办公室目标管理和绩效管理Word格式文档下载.docx
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在继续坚持了几十分钟后，这时距她出发已是15个小时55分钟了，人们把她拉上了岸。
在船上过了几个小时后，这位女士渐渐觉得暖和多了，却开始感觉到失败的打击。
她不假思索地对记者说“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我能看见陆地也许我能坚持。
”人们拉她上船的地点离加州的海岸不足一千米。
查德威克一生中就只有这一次没有坚持到底。
但是她两个月之后，在一个晴朗的日子里，她成功地游过了同一个海峡。
为什么查德威克第一次横渡卡德林那海峡失败了呢？
她的失败给了我们怎样的启示呢？
这就是我们今天要讲的没有目标就没有管理。
正如查德威克所说的那样“说实在的，我不是在为自己找借口，如果我当时能看见陆地，也许我就能坚持。
”为什么？
在茫茫的大海中，浓雾笼罩下，她看不到海岸，看不到她奋斗的目标在哪，所以她放弃了，两个月她成功地又渡过了，不是说她体力不行，是缺乏一个目标、缺乏一个期望，缺乏一种动力。
所以没有目标就没有管理。
有时一个人、一个团队，或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。
当人们有了明确的目标，并且把行动和目标不断加以对照，清楚地看到了自己的努力和目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。
再举一个例子，如果父母要求你学习成绩进入班上前三名，是不是比告诉你要好好学习更能激发你学习的劲头呢？
答案是显而易见的。
美国的行为学家爱德温·
洛克认为，指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；
一旦我们确定了困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效，而且有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。
所以我们得出结论，我们需要目标，没有目标就没有管理，我们更需要有效控制目标完成的手段，这就是今天我们要讲的目标管理和绩效管理，否则目标大多就很难有效地实现。
我通过一个案例告诉我们没有目标就没有管理，没有有效控制目标完成的手段，也就是目标管理和绩效管理，目标大多很难有效实现。
二、目标管理和绩效管理的理论和实践
既然目标这么重要，目标管理和绩效管理能促使目标的实现，能促使组织使命的实现、组织目标的实现、工作任务的完成，到底什么是目标管理？
什么是绩效管理？
先从目标管理说起。
（一）目标管理的创新与发展
目标管理的创立，“目标管理”就是ManagementbyObjectives，简称MBO，是管理大师彼得·
德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中提出来的。
美国总统布什将2002年度的总统自由勋章授予了彼得·
德鲁克时，提到他的三大贡献之一就有目标管理。
德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，管理者应该通过目标对下级进行管理。
目标管理的定义：
根据组织的战略规划运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。
目标管理它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。
对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此每个人对他所在组织的绩效可以做出明确而具体的贡献。
如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。
这就是目标管理。
在德鲁克首创了目标管理之后，又有多位管理学者对目标管理做了进一步深入的研究。
其中最为重要的有施莱、猿谷雅治和千田洮、孔茨以及麦康基等人。
这些管理学家尽管对于“目标管理”的理解上还有诸多不同的地方，但大家认为目标管理也存在着广泛的一致性，他们围绕着目标管理这一命题，从不同的角度和层面丰富和发展了目标管理的理论，使得目标管理理论更为系统、严密和实用。
目标管理不仅仅是一个人创作，它是很多专家和学者在实践的基础上不断丰富和发展的，目标管理也在不断的发展变化过程当中。
德鲁克后来又提出了“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克还把目标管理与西方行政改革联系起来，认为政府工作一开始就要有明确的目标和任务，根据划拨经费安排先后顺序，限定日期制定专人负责，他还详细提出了可操作性的体系框架与程序步骤，为目标管理理论的发展和广泛应用奠定了坚实的基础。
所以目标管理不仅是企业中采用，而且在政府工作中也有采用，这是目标管理的一种发展。
（二）目标管理的运用
目标管理怎么运用呢？
目标管理理论一经提出以后，在美国迅速流传，在西方各国广泛应用，并很快被日本、西欧等国的企业所仿效。
半个多世纪以来，各国和各个领域的实践不断地证实了目标管理的普遍有效性。
尽管目标管理在政府管理中得到了应用，并取得了明显的效果，但是由于受传统行政模式的影响，这种目标管理的功能还比较单一，理论和手段还是初步的，主要以政府内部的工作目标任务和职能目标的导向和控制为主，只是笼统地追求行政效率，但缺少有效的工具和手段来衡量效率的高低。
20世纪70年代政府目标管理理论的研究和实践进入了一个新的高潮。
在理论研究方面，赫伯特·
西蒙等行政学者对行政效率改进和评估提出了非常有益的建议。
在这一时期行政效率实践活动也十分的活跃，如美国两届“胡佛委员会”和1973年尼克松政府颁布的“联邦政府生产率测定方案”，以及在英国1979年撒切尔夫人推行的“雷纳评审”等等，都是基于公共部门存在效率问题而制定的方案。
20世纪80年代在传统官僚政治体制下，各国面临的经济、政治、社会危机，以及政府自身机构臃肿、效率底下、资源浪费严重等弊病，迫使政府重新审视自己的行为。
英国新公共管理运动和美国政府再造运动纷纷兴起，这场改革的内容涉及公共管理的体制、过程、程序、技术和管理方式等各个方面。
其实质是提高行政的绩效。
其中，用全新的“绩效途径”取代“效率途径”，成为当代西方各国实施“新管理主义”的行政改革方案的重要组成部分。
在英美带动下政府绩效评估在荷兰、澳大利亚、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家得到了广泛的应用。
可以说目标管理逐步向绩效评估、绩效管理过渡，这是一个趋势。
下面我再谈一下目标管理和绩效管理它们两个的关系和它们发展的一个逻辑。
与目标管理紧密相关的是绩效考核。
刚才我们也提到在某种程度上讲，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。
如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会实现。
要真正实现目标管理，就必须以绩效考核为后盾，所以目标管理开始与绩效管理融合了，绩效管理是一种新型的目标管理评估技术，它是运用科学的方法、标准、程序，对组织的业绩、成就、实际工作做出尽可能准确的评价，并在此基础上对组织绩效进行改善和提高。
在传统的目标管理中导入绩效管理的理念和方法，是目标管理工作的重大突破。
在政府行政领域，它产生了巨大的影响。
首先，绩效管理以“结果为本”的理念为基础，通过对投入和效果的科学度量来评估一个单位的业绩，突破了传统行政管理重过程轻结果，重数量轻质量，重产出轻投入的模式。
其次，绩效管理以市场机制为依据，充分引入了内部和外部压力下的竞争机制，这是个环境竞争机制，突破了传统政府管理模式对公共服务的垄断。
第三，绩效管理以下放权力为取向。
由于绩效评估为上级提供了充分的信息，并具有计划辅助、监控、促进、激励、资源优化等功能，从而为分权化的改革提供了基础。
（三）目标管理和绩效管理在我国的应用情况
国外的目标管理的性质和推行，引起了我国管理学者、工商企业界和政府工作者的关注。
20世纪60年代中期，目标管理开始流入我国，最初在一些工商企业应用，称为“方针目标管理”。
进入80年代后国家经委在对一些大中型企业试点取得经验的基础上，将目标管理作为18种现代管理方法之一向全国工矿企业进行推广。
企业将生产经营方针分解制定成具体的经营目标，按照不同的岗位分级负责的方法，把目标管理与岗位责任制有机结合起来，推行方针目标管理，初步形成了具有我国特色的目标管理体系。
我国党政机关的目标管理是在我国国有大中型企业推行目标管理责任制中取得明显成效的基础上，由少数省市试行后在全国展开的。
机关岗位责任制最早是在辽宁省等一些省市机关试行，进而逐渐在各地展开。
1982年12月，劳动人事部发出了《关于建立国家行政机关工作人员岗位责任制的通知》；
1984年1月中央组织部、劳动人事部联合召开了全国党政机关岗位责任制座谈会；
1985年、1986年劳动人事部先后在吉林、四川、湖南三次召开了全国岗位责任制和人事制度改革理论研讨会，认真总结了机关责任制的经验，深入探讨了岗位责任制的理论和实践问题，此后机关目标管理以责任制的形式在机关中广泛推广。
到2002年有包括20多个省会城市在内的200多个城市采用了目标管理。
据我所知，青岛、武汉、成都、哈尔滨等最早搞目标管理的一些城市成立了一个全国城市目标管理研究会，全国有七八十家大中城市参与其中，可以说目标管理在中国已经很有气候。
机关目标责任制是企业管理、企业目标管理引入到党政机关中来的一个初级阶段。
事实上它的管理范围比较狭窄、功能比较单一、手段比较传统、理念比较落后，因此为适应改革开放之后迅速变化的社会形势，许多省市在实行机关目标责任制管理的基础上进行了大胆的创新和发展。
可以说，目标管理逐渐向绩效评估、绩效管理过渡。
从实践上看，各地目标管理许多方面做了一些制度性的改进。
第一个是目标管理中导入了绩效评估的环节；
第二个是强化了公众的因素；
第三个是由单一的目标管理过渡到多方位的目标管理，甚至有绩效管理等方面；
第四个是重信息化建设；
第五个是实行了立体化的一种考核。
1.目标管理导入绩效评估环节
在目标管理导入绩效评估环节，就目标责任制的内容而言，早期主要是层层经济目标责任制，地方各级党政负责人关注核心是经济总产值增长率和其他相关的经济指标。
随着政府职能转变和政府经济管理方式的转变，特别是科学发展观的提出，政府机关的目标责任制的内容逐渐扩展。
青岛市、厦门市等一些城市率先在目标管理中导入了绩效管理的理论和方法，从理念、制度和机制、方法等各方面统筹运作、循序渐进，取得了初步的成效。
2.强化了公众的因素
许多城市在目标设置中增加了公众评审，使目标的设置更加符合公众的需求、公众的利益；
在目标的实施上增加了公众的监督，使目标实施更加规范；
在目标考核上增加了公开透明，使考核的过程、结果公众了解。
3.由单一的目标管理过渡到多方位的目标管理
目标管理不再是某一行政层次、某一党政部门的个别行为，而是一个地区、一个城市行政区域内各个行政层次和各个部门都积极参与的网络。
4.注重信息化建设
随着目标管理范围的拓宽、内容的拓展，整个管理系统收集、处理信息量大大增加，现代化的信息处理系统得到了充分的应用。
5.实行了立体化的考核
不少省市将职能部门的考核、专业部门的考核、分管领导的评审意见、日常数据的分析、群众的评议等结合起来，进行多角度、立体化的考核，使得考核结果更加准确。
总之，目标管理当前在我国应用广泛，最初的原形来自企业目标管理，经过横向移植和创新丰富后，在经济社会发展中其实起到了推进器的作用。
但是我国政府机关目标管理工作还是初步的，与企业实行的目标管理相比，与国外政府绩效管理取得的突破相比，我国机关目标管理还不够成熟，还需要进一步地探索和创新，不断地加以深化和完善。
三、办公室如何推进组织的绩效管理
这部分谈的就是目标管理和绩效管理的具体程序和方法。
正如上一讲所讲的，目标管理在不断发展变化中，绩效管理是目标管理的高一阶层次，或者说是目标管理现在的一种层次，完善了的目标管理就是绩效管理。
我国当前推行最有普遍的绩效管理方式就是目标管理。
我在这一部分就把办公室如何推进组织的绩效管理和目标管理并在一起来讲，因为我认为成熟的目标管理和绩效管理是一致的。
就绩效管理具体的实施来讲，主要是制定绩效计划，确定绩效目标和行动方案，编制绩效评估指标，绩效督察和监管，进行绩效评估、开展绩效反馈和沟通，绩效结果的应用和持续改进，这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节，下面我分阶段具体讲一下如何开展绩效管理和目标管理。
（一）要制定推进策略和绩效计划
什么叫推进策略？
就是制定可行的推进策略和具体的绩效计划，主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划。
比如组织开展绩效管理的目的、原则、领导组织、协调机构、办事机构、部门分工等等，这是推进策略，要有目的，怎么来干，谁来干，具体落实到谁，怎么来分工的，这是一个促进策略上的事。
再比如还要讲到绩效管理的过程、一些结点，在哪些具体时间段开展什么样的工作，以及谁来做，做的具体效果要达到什么样的水平和层次等细节性的问题。
在制定具体的绩效实施计划需要注意的是，绩效实施计划力求要切实可行和细化，切忌高谈阔论、华而不实。
因为真正细化的、切实可行的实施计划才能有效地指导实施过程的每一个环节，而采用隐晦的或过于宏观的字眼描述的计划，不仅会影响执行力甚至会误导整个绩效管理的实施。
（二）确定绩效目标和行动方案
刚才是推进策略和具体的实施计划，现在要制定绩效目标和行动方案。
制定绩效目标需要把握两个观念问题。
1.制定绩效目标要来源于和支撑组织战略目标的实现
就是要围绕这个部门、一个组织它的核心目标、战略性目标的实现。
实现组织战略目标是整个组织的落脚点和归宿。
2.尽量采取参与性的方法制定各部门和广大员工认同的绩效目标
各部门与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向。
同时，融入了员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。
所以目标要有协商式地去采，要征求员工和下面部门的意见，以后才具有现实性和可操作性。
具体地说制定一个可行的绩效目标要做好四方面工作。
（1）弄清组织未来一段时间内的战略目标。
要有长远性、战略性，否则你定一个绩效计划就是没有前瞻性。
根据组织现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标，这是第一个，要有长远考虑战略。
（2）要弄清部门和岗位的职责。
每个部门、每个岗位有什么要求，你应该做什么，要弄清楚，并依据战略目标分解的组织层次的绩效目标形成各部门和各单位自身的绩效目标，这是涉及到目标的一种分解。
（3）制定绩效目标时，要知晓组织和各部门内外的环境，使制定的绩效目标能够与组织内外现有的环境情况和外来预测的环境走势相协调。
要分析所处的环境、所处的阶段，要有协调才是可行的。
（4）要结合部门和岗位特点，根据发展战略、绩效计划和绩效目标，制定相应的行动方案和工作流程。
把目标制定得很清楚，也是战略导向来的，也考虑了各方面的因素，也是协商来的，但是怎么去实现呢？
还要制定出具体的行动方案，每一步怎么去实现。
目标制定、目标的分解、如何去实现，一些具体的流程，这是第二阶段要做的事情。
3.绩效管理目标设定
对于部门制定目标，我觉得制定目标不论是目标管理和绩效管理，高层次的是一致的。
对于目标管理目标非常重要，对于绩效管理设定目标也非常重要。
目标认识上有些偏差。
我们举个例子，有一些部门把一些工作过程描述为本部门工作的目标，没有设定该工作的完成结果是什么。
比如说某个部门制定了一个分项目标，进行某某工作调研，如教育工作调研，这样的目标是无法考核的，进行什么教育工作调研这怎么考核呢？
因为我们并不知道是如何制定这个教育工作调研的，甚至可能到了月底或者年末我们连他去没有去做这个调研都没法判定。
而正确的目标设定应该是进行教育工作调研，并提交教育工作调研报告，这样的目标就是明确的。
并且可以依据所设的目标提出具体的考核标准，这是我下一步所讲的考核标准。
报告提交的时间、报告的内容、报告所涉及的数据准确性。
目标上面有这样的结合，下面要有一些考核，而且要有可以制定考核的标准。
目标制定非常关键，要承上启下。
为避免各部门在设置目标时产生类似的偏差，办公室可对各部门所制定的各项目标提出相应的要求，一般有下面几个原则。
目标必须具体，要在工作栏项目中明确工作项目产出的结果；
目标必须可以衡量，要明确项目的衡量标准；
目标必须有明确的时间限定，比如说什么时间要完成；
根据完成目标的难易程度和重要性也要为目标设定一些权重，权重总体下来还要有个100分。
每项工作完成后我们就可以根据完成的结果进行考核，这就为第三阶段编制绩效评估标准创造一个条件。
（三）编制绩效评估指标
1.完成绩效指标特定的原则
如果说已经制定了一个完善的绩效目标，第三个阶段编制绩效评估指标就相对比较轻松了。
因为大多数的绩效指标都来源和服务于绩效目标的实现。
一旦绩效目标被确定，组织就可以依据实现目标所需要的支持要素支持绩效评估指标。
一般说有一个SMART原则，S就是英文第一个字母的缩写，就是具体的specific，再一个是绩效考核要切实特定的目标；
M代表了可度量、可衡量的；
A代表可实现的；
R代表现实性的，绩效指标是实在可衡量的、可观察的；
T代表实现性，这就是SMART，完成绩效指标特定的实现有这么几个原则。
编制绩效评估指标里面还有一点，就是要设定评估指标的标准值，就是要具体。
设定目标考核标准，不仅要便于考核期满后能对工作结果进行评估，也能使各部门清楚认识组织对工作的具体要求，从而在工作做到心中有数、有的放矢。
标准值设定也有一些原则，标准值要清晰明确，避免导致员工对目标理解产生歧义和困难。
百分之几，5%、6%，或者达到18条、20条，要求要很具体。
考核标准应该客观并尽可能量化，不能量化的要予以状态的描述。
不能量化你不能说就不考核了，要分层次、分等级，还有办法用于状态的描述。
标准之间要协调不能相互冲突，这个标准和那个标准在同一个体系里你还相互打架，这显然不成的。
标准要全面，构成一个考核体系。
2.编制绩效评估指标注意的几个问题
当然根据上述的原则和要求构建了指标体系以后，我觉得还要注意这么几个问题，因为在绩效评估或者目标制定过程中，指标是一个难点。
（1）要坚持能够量化的指标。
不能量化的指标切勿勉强量化，这是一个很重要的观点。
（2）评估标准要坚持适度的原则。
若是评估标准过严，评估结果一定会有些丧失工作的热情。
若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励作用。
（3）评估指标要针对不同工作岗位的性质而设定。
评估标准设定切忌一刀切。
毕竟每个工作岗位的性质和特点不一样，例如要求业务人员和保安人员一样注意考勤，这就显然不合适。
将评估指标和工作特点相结合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。
（4）就是绩效评估制定必须要经过民主协商，一致认同，保证评估指标的公正和合理性。
（四）督察监控和绩效评估
绩效计划制定了，标准也有了，考核标准也有了，绩效目标也有了，行动方案也有了，提交计划执行了，怎么监控、怎么督察他的落实呢？
这就是这个阶段——督察监控和绩效评估。
绩效计划实施阶段是整个绩效管理的关键环节，要加强对绩效计划和行动方案的督察和监控，进行定期或不定期的绩效评估。
因为所实施的效果如何，直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到所依据评估结果制定的绩效管理政策的正确性和可操作性。
就评估而言主要包括两个方面的内容，一个是绩效考核方法的选择。
在拟定绩效评估指标之后，如何选择合适的方法，所取得真实考核的信息是需要重点把握的一个问题。
再一个就是实施过程中的监控问题，要防止实施细节偏离绩效计划。
一般讲绩效考核方法选择要依据评估部门的工作内容的特性来确定，有的部门和工作适合于关键事件法进行考评，而有些部门和岗位又比较适合于目标管理法进行考评。
所以应根据不同的部门选择不同的方法。
绩效信息是非常重要的一个监控手段，要本着认真、负责的态度收集、分析、汇总数据信息。
要持续不断地开展绩效沟通。
通过持续不断的绩效沟通，一方面可以及时根据现实环境变化，变更绩效目标；
还有一个就是可以促进目标的动态性和可操作性，也有利于协调绩效管理在实施过程中间由于人为因素而产生的不利问题，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
（五）结果反馈和绩效沟通
结果反馈和沟通非常重要，这是在我们一般绩效管理里面大家比较忽视的一个方面，我特别把它列出来。
为什么呢？
这个阶段很多组织被忽视了，特别是在年度绩效评估以后，原因就在于没有对绩效管理进行正确的定位，绩效管理的目的是什么？
绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现组织的战略目标。
在组织汇总结果向部门和员工反馈之前，应及时与大家进行正式有效的沟通。
共同商讨存在的问题和制定相应的对策，同时反馈沟通实质上是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现组织目标互惠的过程。
你让大家都知道了他的问题，知道了应该怎么改进，知道他过去的绩效，我觉得组织下一年度、下一个循环的绩效才会得到改进。
通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强了员工的组织归属感和工作满意度，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一起制定下一周期的计划来提高绩效，推动员工职业生涯的发展，也促进组织目标的实现。
（六）结果运用和持续改进
结果运用特别要再提到一个持续改进。
不是说结果评估出来了，奖励一下就了了，一定要加上持续改进。
我觉得这是绩效管理的核心理念，也是原先粗放式的目标管理现在发展的一个阶段，就是通过原先的一种绩效目标的实现程度来改进下一年度和组织下一轮的循环。
日常的评估结果可以用于绩效计划执行过程中的持续改进，也可以进入年度绩效评估中。
年度绩效评估的结果主要集中在两个方面应用，一方面是绩效奖惩，如员工工资调整、晋升惩戒、发绩效奖金、部门表彰等措施；
另一方面就是绩效提升，持续绩效改进。
组织需要通过绩效评估结果反映出问题，制定服务于下一循环的改进计划。
这两方面关系是相辅相成的，互为促进和发展的两个方面。
如果评估结果的应用只停留在员工工资的调整、职务的晋升、相关人员的惩戒方面，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采取相应的对策来解决问题，防止扩大化，对组织的发展是很不利的，也不利于员工职业的一种发展。
如果不采取相应的绩效激励措施，对所制定的绩效改善计划也难以得到有效的执行。
所以说结果的运用也非常重要、奖惩也很重要。
具体来讲绩效激励主要采用正激励和负激励相结合的策略，避免奖励无效的境地。
而绩效计划主要是通过评估结果寻求绩效不佳的源头，而采取与之相应的对策来服务于后期的绩效提升。
若是工作流程后面存在不合理之处，就应该着手经营流程的重新规划，若是员工技能和知识水平与完成绩效目标能力需求要差距，则应在审视绩效目标的合理性时，对员工开展有针对性的知识技能培训，形成持续改进。
四、办公室自身开展的目标管理和绩效管理
前面对目标管理和绩效管理的起源、应用、发展进行了较为系统的描述，下面我通过具体的事例和学员朋友一起探讨一下如何在实践中运用目标管理和绩效管
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