宝钢实施了与一般意义“CS”不完全相同的，独具特色的“CS”战略。
4．良好企业形象形成的优势无形资产，不仅是企业的光环，而在于它的价值优势和价值实现。
宝钢把自己无形资产的潜在价值归纳为：
信誉优势——资金雄厚，从不欠账；
规模优势——采购量大；
质量优势——被宝钢选中订货是供应单位产品高质量的标志。
5．“大而全”不是现代企业的发展方向，利用市场机制，发展社会协作是现代企业发展的必然，宝钢实现了物资供应向社会化专业协作方向发展。
6．宝钢在工作制度上实施“五取消，五建立”的作法，体现了管理思想的重大变革。
1．宝钢在许多方面的成功，是仅靠政策优势吗
2．你认可宝钢在"
基层作业区坚持每周向用户发放测评表的做法吗
3．把流行于西方发达国家“CS”理论，用于宝钢内部管理时，赋予了新的内涵。
借鉴国外先进管理理念和方法时，是“生搬硬套”还是“因地制宜”
4．我国许多企业与宝钢对比，是否有差距？
是否都要归于计划经济的弊端与惯性呢？
美国TRU进军日本玩具零售业
一、进入日本
在1992年1月6号星期二，乘直升飞机到达的美国总统布什出现在日本的第二个TRU商店开张庆典上。
布什总统感谢到会的官员，并且高度赞扬了经贸清障机构（SII）取得的成就。
它扫除经贸屏障，为美国创造更多的就业机会，给日本消费者带来了世界一流的货物。
几乎没有美国人注意政治家公开露面的庆典将有很高的意义。
然而奇怪的是，在美国总统出席的该庆典会议接下的几周里，立即对日本玩具工业的卖主产生了冲击。
日本TRU与其日本的供应商之间的谈判突然取得进展。
1．背景介绍
第一个TRU商店于1957年在华盛顿城区由查尔斯建立。
接下去10年多的时间内相继有三个商店开张。
1966年，他把商店以750万美元卖给了州际商店。
由于与其他州际商店的分离，使得这家商店濒临破产。
1978年查尔斯通过一个管理领导的付款会议重新获得商店的支配权。
TRU的策略主要以价格，多选择和开架为依据。
在1983年，TRU开始大规模扩张，公司进入儿童时装市场，并且形成了国际格局。
第一个国际性的商店于1984年在加拿大成立。
TRU知道如何在它进入的每一个国家中适应不同的富有竞争性的零售状况。
为了更好的服务顾客，TRU把商店管理者的薪水与对顾客的服务态度联系起来，并且试着推行“店中店”和“精品店”的想法。
TRU专卖店作为“种类杀手”，不仅仅是玩具店且通过零售种类竞争。
为了更好与降价零售商竞争，1994年推出“大玩具书目录”，“电子玩具目录”和互联网帮助商品买卖。
此外，不同能力孩子的玩具指导书为有着残疾孩子的家庭提供了专业的玩具评价，提供的补充物增设了一个项目——提高特殊孩子的健康照顾。
2．日本见闻
日本是世界上第二大玩具市场。
日本玩具协会的玩具统计数字估计：
全日本玩具市场零售额的规模1991年基本在932至950亿日元。
当TRU设计方案进入日本市场时，首先必须处理当地法律和政策所带来的障碍。
最大障碍是在1974年生效的大商店法。
这项法律声明必须征得当地商店主的同意，否则一个外来占地大于5400平方米的零售店不能在当地开张。
关于TRU难于开设新的商店的事实在日本和美国的报上得到了公众的广泛注意。
TRU由于不能得到任何商店的开张许可，只得通过美国贸易代表处和其它渠道寻求帮助。
日本商业在这一事情上的游说已经开始几年，其目的是为了给美国关于大商店法的谈判施压。
MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。
1989年春天的一篇报道中，称这个表态是“20世纪90年代日本零售业的先见”。
当KabulnMuto担任MITI的董事时，他鼓励适当的更改大商店法规定，不仅仅是对改变大商店法这部法律的解释。
日本政府开始讨论这个问题时。
3．日本的配送和零售环境
日本是一个具有阶层组织和东方群体特色的社会，特别强调保持和谐和避免矛盾。
对社会惯例的敏感性，在日本对于营造一个成功的商业联系起着至关重要的作用。
因为日本的商业是建立在长期的联系和信任基础上的，所以进入日本市场通常需要一个长期的承诺。
日本的商业系统对熟人有利，对新来者不利。
日本是一个多山国家，1.24亿人口。
70%的人口聚集在占日本领土仅20%的海滨地区，人口密集的日本城市有着非常高的物价。
因此房屋和商店是非常小的。
日本的家庭主妇的厨房很小，只能有很小的空间储存新鲜的食物，购买几乎是每天必须的。
日本的配送系统包括许多中年人和160万父母店，其中一半的店只供应食品。
日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面积和有限的储存空间。
日本顾客喜欢从他们所熟悉的店主手中购置物品，包括他们的邻居店，特别是食物方面。
小商店占了日本零售额的56%。
与此相比，美国只占了3%，欧洲只有5%。
4．改变日本的大商店法
20世纪80年代，由于财富水平的提高，更多的日本人开始到国外旅游。
面对新文化，日本的消费者们开始对日本的高价格，政府的制度，配送活动提出质疑，大众在传统商业方面的观点发生了改变。
在1992年1月31日发生了进一步的变化，对于包括超市和百货公司的1号大商店法，最大规模从原来的1500平方米扩大到3000平方米（大约30000平方英尺）。
在东京和主要大城市的商店例外，它的最大规模可达到6000平方米。
5．在日本的创业
TRU在日本的发展是个非常艰辛的历程，因为日本玩具零售商和批发商埋怨TRU将会把他们挤出商界。
在寻求可租借的零售空间时，TRU发现一些人不愿意租借地方给TRU，因为他们怕会使当地的商业当事人不安。
更严重的是，玩具卖主由于担心和玩具零售商直接的长期联系遭到破坏，拒绝卖货或直接卖货给TRU。
但日本TRU副董事RobertNakasone是一个美籍日商。
他充满信心地指出，和日本玩具制造商的争端能被解决。
TRU在日本开第一店，所在位置位于东京东北40里处。
在这家商店的前面有着彩色的，TRU英语的招牌和可供850辆汽车停靠的停车场，其样式类似于美国的其它TRU商店。
它比期望的要小，零售店的建筑面积大约只有3000平方米，对比而言，美国商店的平均建筑面积有46000平方英尺。
即使如此，它仍是日本玩具商店平均面积的10倍多。
日本典型的小玩具店货物种类在1000到2000种之间，而日本TRU一开始就达到了8000种，最终它的货物种类增长到了315000种。
TBU的状况在报纸上公开后，在开张的那天大约有17000个顾客光临，这创下了TRU开张销售的新记录。
二、TBU历程：
美国，日本
1995年1月16日，TBU总部已算过全世界新开张的零售店中，其销售和存货水平48%的销售量集中在一年中的最后一个季度——即欢乐疯狂圣诞购物之时，得出的消费数据制订了下个月举行的“美国国际玩具展”购买计划。
“美国国际玩具展”是每年在纽约举行的大型展览会，其摊位超过1600个。
当TRU在欧洲，亚洲和澳洲迅速扩张的同时，它也面临着新的问题和竞争。
TRU必须从事于解决独特的地域性问题。
诸如供应商，当地的法律法规和对全球性玩具的感兴趣的群体。
公司的经营策略也必须适应于每一个地区。
TBU在日本的运作是成功的——13个新的商店计划于1995年开门营业，届时，其总数将达到37个。
入驻日本不容易，强大的商贸壁垒，高额的资金注入，传统的商业文化和新一代的销售对象，日本在继续提出商业经营中的诸多问题。
1．在美国
（1）玩具业。
尽管有很多销售良好的传统玩具和游戏，但很多玩具在不同年龄组中的不同方面，其流行情况和销售情况都有一个限度。
大约40%的零售玩具是新产品，玩具业中的每一个
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