店铺计算方法Word下载.docx
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这家店铺经营一年的成本为：
16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3万元=29.3万元
为了达到不亏本，这家店铺一年的营业额至少要与经营店铺一年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。
因为进货折扣率是45%，说明，可假设一件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：
进货折扣率=（100-55）/100=45%
即一件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花55元进货。
又因为春夏季服装销售的平均折扣是88%，可理解为一件零售价是100元的衣服，经销商实际只卖了88元。
那么，毛利润=88-55=33元
毛利率=33/88*100%=37.5%
将以上过程整理可得出：
毛利率=33/88=（88-55）/88=[88-（100-45）]/88=[88%-（1-45%）]/88%=37.5%
即毛利率是：
[88%-（1-45%）]/88%=37.5%这家店铺一年至少要卖出服装的金额为：
29.3万元十37.5%=78.13万元
又因为服装的平均销售折扣是88%，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到：
78.13万元十88%^88.78万元
每一家店铺都有自己的库存，设库存率为15%设订货额为A,如季末库存作为投入成本考虑，那么一年销售出服装的金额至少为88.78万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：
AX（1-15%）=88.78万元+AX15%<
（1-45%）
那么，可以算出需要订货的金额为：
88.78万元十（1-15%-15%<
55%=115.67万元
库存金额为：
115.67X15%=17.35万元
库存占用资金为：
17.35万元X（1-45%）=9.54万元一年总的销售营业额为115.67X（1-15%）=98.32万元设春夏季货品占比为40%，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为：
98.32万元X40%=39.33万元
达到39.33万元需要卖出的衣服数量为：
39.33万元十300元/件=1311件
一年的春夏共为180天，那么一天需要卖出衣服的件数为：
1311件十180天=7.3件/天
设该家店铺平均客单件为1.2件/人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为1.2件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：
7.3件/天十1.2件/人=6.1人
假设每天进店的100个人当中有10个人成交，即成交率为10%，那么每天进店的顾客人数为：
6.1人十10%=61人
如果进店率为5%（5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺），测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。
那么该家店铺门口的客流数量为：
61-5%=122（人
从而，计算出该家店铺每天必须有1220个人经过此店的门口，即客流量为1220人时，这家店铺才能保本，超过1220个人的客流量这家店铺才有盈利空间。
通过这个计算过程，可以看出，我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出一年的销售营业额至少为98.32万元，这时店铺赚的为库存率15%的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。
同
时，我们可以把一年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点，案例中店铺员工的绩效考核点为98.32万元，计算过程中还可以得出该家店铺订货额为115.67万元，年末库存有价值17.35万元服装，占用的资金为9.54万元。
用图表示计算过程如下：
成本J
毛利率」
年销售正价货品金
平跡肖售折扣屛
春夏季营业颔占比誉
库尊率、进岭折扌碎」
11
平均单件衣服的价格d
養夏季每天销售衣股」
容单件"
平均每天购买客人数,
戚交率」
平均每天进店客人数;
整理计算过程，并用公式表示如下：
客流量=成本宁毛利率宁平均销售折扣X春夏货品占比宁平均货单价*180天*平均客单件*成交率*进店率X（1-库存率）*[1-库存率X（2-进货折扣率）]
这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店一年的成本算出客流量，通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的，并达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多
种参考数值的结果。
计算过程中，需要预先知道店铺一年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。
店铺租金价格的高低不是主要看面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量与店铺门口客流量的比值，可以用同样的方式采集一天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，可以取多天采集的不同数值的平均值，以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。
对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。
所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。
如果测试结果春夏季客流为日均1600人我们还能算出你能赚多少钱？
计算过程如下：
因为进店率为5%，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：
1600人/天X5%=80人/天
成交率为10%，那么每天店铺达成成交的人数为：
80人/天X10%=8人/天
该家店铺客单件为1.2件/人，那么每天销售的衣服件数为：
1.2件/人X8人/天=9.6件/天=10件/天
以春夏季180天计算，春夏季的销售额为：
180天X10件/天=1800件
每件衣服300元，那么春夏季的销售额为：
1800件X300元/件=54万元
春夏季营业额占总营业额的40%，那么全年的营业额为：
54万元*40%=135万元
库存率为15%，那么订货金额为：
135万元十（1-15%）=158.82万元
库存为：
158.82万元X15%^23.82万元
又因为一年销售出服装的平均折扣是88%，那么实际销售出的衣服金额为：
135万元X88%=118.8万元
则进货成本为135万元X（1-45%）=74.25万元
那么全年的利润是：
118.8万元-74.25万元=44.55万元
又因为开店成本是29.3万元，所以可算出这家店铺净盈利为：
44.55万元-29.3万元=15.25万元
因为进货折扣率是45%，那么价值为23.82万元的库存服装实际动用的资金为：
23.82万元X（1-45%）=13.1万元
则可以算出该家店铺赚的钱为：
15.25万元-13.1万元=2.15万元
这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，但是如果这时候库存率还是15%就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大，致
使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。
为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。
我们来看看当客流量为1600人/天，库存率为7%寸这家店铺能赚多少钱？
因为全年营业额为135万元，那么，
订货额为135万元十（1-7%）=145.16万元
库存为145.16万元X7%^10.16万元
10.16万元X（1-45%）=5.59万元
那么这家店铺一年赚的钱为：
44.55万元-29.3万元-5.59万元=9.66万元
这个计算过程说明当测出客流量的时候，通过反推的算法就可以算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。
例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，还可以通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。
并且通过这些影响营业额的因素可以计算出不同的数值所造成的营业额的差别，从而可以对未来自己店铺的营业业绩确立一个比较明确的目标，并对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有一个很好的预期，使其能够及时发现问题，并采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。
连锁店营运管理需知
市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。
在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用
招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知
不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。
作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。
从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。
随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？
怎样提升连锁单店业绩？
笔者认为，谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。
那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？
从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！
但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。
笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。
大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。
如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。
因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：
“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！
”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。
一、七个名词
名词1：
营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。
营业收入越高单店利润越大。
名词2：
营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过
程中所付出的全部支出。
营运成本越高单店利润越小。
名词3：
交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。
交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。
因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：
消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。
消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。
根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。
因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：
变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：
单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务
中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：
固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、八大公式
公式1：
利润=营业收入-营运成本
公式2：
营业收入=交易次数*消费客户单价
公式3：
交易次数=营业收入/消费客户单价
公式4：
消费客户单价=营业收入/交易次数
公式5：
营运成本=变动成本+固定成本
公式6：
变动成本=交易次数*单位交易变动成本
公式7：
综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本）
=交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本
=交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本
公式8：
根据公式7转换，交易次数的公式是：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
三、一个工具
对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。
当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。
那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，并在其中标明各要素，如下图所示：
1」
（Jfiffs户单价6位交易变动成*）-因定威木
咼弓平衡点/
\/盈利区
\/交易次數
1T•
弓损区/
单店利涸曲纹酉數图
通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作
日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。
而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。
见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2009年度营运成
本费用分类预算和费率表：
某连锁公司商管部2009年度营运成本费用分类预算和费率
用
42^
科目
店面及其它租贯捷
业务官理我
差旅费」
日常办公费
小计
装修及店面建设畫
促XS
公关推广礼品费
主管和店长等工資
导购人员绩效工賢
0.%
5
3
0>
%
□
说期乂固定成斗费用如*m余可转入变动威本聂用科目使用
其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。
见下图
笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表：
某连锁企业安徴分公司淮南市区6家连锁店3月份业绩目标周分解表（单位：
万元】
|第一周1
第二an
第三周
第四周
台计1
计划目标
«
*
MM
利润情标
利潮情标
m
利海播标
利禰措标
養业销噸+计
利泡播标小计
3.8
0.4
4
0.48
4.5
0.54
3-7
0.38
16
1.8
业報店
4.4
0.45
4.6
0.55
OL0
0*4
18
2
0,55
4.8
0,65
5,7
0,7
19
2.3
86^SJ6
4,8
0.65
5.7
0.7
2*3
5.5
5.8
0.8
6.7
0.9
山6
23
6
0.85
6.5
0.95
8
1
5.5
26
3.6
合计
28,7
3.5
30.5
4.08
35.6
4.44
26.2
2,98
121
15
第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值
和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30万，每月固定成
本是2万元，消费客户单价是35元/次，单位变动交易成本是20元，那么该餐饮连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：
首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30万分解为每个月的利润指标。
然后用公式8计算出各
月应该完成的交易次数指标。
在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。
以3月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3月份销售特点，将当月度利润指标分解为25000元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8［交
易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）］计算，其中利润25000元，固定成本20000元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为25000+20000/15=3000次。
由于3月份是31天，所以当月的日交易次数约为3000/3仁97次。
也就是每天必须消费交易次数达97次。
依照同样方法，见下图该营业主管计算出的2009年上半年交易次数计划预估值分解表：
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五、确定达成业绩目标的工作方向及实施
营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。
时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。
因
此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。
比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点
笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均
的消费客户单价是260元/次，单位交易变动成本是200元/次，那么该鞋服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？
分析：
该鞋服连锁单店固定成本为30000元，消费客户单价-单位交易变动成本是260-200=60元/次，利润为零，根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：
=30000/60=500（次）
因此该鞋服连锁单店每月至少要有超过500次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数
笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，现在该地板连锁单店营运主管的3月份利润为20000元，试问该地板连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？
该鞋地板连锁连锁单店3月份利润目标是20000元，月固定成本费用是30000元，消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，根据公式8，3月份达到20000元利润目标需要的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/
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