工程项目管理大纲Word文件下载.docx
《工程项目管理大纲Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理大纲Word文件下载.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
设计管理/技术咨询
现场施工管理
计划管理
工程变更及现场签证管理
施工过程中质量控制、进度控制、造价控制
工程竣工验收/试运行维护等。
二、本工程项目管理的目标
工程质量
严格按照国家现行的《建筑安装工程施工及验收规范》和业主的质量标准施工，单位分项工程的质量评定合格率达到100%，单位工程质量合格。
工程工期
在确保工程质量的前提下，2006年4底前：
施工图设计完，主体施工及安装招标完，主要设备采购招标完，争取2006年4月18日前开工；
2006年6月水/暖/电/设备/等全部设施采购/安装及调试完，工程整体竣工。
2007年1月—2007年12月为试运行维护阶段。
工程造价
通过对设计图纸的审核以及严格管理工程变更，力争达到业主对工程造价的预期指标。
工程安全
无重大的工伤事故
第四章项目管理的工作流程与工作程序
一、一个完整的工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容如图表1所示，本工程项目管理从项目扩初设计阶段开始至项目竣工验收/试运行维护阶段。
二、项目管理的工程程序如图表2所示。
三、项目管理部在项目管理过程中的主要任务。
4．1项目准备阶段
在工程项目的这一阶段中,根据业主的委托,在资质许可的前提下,项目管理部可以完成以下咨询工作:
1协助业主或按业主委托要求完成项目进度安排及相应协议的起草工作；
2协助业主完成或接受业主委托进行设备采购、施工招标工作；
3协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作；
4按委托方的要求，向施工单位进行项目设计图纸的技术交底工作；
5按委托方要求和国家有关规定，做好项目设计内容的调整与修改工作。
项目实施阶段
咨询工程师在项目实施阶段的主要工作有：
1根据委托，在资质允许的前提下，代表业主对项目施工进行监督、管理，以保证项目在质量、费用和进度等方面满足业主要求。
2根据业主委托开展项目中间评价工作。
3及时向业主报告项目的有关进度、质量及费用等方面的情况。
4按有关规定对项目施工过程中的有关问题及时妥善地进行处理。
5为工程投产后的运营做好人员培训、操作规程和规章制度的建立等准备工作。
项目竣工验收和总结评价阶段
1配合业主，做好项目的竣工验收工作。
2开展项目的后评价工作，具体包括：
①过程评价。
咨询工程师按业主委托对项目全过程进行组织回顾和总结，总结经验和教训。
②绩效评价。
对项目的效果和效益进行分析和评价。
对照项目可研评估结论和主要指标，找出变化和差别，并分析原因。
图表1工程项目管理（全过程）工作流程图
说明：
1、方案设计需向设计院提供设计基础资料：
a.设计任务书
b.建筑用地规划许可证
c.占地红线图
2、初步设计需向设计院提供设计基础资料：
a.方案批件
b.地质勘察报告
c.能源可供证明
d.场地周围市政道路管网资料
图1工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容
是
否
印刷、交送咨询成果
回访
图表2工程项目管理一般工作程序
一工程项目管理组织结构体系：
工程项目实施阶段除业主策划组织实施外，另有工程咨询、设计、施工、监理及供货等单位参与，构成工程项目管理组织结构体系，如图表3所示。
参与项目的各方在工程实施的各个阶段应承担相应的职能，如图表4所示。
图表3工程项目管理组织结构体系
图表4项目管理职能分工表
阶段
编号
工作任务分类
业主方
项目管理方
设计方
施工方
供货方
设计阶段
1
投资规划
E
2
编制方案设计任务书
3
方案设计
EC
4
扩初设计
ICP
D
5
概算
C
6
设计方案评审
PCD
7
施工图设计、预算
8
资金使用计划
9
进度计划
PDC
10
甲供设备和材料招标
EDC
IPDC
施
工
11
编制施工招标方案
12
招标申请
PD
13
编制招标文件
14
组织招标、选择施工单位
15
进驻施工现场
ED
16
开工前审批
17
对已批准工期计划的监督
18
投资监督
19
对质量的监督
20
项目管理组织内部信息
21
合同管理
IDC
22
现场组织、协调与管理
DC
23
设计和施工工期的改变
PC
ID
24
工程计量及付款单的审核
25
竣工预检验与质量评定
26
竣工决算
27
竣工交付验收
28
试运行维护
职能代号：
信息—I，决策准备—P，决策—E，执行—D，检查—C
二项目管理部的组织结构
2．1项目管理组织机构见《青海明胶工程项目管理组织机构图》
2．2项目管理人员：
见附录2《本项目拟用项目管理人员简历》
2．3项目管理部岗位职责
1项目经理职责
（1）在青海明胶项目总监的领导下，组织工程项目管理部的人员，贯彻执行国家/地方及医药行业有关的政策、法规、标准、规范，对履行项目管理咨询合同负全面责任。
（2）在业主授权范围内组建项目管理部，确定项目管理部成员的职责和分工，对项目管理部的工作进行领导、协调和监督检查。
（3）确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目实施方案，主持召开项目开工会议，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。
（4）协助业主进行工程招标工作，主持编写招标文件，对投标单位进行资格预审、开标、评标，并提出决策意见。
（5）参加合同谈判，确定合同条款。
（6）组织有关单位解决工程各阶段工作中提出的有关问题。
（7）适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准，督促检查设计、监理、施工各方工作，对出现的问题及时采取有效措施进行处理，全面完成合同规定的任务和质量标准。
（8）定期向业主、工程部汇报工程进展情况和项目实施中存在的问题及处理意见。
（9）工程竣工后组织做好工程交工、试运行维护等工作，取得工程项目的正式验收文件。
（10）组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。
（11）项目结束时，对项目管理部人员提出考核意见。
2项目工程师职责
项目工程师是项目工程技术负责人，各专业工程师负责本专业工程实施管理工作。
主要的工作内容为：
（1）参加编制工程管理实施方案、审查工程进度计划，以及其他需要编写的文件。
（2）审核工程项目的监理规划、施工组织设计或其他技术措施方案。
（3）熟悉图纸，主办设计交底与图纸会审、设计变更和工程变更。
（4）督促与参加开好现场施工例会，通过例会及时解决与处理工程实施过程中出现的质量、进度、安全等问题，协调各专业工作，对出现的重大问题应及时向项目经理汇报，例会应及时写出会议纪要，与会各方应会签。
（5）审核与检查月、旬（周）计划执行情况，统计数字要真实可靠。
（6）严格审定工程拨款计划，核实工程量，并经项目经理签字后上报。
（7）主办工程中间验收，参与竣工验收、竣工结算等工作。
（8）及时收集、整理工程技术资料，并作好归档工作，参加工程管理工作总结。
（9）遵守国家现行的与工程建设相关的法律、法规。
一招标工作流程图
按照国家法规以及公司多年来代理招标工作的经验，公司制定了工程管理项目招标工作流程图，如图表8所示。
二招标投标过程项目管理的工作的内容
策划招标方案：
针对工程项目的性质和类型，结合市场情况，为招标人制定招标管理方案，包括工程项目的招标方式、招标范围、分包情况、合同的主要条款等内容，报招标人审查同意后实施。
招标投标活动实施过程中，咨询工程师要对投标申请人进行资格审查，编制招标文件（包括规范要求、拟采用的合同条件）等。
编制标底：
对于设有标底的招标项目，编制标底，作为评标的参考。
制定评标标准：
根据招标文件的规定的评标方法，拟定具体的评标原则和标准。
开标、评标、中标：
主持开标，协助招标人组建评标委员会，进行评标活动，帮助招标人确定中标人。
协助招标人与中标人进行合同谈判，签订合同。
图表8工程招标投标程序流程图
工作阶段招标人投标人
委托代理招标
1.招标人
公开招标或邀请招标
2.确定招标方式
3.发布（送）招标公告
或投标邀请书
4.编制、发放资格
预审文件和递交
资格预审申请书
5.资格预审,确定
审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容
合格的投标申
请人
6.编制、发出招标文件
7.踏勘现场
8.答疑
（1）以书面形式
（2）答疑会（必要时）
9.编制、送达与
签收投标文件
10.开标
11.组建评标委员会
评标
12.发出中标通知书
招标人与中标人签署合同协议
13.签署合同
一投资的控制
审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；
在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
对设计变更要经过技术经济比较，分析是否满足业主的要求。
二进度的控制
协助起草甲供物资的采购计划，编制甲供进口材料设备清单，以便业主向有关部门办理进口手续；
协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；
协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；
在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；
协助各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
三质量的控制
仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。
对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。
凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；
在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；
若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；
进行总体方案设计的技术经济分析；
对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；
审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，获得有关政府部门的审批；
审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；
对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；
对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
四合同的管理
协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；
从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；
参与设计合同谈判；
进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；
分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；
协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
五信息管理
建立设计阶段工程信息的编码体系；
建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；
运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；
协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；
将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。
六组织协调
协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；
协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数的要求；
协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；
协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系；
协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜
一工程项目合同管理的工作内容
合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。
工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。
主要包括以下工作内容：
协助业主设计合同体系方案
工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合同，在前期工作中都要有一个设想，提供一个较完整的方案，供业主决策。
协助业主与承包商进行合同谈判
合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。
从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。
在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。
协助业主签订合同
在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；
保证合同内容符合法律法规要求；
要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。
监督、管理合同的履行
在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。
要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。
二工程合同价款管理
施工合同价款及调整
施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完成工程内容的价款总额。
这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开的。
合同价款应依据中标通知书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。
合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。
合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同3种方式约定。
可调整价格合同中价款调整的范围包括：
1国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款；
2工程造价管理部门公布的价格调整；
3一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；
4双方约定的其他调整或增减。
工程预付款
项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。
工程量的确认与工程款支付程序
对承包人已完成工程量的核实确认，是发包人支付工程款的前提。
其具体的确认程序如下：
首先，承包人向监理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后7天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部审核批准后报建设单位审批。
工程款（进度款）支付
发包人应在双方计量确认后14天内，向承包人支付工程款（进度款）。
同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款，以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。
合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。
三合同风险管理
建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。
建设工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。
合同签订和履行方面的风险
1合同条款不全面。
合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；
或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。
2合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。
3合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。
4分包。
由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损失。
合同风险的处理
1控制风险
（1）重视合同谈判，签订完善的施工合同。
减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。
使用合同示范文本（或称标准文本）签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。
（2）加强合同履行管理，分析工程风险。
虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。
因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不可避免的风险，如果不能及时透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的准备，则在合同履行中很难进行有效的控制。
特别是对风险大的工程更要强化合同分析工作。
2转移风险
转移风险包括相互转移风险和向第三方转移风险。
转移工程项目风险有如下几种措施：
（1）推行索赔制度，相互转移风险。
（2）向第三方转移风险包括推行担保制度和进行工程保险。
一管理程序
工程项目费用管理的一般程序如图表9所示。
无
有
图表9工程项目费用管理的一般程序
二工程项目费用
针对各阶段特定的费用管理任务，我公司可根据业主的需要分阶段编制费用，以适应项目各阶段费用管理的要求。
三工程项目造价控制内容
设计阶段工程造价的控制
1分析设计阶段影响工程造价的主要因素。
项目设计中，影响工程造价因素有平面图设计、竖向设计、建筑结构方案设计、工艺技术方案选择、设备的选型等。
2开展工程设计招标和设计方案的竞选，通过招标选择勘察设计单位，利用技术经济综合评价方法选择设计方案。
3推行限额设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计变更，保证总投资限额不被突破。
4积极推行标准设计。
5编制和审查设计概算
6编制和审查施工图预算
施工招标阶段工程造价的控制
1编制招标文件，确定评标原则。
2编制工程量清单，并合理确定工程标底。
3组织招标答疑。
4组织评标活动，选择中标单位，确定中标合同价格。
5承包合同谈判，签订承包合同。
施工阶段工程造价控制
1审查合同标价的工程量清单、基本单价及其他有关文件。
2编制资金使用计划。
3进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价结算。
4严格控制设计变更，合理进行现场签证。
5审核承包人编制的施工组织设计。
竣工验收阶段工程造价控制
1及时组织竣工验收。
2及时准确地编制竣工决算。
3认真做好项目回访与保修工作。
四、审核工程项目的预算、结算、决算：
工程项目预算、结算、决算的审核内容及依据见图表10
图表10工程项目预算、结算、决算的审核内容及依据
项目
审核内容
审核资料依据
一、工程预算审核
1、工程预算是否控制在概算允许范围以内；
2、工程量计算、定额套用与换算、费用和费率计取是否合理、准确；
3、审定项目工程预算造价。
1、依据施工图纸，国家和地方统一制定的工程预算定额、费用定额、人工及材料价格、价格调整指数等相关取费规定；
行业主管部门制定的相关专业定额等。
2、要求提供施工图纸、预算书、工程量计算书、人工材料分析表、施工组织设计等资料。
二、工程价款结算审核
审核根据施工合同约定的按月结算、分段结算、竣工结算方式和内容；
审核经建单位签订的“工程价款结算帐单”，提出工程竣工结算意见及资金拨付意见。
根据施工合同约定，结合工程进度款及预付款和工程监理等资料。
三、竣工财务决算审核
1、参与工程竣工验收工作，并督促建设单位及时办理竣工财务决算；
2、审核竣工财务决算资料是否齐全，编制依据是否符合国家规定等；
3、审核项目是否按批准概算执行，有无提高建设标准和扩大规模等；
4、主要材料取价、设备购置价格是否合理，审批手续是否完备等；
5、审核交付使用资产是否符合条件等；
6、核实项目结余资金，属于应上交财政部分应及时督促上交；
7、审核项目竣工财务决算表真实、完整性等；
8、审核项目从筹建到竣工、交付使用的全部费用，审定项目结算造价。
1、审查资料需包括工程竣工图；
2、竣工财务决算报表及说明书；
3、工程施工合同、工程监理报告、设计变更情况报告及核定单、竣工验收证明、建设单位现场签证；
4、主要材料、设备发票；
5、工程项目盘点清单及财产盘点、移交清单等。
一项目进度控制的依据
1合同工期目标：
合同中确定的日历工期天数，开竣工日期。
2项目进度计划：
批准的项目总进度计划，称为进度基准计划。
该计划在技术和资源方面都必须是可行的。
3进度报告：
进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经达到，哪些还没有，可能有引起问题的事项。
4变更申请：
变更申请可能引起工期延缓或加快进度。
5进度管理计划：
年、季、月进度计划。
二项目实施阶段进度控制的主要任务
1设计前的准备阶段：
（1）向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标；
（2）编制项目总进度计划；
（3）编制准备阶段详细计划，并控制该计划的执行；
（4）施工现场条件调研和分析。
2设计阶段：
（1）编制设计阶段工作进度计划并控制其执行；
（2）编制详细
升级会员 