战略制定形势分析和经营战略.ppt

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战略制定：

形势分析和经营战略,1、形势（SWOT）分析2、评价使命和目标3、用TOWS矩阵生成战略方案4、经营战略,1、形势（SWOT）分析,战略制定指制定战略规划或长期规划，涉及公司使命、目标、战略和政策的形成。

它始于形势分析：

在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部的机会和内部优势之间的战略匹配的过程。

战略因素分析总结（SFAS）表,幸运空隙和战略窗口（strategicwindows）,幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。

战略窗口（strategicwindows）是指特定时刻的独特市场机会。

第一个通过战略窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争对手（如果公司有达到要求的内部优势）,2、评价使命和目标,在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命和目标。

合适的使命不宜太宽或太窄。

公司目标不能与竞争战略相互冲突。

公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜太一般化，缺乏指导意义。

另外，计划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。

3、用TOWS矩阵生成战略方案,TOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。

SO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图通过克服弱点利用机会；WT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁,SWOT分析,WT经营1、积极组建08集团（W1、T2）,ST战略1、采取灵活的价格策略,威胁（T）1、主要竞争对手降价2、邮电部和电子部扶持对手,WO战略1、宣传民族企业形象（W1、02）2、强占市场制高点（W2、01）3、负债经营,SO战略1、大力开拓市场（S1、S2、01、02）2、开发新产品、提升技术水平（S3、03）3、快速交货（S4、03）,机会（O）1、通信市场容量增长2、政策支持国货3、主要竞争对手设备不稳,弱点（W）1、上层关系2、市场地位3、财务资源,优势（S）1、体制和机制优势2、营销能力3、产品开发能力4、制造能力,企业内部因素企业外部环境,4、经营战略,经营战略主要是为了提高公司和事业部的产品或服务在其所处的某个产业和细分市场的竞争地位。

经营战略可以是竞争性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之,竞争战略,竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。

迈克尔波特提出两种在某个产业超出竞争对手的“通用”竞争战略：

低成本和差异化，任何类型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种战略。

低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。

差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。

竞争范围,波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。

在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域以及参与竞争的相关产业的部署。

公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。

成本领先,当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。

反之，分别叫成本集中和差异集中。

成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

”沃尔玛、国美,差异化,差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。

迪斯尼，耐克，成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。

二锅头，大宝。

集中一点就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

古老胶木唱片。

儿童尿布。

竞争战略的风险和问题,采用任何战略均有风险。

必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差异性，否则流于大路货。

可以同时采用差异化和低成本战略。

丰田、日产。

产业结构影响战略选择。

必胜客：

由离散走向低成本。

成熟产业，低价和差异同时发生。

超竞争：

优势都是暂时的。

可以说，战略持续时间缩短了，变化频率加快了。

容易误导企业短期化选择。

竞争策略,策略是用何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。

范围更窄，时间更短。

时机策略,先发者是第一个制造和销售新产品和服务的公司。

做先发者的优势有：

可以在业内树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成本领先地位，从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。

后发者是那些只有产品需求已经建立起来后才进入市场的公司。

它们可以模仿其他公司的先进技术。

通过等到市场建立起来最小化风险，利用先发者忽视市场细分的天然倾向。

市场位置策略,进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。

防守策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。

进攻策略有正面进攻：

在所有方面与竞争对手针锋相对。

需要资源与坚持不懈。

行业利润会下降。

国内彩电价格战。

侧翼进攻：

选择对手弱点进攻。

包围：

从以上两种演变而来。

需要更多产品线，服务于更多市场，本田摩托车市场。

迂回进攻：

改进游戏规则，如网景不直接进攻微软操作系统，而是把java用于因特网浏览器。

游击战争：

打了就跑，打一枪换一个地方。

冷饮，许多模仿者。

市场位置策略

（2）,防守策略有提高结构壁垒。

提供齐全产品，封闭进入点；给用户优惠条件，提高竞争者转换成本；提高规模经济，降低单位成本；专利或技术避开同时给竞争对手服务的供应商；提高报复预期（强烈对应策略）。

降低进攻激励（保持最低价）。

合作战略,合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对着干来获得竞争优势的战略。

合作战略的主要类型是战略联盟。

战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。

战略联盟的强弱程度不同：

共同服务协议,共同服务协议是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以获得某项利益。

如果一个公司单独去开发，获得同样的利益时成本非常昂贵。

飞利浦和索尼在音像技术方面。

合资,合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对某个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。

合资是一种最常见的战略联盟形式。

合资在国际经营中盛行。

由于财务、政治、法律因素。

许可证协议,许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发出许可公司的技术专长进行回报。

如果进入比较困难，可以采用许可证协议，但不要把关键技术许可出去，否则会成为培养竞争者。

价值链伙伴,价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或事业部为了共同的利益而与关键的供应商或分销商形成一种长期协议。

丰田的系列外包。