PMP学习笔记要点说明Word文档下载推荐.docx
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150000+（130000-150000）*0.2+15000=161000，因为这个价格已经超过了160000的最高限价，因此只能支付给卖方160000.因为实际成本上150000，所以利润是：
160000-150000=10000.
风险注册表是风险登记册的一种直译说法，也就是风险登记册（RiskRegister）
残留风险指在执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。
次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险相比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。
也叫储备分析
你的项目有25%的概率获得25000美元的利润，50%的概率获得40000美元的利润，25%的概率获得100000美元的利润，你的项目的预期利润是多少美元？
25%*25000+50%*40000+25%*100000=
所谓目标管理是指建立清楚的可达到的目标，定期衡量是否达到，并根据实际衡量结果进行调整的过程。
有点类似监控过程。
在持续运营中应用的项目管理技术称做：
A.项目组合管理
B.项目化运作
C.目标化管理
D.例外管理
答案：
B，ManagementbyprojectsorManagingByProject
在三个项目约束中，那个因素最重要（按重要程序排序）？
A.围、时间、成本
B.时间、围、成本
C.成本、时间、围
D.以上都不对
D，项目管理者在管理项目过程中经常讨论的“三重约束”是围、进度和成本，其他还有质量、风险等制约因素的具体重要程度需要根据特定的项目来考虑，没有一定的顺序。
一个比较容量错的题目，项目管理过程
下列哪个是项目管理过程的特点？
A.反复进行的
B.独特的
C.不必要的
D.标准的
A，此题不注意的考生很可能会选B，项目的特点。
项目管理过程在某个项目里面反复进行，特别是项目划分很多个阶段时，这些过程将在每个阶段重复执行（5大过程组）。
这种情况应该怎么办？
如果一项工作的开始时间不明确，领导对其结束时间也没有明确要求，但这项工作又比较适合当项目来做。
这种情况怎么办？
可以这样理解：
开始时间不明确，在实际情况中是比较常见的。
不过无论如何有一个时间是确定的，即发布项目章程的时间。
如果对项目的启动阶段溯源有困难，我们可以利用项目章程的发布时间来作为项目工作的起点时间。
一项工作要当作项目来做就一定要有一个明确的结束时间。
否则项目的时间（进度）计划就无从谈起。
如果对一项工作还没有规定明确的结束时间，很可能是因为相关方面对项目的要求还说不清楚，即项目的围是不清楚的。
在还没有清楚要求和围之前，该工作不应该进行实施
一个帮助我们记忆背诵的网络图
项目监控过程涉及到那些工作？
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
2.评估项目绩效，以决定是否需要采取必要的预防措施和纠正措施，并推荐必要的措施。
3.识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
4.在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况。
5.为状态报告、进展测量和预测提供信息。
6.做出预测，来更新当前的成本和进度信息。
7.在已批准的变更实际发生时，监督其执行情况。
实施整体变更控制都包括那些变更管理活动？
对所有规避整体变更控制有因素施加影响，确保只有经批准的变更才能实施。
2.迅速的审查、分析主批准变更请求。
3.管理已批准的变更。
4.公允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性。
5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决。
6.协调整个项目中的各种变更。
7.完整的记录变更请求的影响。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
项目整合管理涉及到那些？
（1.在相互竞争的项目各分目标间的整合，如时间、成本、围和质量等。
2.在具有不同利益的各项目干系人之间的整合，如客户、设计方、实施方等。
3.在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。
4.项目管理的各过程之间的整合，如进度管理与成本管理需要联合考虑，进度管理与成本管理都需要考虑风险，项目围的变更需要与相对应的成本、进度变更联合考虑。
关于项目的“启动”
在多阶段的项目上，“启动”也可以会对项目生命周期中的每个阶段而言，即指项目可以继续下一个阶段了，通过以上一个阶段的可交付成果的交付为准。
关于项目章程
做项目不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。
它是一份由高级管理层签发的依据性文件。
后续所有的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。
对项目章程的修改原则是谁签发，谁才有权修改项目章程，因为项目章程是一些比较大的、原则性的问题，所以通常不会因为项目变更而变更。
关于项目管理计划的几点描述
特征：
综合的、经批准的（管理层的批准和干系人的批准）、现实可行的、正式的。
作用：
1.指导项目执行、监控和收尾。
2.为绩效考核和项目控制提供基准线。
3.记录项目计划编制所依据有假设条件。
4.记录项目计划编制过程中的有关方案的选择。
5.促进干系人之间有沟通。
6.规定管理层审查项目的时间、容和方式。
工作授权系统的题目
项目管理中，运用工作授权系统的主要目的什么？
A.规定什么时候做什么活动
B.规定谁在什么时候做什么活动
C.规定什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作
D.规定谁做什么工作
正确答案：
C，规定什么时候做什么活动是项目进度计划的事，规定谁在什么时候做什么活动是资源横道图的事，规定谁做什么工作是RAM的事
关于这种情况的变更怎么办？
在项目实施过程中，一个项目团队成员提出了一项变更请求。
这个变更对项目的质量没有影响，而且工作量也不大，项目经理应该先评价变更对项目其他方面的影响（时间、成本、围和风险等），然后再决定是否需要提交到CCB。
在没有对变更进行全面评价之前，不能去找CCB，更不能立即实施变更。
一个可能会遇到的变更处理问题
在遇到变更处理的题目时，可能会问你在某一个情景下项目经理紧接着最好要做的一件是什么？
你就要根据如下的顺序来判断项目经理已经做过什么了，接下来要做什么：
1.识别变更（要清楚变更是什么）
2.评价变更对项目的影响
3.寻找处理变更的备选方案
4.征求项目干系人的意见
5.批准或否决变更（一般是CCB）
6.追踪变更的实施情况
影响项目选择的管理问题有哪些？
市场份额、财务收益、公众看法
绩效报告的容都有哪些？
绩效报告可用来报告的各种关键信息有：
1.当前项目的状态
2.报告期完成的重要工作
3.已经列入计划的活动
4.预测
5.问题
等等
行政收尾与合同收尾的联系与区别
联系：
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关的资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
区别：
1.行政收尾是项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；
而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。
2.从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前；
如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。
3.从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾---即合同的行政收尾。
4.行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
关于记录变更的问题
变更管理计划记录的是变更是如何处理的，而项目管理计划将记录项目已经发生的变更。
因此所有的执行的变更（已批准的、已发生的）应该反映在项目管理计划中。
关于基准变更的一个问题
对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效的原因是？
答：
这样才有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性，因为历史执行的基准是没有变更的基准，那它就是最权威的。
要注意在出题时可能会使用以往有绩效已经发生不可变更来混淆答案
几个成本收益率的问题
它是一个会计指标。
公式为：
成本收益率=收入/成本费用。
它表明单位成本获得的利润，反映成本与利润的关系。
一般成本收益率越高，企业的运营效率越高，并且高新技术行业的这个指标很高
收益率越高越好
题目一：
甲公司借给乙公司280000元，利息30000元，约定10个月还。
有如下六问：
1：
求年成本收益率
2：
求月成本收益率
解答：
1.年收益率=（30000÷
280000×
100％）÷
10×
12=12.86％
2.月收益率=12.86％÷
12=1.07％
题目二：
某项目信息如下：
收入为2000美元；
利润为1000美元；
项目成本为800美元；
全生命期成本为1200美元。
这个项目的成本收效率为多少？
成本收益率（BCR）=2000/800=2.5,这里是问项目的成本收益率，所以只要考虑项目的收入和成本即可。
补充一个投资回收期的信息
投资回收期是指提供累计净现金流为正值之间的时间（是个时间段）。
一个与很多中小型创业企业有关的题目
你的网络公司刚刚起步，几乎没有项目管理政策和程序，但是去年还是有很可观的利润。
然后经验告诉你：
一定的控制是必要的，尤其是对于变更频繁的项目。
你试图为你的公司建立一个变更控制系统，但是一定要说服一群20来岁的、急着挣钱的年轻人接受它。
为了保证这个系统行之有效，变更控制系统必须包括什么？
A.定义项目文件如何变更的程序
B.项目预期的具体的变更要求和回应计划
C.预示项目变更的业绩报告
D.对于一个事物或者一个系统的功能和物理特征的描述
答案稍后公布，应该比较简单，在此想说明在这样的企业，一个有效的变更控制系统是十分必要的。
但是一定要注意什么的变更控制系统才是最有效的。
关于机会成本的题目
应该选择下面那个项目来实施：
A.项目A，机会成本为100000美元，投资为1000000美元
B.项目B，机会成本为200000美元，投资为500000美元
C.项目C，机会成本为300000美元，投资为3500000美元
D.根据上述信息不能做出判断
D，选择一个机会会放弃另一个机会，被放弃的机会的收益就是机会成本。
因此不能只根据机会成本来判断，还需要考虑回收期、投资回报率等。
工作包的特征是什么？
1.规模小，可以在短时间（80小时）完成
2.从逻辑上讲不能再分了。
3.所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、围和风险控制。
4.准备把这部分工作外包出去，而且由承包商来继续细分
产品核实与围核实的区别？
产品核实侧重于考察应该做的所有工作是否都已经正确、令人满意地做完了，通常是项目结束时客户对项目产品的最终验收。
围核实侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性，通常在项目监控过程对可交付成果的验收。
当然围核实也需要在项目的每个阶段结束时进行，因为收尾阶段也需要监控。
WBS分解的步骤
分解步骤：
1.识别和分析可交付成果及相关工作
2.确定工作分解的结构与编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为工作分解结构组成部分制定和分配识别编码
5.核实工作分解的程度是必要且充分的
关于围变更的题目分析
下列因素有助于决定围变更的影响，除了那个？
A.项目章程
B.基准
C.绩效测量
D.里程碑
A，为了评估变更影响的需要，将基准和绩效测量作为输入。
选项D反映项目主要完成时间，属于项目进度基准，有受到围变更的影响。
A是用来授权的，与变更无关。
补充一个关于管理控制点的容
管理控制点可以设置在WBS中工作包层面上选定的管理点（选定的层面上的特定部分）上。
控制点可以在相关工作包尚未规划时作为规划的基础。
三种情况下我们需要优化进度计划
三种情况：
1.进度计划初稿
2.客户或管理层认为项目的工期太长
3.情况变化使得项目需要提前完工
汇总活动即在摘要层次上报告时，彼此相关的显示为单一总和的活动。
你得到一个消息，由于天气不好，你的货船推迟了2周，这时你首先应采取什么行动？
A.快速跟进此项目，确保项目进度不会被耽误。
B.回顾绩效报告，判断哪些计划的日期没有被满足，以及对关键路径的影响。
C.尽快从其他可替代的地方获得额外的补给。
D.采取纠正措施最小化由于延迟带来的影响。
B，A快速跟进要求并行，在这里我们不认为他可以并行，他是FS关系。
C和D应该先分析.
统计独立是指将每个活动单独来估算时间，不考虑与其他活动的关系。
CPM和PERT都是假定估计的活动是统计独立的。
即不考虑其他限制条件和关系。
补充逻辑关系：
CPM和PERT这两种进度网络分析都是含有假设的。
每个估算活动之间的关系是逻辑上的依赖关系
网络图可以帮你确认项目持续时间；
如果被用于进度控制和报告，则可显示项目的进度；
压缩进度；
帮你有效的计划、组织和控制进度；
显示工作流，以便项目成员了解活动发生的顺序；
显示所有活动的依赖关系。
赶工一个任务时,项目经理应该关注什么？
A.非关键任务
B.尽可能多的任务
C.加速关键活动的执行
D.通过成本最低化不加速任务的执行
C，这一题很有可能会错选成D，但是细看区别比较多，赶工在总浮动时间为负时进行，在关键路径上。
在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短通常不需要再考虑。
例如一个需要3年完成的项目，其净现值是100万元；
另一个需要7年完成项目，其净现值是101万元；
这时我们就应该选择后面101万元的项目。
机会成本：
选择一个项目而必需放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选项目的机会成本。
做决策时，应该考虑机会成本。
沉没成本：
任何已经花费掉的成本，与是否合理无关。
决策时，绝对不能考虑沉没成本。
收益递减规律：
随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。
例如你在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半的时间就完成。
边际分析：
分析单位投入所能带来的单位产出。
根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。
直线折旧：
每年提取等额的折旧数。
加速折旧：
在固定资产使用寿命期中，越早的时候提取的折旧数越大。
价值分析与价值工程：
都是指对项目围和成本进行分析，以便在保持项目围不变的前提下，降低项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。
当项目成本用于奖励系统时，可控成本和不可控成本必须分别估算和预算，确保奖酬能反映真实的管理业绩。
可控成本就是项目经理能控制的直接成本、可变成本；
不可控成本包括间接成本、固定成本。
要进行有效的成本估计，在项目估算成本中最常用的方法就是自下而上的估计方法，首先要对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪，因此工作结构分解（WBS）对于项目估算成本的准确性是非常重要的。
净现值（NPV）和期望现值（EPV）都是考察项目可行性的主要财务指标，EPV中不包含风险。
NPV指定了现金流，它根据风险因素做了调整和折扣。
净现值把所有预期未来现金流入和流出都折算成现值，以计算净货币收益与缺失。
期望现值是以固定折现率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算，不需要考虑风险。
质量控制运用监视特定项目的结果去判断它们是否满足了相关质量标准。
为了评价质量控制的输出，项目团队成员必须具备明确的关于_______的工作知识。
A.预防和检查
B.抽样和概率
C.特殊原因和随机原因
D.公差和控制界限
B，项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果（书上原话），同时题目中也说明是“监视特定项目结果”
某具体任务的规定检测已经完成并获得通过。
顾客不相信该检测，要求进行修改的附加检测。
此情况表明______不够充分。
A.控制程序
B.审计检查
C.保障融资
D.质量计划定义
D,本题所描述情况为所制定的质量标准没有获得客户的认可，而项目中要求达到的标准在质量计划中定义的。
质量计划定义了项目相关标准和达到标准的方式。
在项目开始时制定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、围的界定、以及相关计划的制定。
一份完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。
角色和职责描述：
需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作；
在使用项目资源和决策是有什么样的职权在整个项目活动中应该履行什么样的职责（工作）；
以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。
项目组织机构图：
它其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系。
让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。
人员配置计划：
这是一份指导性计划，前面的容都可以看作是说明性容，而这里它开始指导你怎么做。
人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。
人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织部的人员配备。
这里我们需要考虑很多，如相关的限制条件和制约因素、地域、成本、能力等。
综合考虑项目的目标来确定人员招募。
在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。
这里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力的资源，以帮助完成项目目标。
人员的遣散并不一定都与这个员工解除合同关系，在矩阵型的组织，人员的遣散是将人员释放回到原来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散可能会涉及员工解除合同关系。
这个过程需要相当平滑的过渡，以提高士气。
除非你的公司有连续不断的相似的项目可以执行或特别重大的项目，尽可能不要组建专门的项目型结构的项目团队。
人员的可用型很重要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。
需要了解各资源部门的人力资源可用性及可用时间，这样才能合作的安排项目的进度和计划。
你所要做的是尽可能的争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某些资源来为你所用（除非你的项目特别重要，会影响公司的战略目标）。
培训很重要，在项目团队组建时我们会尽可能的争取适合的人力资源，但在一些情况下我们不得不采取一些替代措施。
在这种情况下我们很容易遇到的问题就是人员的能力问题。
在这里特别说明一下，除非这个员工根本没有任何能力，不然最好不要使用辞退的方式。
培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提升自身的能力。
可以一个正式的培训，也可以使用Mentor的方式。
但是培训并不是只用在能力不足的弥补上，它也是一种很有效的奖励方式。
认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。
需要明确一点，认可我们要常用，它可以让你不花钱来提升团队成员的信心和士气，只要团队成员有所进步都可以于以认可，即使他没有完成目标但相比之前他已经进步了很多。
而对于奖励就需要有一定的原则，只有优良的行为才能得到奖励，而有效的奖励是能够满足被奖励者的某个重要需求。
这里有很多理论可以参考：
马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及期望理论等。
至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习（培训）、有挑战的工作机会等。
如果说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。
组建的团队只能称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。
而组建团队就是需要将这群个整合成一个整体，一个团队。
任何团队都要经过以下几个阶段：
形成阶段、震荡阶段、规阶段、成熟阶段和解散阶段。
形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；
震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；
规阶段的特点是：
有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；
成熟阶段的特点是：
合作、高效、相互信赖、主动帮助、有集体感、荣誉感等。
了解以上各阶段的特点后我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。
在团队建设过程中同要需要进行开展培训，这也是解决在团
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