企业财务一体化平台总体方案设计Word文档格式.docx

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2.2.3.2采用专有“五维一体”流程梳理管理体系，科学进行流程梳理20

2.2.3.3通过“多级递归”的业务流程分析模型，在流程中“贯通端到端的业务环节”21

2.2.4流程梳理的原则、重点工作和实施步骤22

2.3总体方案策略24

1.3.24

2.3.1贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念24

2.3.2采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法25

2.3.3制定“流程导向，统分兼顾”的模板方案策略26

2.3.4遵循“方案制定－制度配套－应用监控”一体化的闭环实施原则29

3关键问题回顾30

3.1多业态的统筹兼顾30

3.2项目核算体系的构建32

3.3大体量运转支撑35

3.4分项目管理38

3.5公司间往来的协同39

3.6复杂的外围系统集成42

3.6.1系统集成总体难点分析42

3.6.2系统集成难点具体方案应对43

1项目概述

1.1项目需求理解

1.1.1集团财务信息化面临的问题

1.1.1.1支撑集团大财务体系面临的问题

从统一财务管理体系的要求出发，对比财务信息化建设的现状，公司认为可以从系统平台，业务支撑，数据标准3个方面，分析总结面临的问题。

（1）多组织、多法人财务系统平台需构建：

体量大、区域分散、层级复杂（七级法人）、核算实体众多。

目前各子属公司的财务信息系统主要是分散部署，应用软件品牌、数据库、模块架构、功能范围也不相同。

需要构建一个统一、灵活、高性能的集团大财务平台来支撑未来财务核算与管理。

（2）多业态、多维度业务核算支撑能力需加强：

房屋建筑工程、基础设施建设与投资、房地产投资与开发、勘探设计、海外业务、新业务不同业态的运营模式差异较大。

各单位在业务类型、管理维度、核算特征上的差异也较大。

以成本管理为例，核算维度、模式均有各自的行业特点，如按产品核算、按项目核算、按活动核算等。

目前在核算的规范程度、系统的支撑能力，都存在不足，需要加强按行业特点固化核算规则的能力，完善对多种行业核算模式的系统支撑能力。

（3）规范化、标准化的基础数据体系需完善：

基础数据的编码规则体系、分类体系、属性体系未能统一，数据标准、数据口径的差异造成交易核算困难、数据汇总困难、业务分析困难。

在数据治理模式上，也未形成规范统一的管理组织、管理策略、配套制度。

缺乏集团统一主数据管理系统支撑，没有统一的数据定义、生成、发布机制。

1.1.1.2支撑协同融合面临的问题

协同发展是企业可持续经营的基础，只有协调不同部门、不同组织层级的资源，相互协作共同实现企业目标，才能达到共同发展的双赢效果。

基于协同发展的视角审视财务信息化发展现状，可以发现在横向跨部门协同、纵向跨层级贯穿及关联交易联动三个方面都面临一些问题。

（1）横向跨部门协同：

从端到端业务流程来看，包括分包结算到付款、总包结算到收款等流程管理，合同管理，项目管理等，而在系统支撑上跨部门流程衔接有断点，体现在财务核算上表现为自动化程度不高，交易处理工作量大；

（2）纵向跨层级贯穿：

包括信息纵向贯穿，支撑自上而下分发，自下而上汇总；

流程纵向贯穿，支撑跨层级、跨公司间的审批流程。

当前分散建设的系统，对数据的跨层级、跨专业的协同能力支撑不足。

（3）内部关联交易联动：

对于来说，关联交易业务类型多，每种业务类型都可能涉及多个组织、多个部门、多个支撑系统，要实现集团与子属公司、子属公司与子属公司之间跨系统实例的关联交易联动比较困难，并没有完全支撑通过业务联动内部交易同步入账，导致月末关联交易核对困难。

1.1.1.3支撑财务管控面临的问题

当前的财务信息化系统有效帮助提升了财务管控的能力，但是由于外部监管和内部管理都对财务信息的快速性和准确性提出了更高的要求，而目前分散部署的财务系统提供的财务信息并没有实时共享，集团财务管理信息出现了滞后的情况。

由于财务管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到支持，各级管理者难以及时掌握来自集团内部各公司准确的财务信息。

具体可以从预算管控、风险管控、经营分析三个方面分析面临的问题。

（1）预算管控：

从预算编制、预算执行到预算控制的过程来看，运营支出预算管理在很多工程局及专业公司已实现应用，但是预算管控口径和控制方式上差异较大。

资金预算控制在大部分子属单位未启用，将资金预算纳入预算管理对于现金流量不足的企业来说，可以避免因为资金头寸安排不当，使企业陷入资金链断裂的风险；

对于现金流量充足的企业来说，可以避免因为资金沉淀而降低资金集中运营的效益。

对于这样现金流比较充裕的公司来说，加强资金预算管理仍然是具有重要意义的。

（2）风险控制：

从风险动态固化、实时在线监控两个方面来看集团的风险管控机制面临的问题。

Ø

风险动态固化：

是指基于风险控制体系，在各业态管理系统中能够按规则固化落地，业务发生时系统自动予以检查。

但是目前统一的风险控制体系在各子属单位的系统中落地执行情况不统一，有些控制节点并未予以固化，也不能支持动态调整，存在一定的风险。

实时在线监控：

对于项目审计作业未能集成业务基础数据信息，同时缺失主动风险预警和在线监控，未对在线审计实现闭环管理。

（3）财务分析：

部分子属公司建立了财务分析系统，但是整个缺乏统一的财务分析支撑系统。

另外，基于现有的核算系统架构，会出现业务财务数据口径不一致，各子属公司的数据口径不一致等问题，影响指标的动因分析及对标分析。

而且数据接口众多，数据传送频率及传送质量都可能有差异，数据稽核的工作量巨大，也会影响财务分析的时效性和准确性。

1.1.2财务一体化平台总体目标

1.1.2.1在集团大财务体系构建方面，推进求同存异、统分结合

统一的系统平台：

在财务信息系统的部署和架构上，要建立统一的财务管理平台，包括安装部署、底层架构、功能模块应用、系统集成关系，在整个集团形成一盘棋。

规范而灵活的核算支撑体系：

重点包括账簿、会计科目结构、核算规则、权限管控、期末结账、财务报告六大体系。

以规范的会计语言、灵活的业务支撑能力来构建的财务管理基石。

标准化的主数据管理体系：

梳理形成统一的数据标准、规则，建立主数据管理组织、管理策略、配套制度，并通过主数据管理系统的建设进行固化，形成完善的数据定义、生成、发布机制。

1.1.2.2在协同融合方面，推进业财协同、财财融合

在横向协同上：

未来财务信息化将建立同一组织业务与财务、财务与财务的横向连接，实现数据协同、结算协同、资金协同、核算协同；

实现业财、财财的自动核对；

在纵向协同上：

将打通集团、二级单位及下级单位位的信息通道，实现全集团信息贯穿与业务纵向协同，打破信息壁垒；

在内部各主体之间：

构建市场化的契约机制，支撑内部规则化业务运营与内部结算，同时细分业务类型，实现内部关联交易的全业务流程系统化、协同化与自动化。

1.1.2.3在管控方面，推进“管前”、“管后”、“管过程”

支撑三个方面的管控体系建设，推进“管前、管后、管过程”的风控体系的信息化固化与支撑。

主要体现在：

在预算管控方面：

在预算管控方面，侧重于支出预算与资金预算。

在支出预算方面：

分为资本性支出预算与成本费用预算。

资本性支出预算以项目为控制颗粒度，通过与合同、采购、付款等业务集成，实现项目可研、立项、建设的资本性支出的全过程控制。

成本费用预算以活动为控制颗粒度，与合同、报账、支付等业务环节集成，实现对成本费用预算的控制。

在资金预算方面：

实现资金的收入预算与支出预算。

资金收入预算业务前端BSS系统或其他收入系统集成，实现资金收入的预测与计划。

资金支出预算与合同、报账等业务集成，实现对资金支出的预测与计划。

在风险控制方面：

首先实现对全集团合同管理，落实国资委“三重一大”的系统控制，同时实现合同的授权审批的系统固化，同时与业务集成，实现风险控制要求的过程控制。

同时支撑风险控制目录管理，风险控制活动计划安排、资源安排、数据填报、模型评估等，实现风险控制业务条线的支撑。

在风险分析方面，整合企业内部跨域数据与外部数据，实现基于大数据的风险预测。

在评价激励方面：

以责、权、利对等为原则，建立创新激励管理模型，支撑不同业态、不同组织形式的多种激励方式。

1.1.2.4构建八大应用，共同支撑财务管理体系

公司理解，未来财务信息化包括八大应用平台:

报账应用平台:

作为财务面向业务的统一“窗口”，是各类交易单据报账处理的核心平台。

报账平台管理项目、合同等业务源信息，集成下属单位前端各业务系统相关信息，并按照财务核算与管理要求与后端财务核算、资金、预算、税务等系统集成。

财务核算应用平台:

支撑财务核算，包括应收管理、应付管理、总账管理、资产管理、成本管理，财务报告管理。

与报账平台集成，采集交易明细信息，通过预先定义的核算规则，实现核算自动化，形成会计帐表；

为预算、合并、资金、主数据系统、财务分析等系统提供数据支撑。

税务管理平台:

实现纳税申报、税务筹划、税务分析、税务预警、以及各项增值税的管理功能，通过与国税系统、地税系统、金税系统打通，实现的自动纳税申报、自动开票功能。

全面预算管理平台:

实现预算编制、滚动预测等预算全生命周期管理功能，同时通过对接核算或数据仓库系统，实现系统自动化出具预实分析报表功能；

合并报表管理平台:

实现系统自动化合并及关联交易抵销功能，实现核算系统关账后系统“一键出表”。

资金管理应用平台:

与合作银行进行银企互联，支持根据设定的规则实现银企直连及自动对账功能，同时通过资金系统能够动态掌握与反映全股份公司在全球的整体的资金运营与风控情况。

财务分析应用平台:

实现经营分析与管理报表的自动化出具，满足各级单位的业务领导与财务领导的管理需求。

主数据管理平台:

制定数据维护规则。

由专门机构进行数据维护统一管理，通过MDM主数据平台，实现对财务主数据的标准化工作。

包括：

客商、科目、组织、部门、银行、银行账户等。

1.2财务核算项目的目标、范围和工作内容

1.2.1项目目标

通过架构顶层设计和统一管理，加强数据共享和业务协同、支撑未来业务快速上线。

对于财务核算系统建设的总体目标，理解主要包括以下两个方面：

▪提升集团“财务服务能力”：

基于统一核算规则，全流程贯通，全面协同，提升管理效率，降低管理成本，支持财务转型；

▪提升集团“财务管控能力”：

一套系统、集中部署，落实全集团核算过程的统一，利用主数据、合并报告等手段，整体提升集团层面集中管控能力。

具体来看，本期工程重点要达成以下目的：

▪建设集中化的财务核算系统，通过集团统一核算规则及管控规则的集中固化，替换原总部及各工程局、专业公司、设计院等子属分散部署的财务核算系统；

▪与资金系统、报账系统集成，形成业财协同和财财融合体系，实现核算自动化，提升交易处理效率；

▪实现总部、各工程局、专业公司、设计院等子属之间的关联交易协同，提升对账准确性和及时率；

▪与合并系统集成，实现对外披露报表的自动化，实现全集团报表一点出具；

▪与预算系统、资金系统、税务系统集成，提升财务专业运营能力，支撑管理会计体系的构建，助力财务转型。

通过上述目标的达成，最终实现“纵向上，集团管理贯穿所有组织层级，实现纵向信息穿透、管理一体化；

横向上，业务横向贯穿业务部门，实现业财协同；

决策上，实现一个、一副面孔，一个数据口径、一套决策体系”的集中化财务管理平台。

1.2.2项目业务范围

公司理解本项目是要构建统一的财务核算平台，支撑各类业务的自动化、精细化核算需求。

结合OracleEBSR12的产品功能来看，本次项目实施的系统模块包括：

∙总账管理

∙应付管理

∙应收管理

∙固定资产管理

∙现金管理

∙项目会计

同时，财务核算系统需要与周边各系统集成，共同支撑财务管理体系。

∙报账平台集成

∙全面预算系统集成

∙合并报表系统集成

∙资金管理系统集成

∙税务管理管理系统集成

∙主数据管理系统集成

∙财务分析系统集成

∙企业/财务门户集成

1.2.3项目组织范围

本项目覆盖机构包括下辖境内外所有业务单位，包括法人单位约1700多家。

核算组织架构包括法人单位、分公司、代表处、直营项目部等，涉及的经营单元约4500余家。

最小经营单位为项目，目前在施项目有45000个左右。

同时，公司理解在本次财务核算系统项目全面实施完成之前，后续新设立的所有独立核算单位与项目均属于本次项目实施范围。

1.2.4项目主要工作内容

根据招标业务需求说明书，公司理解本项目工作内容如下：

项目管理

•负责财务核算项目组项目管理

•配合安永咨询项目组有关财务核算设计的项目管理工作

需求和方案设计

•主导并负责需求调研问卷的设计和调研工作

•主导并负责核算流程及整体方案的设计

•主导并负责编制数据收集及转换方案

•主导并负责编制所有项目文档，包括：

功能设计文档、技术设计文档、测试报告、系统设置文档、数据收集模板、培训文档、用户操作手册等

•配合其他应用系统的设计与实施

系统配置开发与测试

•主导并负责财务核算系统配置

•主导并负责个性化需求的定制开发

•主导并负责与周边系统接口开发

•主导并负责各模块功能测试

•主导并负责与周边系统集成测试

•主导并负责跨系统流程测试

•组织关键用户进行用户接受测试

用户培训：

•Oracle产品功能培训

•流程与方案培训

•系统配置培训

•客户化开发培训

•最终用户操作培训

•运维支持培训

系统实施与推广

•主导并负责试点单位及推广单位实施部署

•负责实施单位上线后试运行期间的系统支撑及业务支撑

硬件与网络

•负责主机和硬件集成，网络搭建

•核算系统开发、测试、正式环境的部署

•配合硬件测试

1.3项目的主要难点及应对

1.3.1项目的主要难点

基于对项目背景、目标、范围以及项目需求的深刻理解，公司认识到本项目的难点，本项目点多、需求面广、时间短等，具体表现在如下几个方面：

▪难点一：

集团统一规范要求与子属公司个性化需求并存

▪从全集团实施项目的目标出发，从全集团层面设计统一的方案和业务规范

▪各工程局、设计院、专业公司等子属单位会出现不同程度的个性化需求

▪难点二：

项目周期短

▪对人员资质、实施项目组对需求的理解程度、项目计划编制、实施过程的需求、方案和风险控制要求较高

▪对决策效率和质量要求较高

▪难点三：

点多面广

▪项目涉及的对象众多，包括1700多家法人、4500多个独立核算实体、45000左右在施项目、10000多名财务人员，且地点分散，项目组织推进难度大

▪难点四：

业务能力和系统功能可能产生的脱节

▪各子属单位的管理理念和基础能力差异较大，可能会有业务跟不上系统的状况出现

▪难点五：

系统环境复杂，集成难度高

▪系统外围环境较为复杂，核算系统与其他系统的接口较多，需要协同多方面的厂商共同参与本项目的调研、设计和上线过程

▪难点六：

大量客户化开发，合并整合难度高

▪系统涉及大量客户化开发，各子属公司客户化需求存在差异，甚至冲突的情况，如何高效合并，支持管理不倒退，是本次项目主要难点之一

1.3.2主要应对思路

由以上项目难点分析，建议在本项目过程中重点关注以下几个方面，且在项目实施方案设计中进行落实和重点关注：

▪关键成功因素一：

对需求的充分理解

▪对集团财务战略的充分理解作为本项目实施的基础，以帮助项目实施过程中对方向和框架问题的准确把握。

▪对各子属公司业务与管理需求的准确理解，有效的控制项目范围。

避免个别的个性化需求对项目进程的干扰和阻碍。

▪对子属公司个性化需求进行有效评估和引导，控制项目范围，贯彻“统分结合原则”，支持集团要求的管控需求顺利上线，同时对于先进子属单位做到“管理不倒退”。

▪关键成功因素二：

高效项目管理

▪制定科学合理、既符合集团公司统一部署又能适应子属公司需求的多层次PMO项目管理机制，财务核算系统实施团队积极配合PMO，支持项目高效推进。

▪畅通的沟通机制支持项目信息的及时上传下达。

▪每个环节有效衔接和计划控制减小项目延期风险。

▪贯穿项目全过程的变革管理推动理念转变，减少项目实施和推广过程中可能遇到的阻力。

▪高效的项目方案确认和问题决策减少项目过程瓶颈。

▪关键成功因素三：

各个层面的积极参与

▪集团及子属单位高层的关注和重视推动项目成功。

▪集团及子属单位各部门业务骨干、关键用户需要积极参与，支持业务需求的全面性和准确性。

▪关键成功因素四：

多方有效管控和协同

▪总部与子属单位的协同，通过需求调研、需求确认、方案沟通、方案评审等实施过程中的“四上四下”的工作方案，支持形成解决方案全集。

▪业务和IT协同，解决要从流程、方案、数据与架构四个层面入手，支持信息化建设满足业务需求，从而支持业务部门满意。

▪厂商之间的协同，从管理制度、职责划、业务及技术方案管控、资源支持、奖惩制度、管理工具等方面着手，支持项目推进“有序”开展。

2总体方案

2.1需求调研思路及安排

能否全面厘清本次项目的需求，特别是对子属单位个性化需求进行有效评估和引导，有效控制项目范围，贯彻“统分结合原则”，支持集团要求的管控需求顺利上线，同时对于先进子属单位做到“管理不倒退”，是本次项目成功的一个关键考虑因素。

其关键思想是“全面评估，专业设计”。

“全面评估”即通过全面分析，重点调研，摸清需求；

“专业设计”即站在集团的高度，对需求进行专业化设计；

两方面汇聚融合、通盘考虑，厘清信息化需求。

1.

1.1.

1

1.1

2.1.1评估调研，摸清需求

首先通过“自下而上”的摸清需求，然后再“自上而下”的专业化设计，最终实现厘清需求的目的。

在信息化建设方面，将会涉及众多的组织机构，各业务部门和上、下游专业分公司应用系统的状况有着广泛且不确定的需求，因此在项目初期展开业务咨询明确信息化建设现状、业务需求、组织架构、管理办法有着非常重大的意义。

根据业务的现状，取得完整的信息化建设需求，为将来信息化架构规划和建设打下基础。

基于公司的方法论，在业务咨询阶段我们认为应该遵循“自下而上”的方法，即先通过调研了解客户需求，然后再逐层汇总，了解业务需求、管理需求，最后再转化成流程和系统需求。

具体工作流程如下:

∙对现有流程文档检阅，在访谈之前尽可能多的了解目前业务流程，作为访谈问卷设计的重要输入，支持访谈的高效进行。

∙对现有组织与岗位文档检阅。

∙对现有信息化系统建设和管理办法文档检阅。

∙骨干员工访谈，通过对第一线的工作人员进行访谈和调研，了解现状和存在的问题。

∙领导访谈，通过高层访谈和业务调研，充分理解和确认业务管理中长期目标。

∙问卷调查及结果反馈，在重点访谈的基础上，辅助以问卷调查，支持反馈的结果更真实、充分和全面。

访谈还将遵循标准的访谈方法：

公司将通过“自下而上”的调研，最终整理输出“流程类需求”、“制度类需求”、“方案类需求”、“功能类需求”、“接口类需求”和“技术类需求”。

2.1.2自上而下需求专业设计

全面深入、战略性、面向未来的需求仅仅通过面向业务的收集与调研是不够的，还需要通过规范化、体系化的需求专业化设计过程得出，因此，公司建议引入需求专业化设计的新思维、新方法，提升需求设计整体性、全局性、前瞻性与需求价值。

需求专业化设计的核心目标是“看全”、“看透”和“看远”：

∙看全：

即视角看全，服务一线、关注全局。

除了关注内部管理人员，还应重点考虑一线员工的诉求，同时跳出企业范围，通过外部视角，关注更多利益相关者（最终客户、合作伙伴、投资者等）的诉求

∙看透：

在需求设计过程中以企业价值的实现作为核心，深度挖掘能够提升企业经营水平和管理能力的变革需求，通过各类管理指标、流程、信息来达到透视企业的目标，提升需求价值，引领需求发展方向

∙看远：

在对现有信息化的完善与优化之外，关注产业、技术发展趋势与同业领先者经验，着眼于面向未来的需求，基于客户的潜在需要和业务发展、经营管理的前瞻性需求而主动应变，提前布局

为达成上述目标，需求设计的思路是从“客户服务视角”和“企业管理视角”综合考虑客户、一线员工、合作伙伴、管理人员、决策者的全方位需求，透过企业的管理指标、业务流程、信息需求洞察企业价值，并面向未来考虑产业趋势和技术趋势，形成涵盖管理目标、业务流程、业务规则、功能与数据、场景等要素的完备需求设计，如下图所示：

2.2流程梳理思路及安排

2.2.1流程梳理目标理解

充分理解本次项目业务流程及优化重点实现以下三个总体目标：

•落实管控要求:

管控举措的落实需要业务/管理流程的有效支撑，基于管控要求需要进一步明确流程中的控制环节；

•促进业务协同:

流程标准化和规范化可以更好的帮助中建集团实现管理输出，减少冗余环节，快速提升管理水平，促进业务之间的协同；

•为系统落地提供输入:

信息化是对业务流程和管理理念的固化，因此流程的标准化和规范化程度将直接影响信息化实施的效果。

在ERP系统实施过程中采用流程化管理帮助企业实现管理提升，积累丰富的实施成功经验，这些经验完全能够为中建集团ERP核心系统带来借鉴和帮助。

我们认为流程化管理将涉及企业全面要素，它将推动企业全面业务需求融合；

业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。

通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。

具体来看，业务流程梳理还需实现以下几个具体目标：

o通过业务流程梳理，明晰部门与部门之间、岗位与岗位之间的工作关系，清晰界定各个部门、岗位的职责；

o通过对流程的完整思考，发现流程中的关键制约因素，认识这些因素有利于达到提高工作效率的目标；

o通过对流程每一个节点的深入思考，找出节点控制要点，提高节点工作效率和效果，以过程控制辅助流程目标的实现，从而达到标准的发展目标

2.2.2流程梳理工作思路

为确保中建集团本次项目业务流程梳理的总体目标得到落实，核心思路是：

首先充分调研、并全面解读中建集团现阶段及未来3－5年的战略规划，梳理战略规划指引下核心管理业务流程，再结合信息化系统，固化业务流程，实现战略目标的系统落地；

通过自上而下、逐层细化分解及以业务流程导向的流程化管