国家开放大学《企业集团财务管理》 形考任务 14含答案Word格式.docx

国家开放大学《企业集团财务管理》 形考任务 14含答案Word格式.docx

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8.在集团治理框架中，最高权力机关是（）。

A.董事会

B.集团股东大会

C.经理层

D.职工代表大会

9.以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（）。

A.有效集中资源进行集团内部整合

B.在一定程度上鼓励子公司追求自身利益

C.避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险

D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

10.（）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心

部门。

A.总部财务机构

B.事业部财务机构

C.子公司财务部

D.孙公司财务部

二、多选题

1.当前，企业集团组建与运行的主要方式有（）。

A.投资

B.并购

C.重组

D.联盟

E.协作

ABD

2.在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（）。

A.规模经济理论

B.交易成本理论

C.范围经济理论

D.角色缺失理论

E.资产组合与风险分散理论

BE

3.集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（）。

A.协作企业

B.集团总部

C.控股公司

D.母公司

E.参股企业

BCD

4.从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在

A.税负负担减轻

B.资本控制资源能力放大

C.收益相对较高

D.分红收益存在波动性

E.风险分散

BCE

5.相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势

的根本，主要表现为（）等方面。

A.规模效应

B.优势转换

C.降低成本

D.共享品牌

E.垄断利润

ABCDE

9.企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受

国资委或集团董事会的直接聘任，履行（）等职责。

A.企业会计基础管理

B.财务管理与监督

C.财会内控机制建设

D.日常的财务基础工作

E.重大财务事项监管

10.出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为

（）等类型。

A.监控型财务总监制

B.决策型财务总监制

C.协作型财务总监制

D.混合型财务总监制

E.参与型财务总监制

三、判断题

1.以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的

纽带。

（）

A.正确

B.错误

2.企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成

的企业群体，但“企业集团”本身并不具有法人资格。

3.交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或

互补的机制。

4.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有

高杠杆性。

5.产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略

定位、产业布局等因素。

6.企业集团U型组织结构也称“一元结构”，产生于现代企业

的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。

7.企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程

度上鼓励子公司追求自身利益。

8.大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子

公司（或事业部）财务组织孙公司（或工厂）财务组织”等层

级构成。

9.集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行

使决策权。

10.子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂

程度及管理跨度等。

四、问答题

1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析。

从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：

（1）资本控制资源能力的放大。

（2）收益相对较高。

（3）

风险分散。

当然，金融控股型企业集团的劣势也非常明显。

主要表

现在：

（1）税负较重。

（2）高杠杆性。

（3）“金字塔”风险。

2.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。

企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权

式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管

理体制。

其中：

（1）集权式财务管理体制。

在这一体制下，集团重大

财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：

第一，集

团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团

整体政策目标的贯彻与实现；

第二，最大限度地发挥企业集

团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”；

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力。

的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的

经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出

决策时，拥有更为丰富的信息资源。

以云天化国际化工有限

公司为例，云天国际化工股份有限公司（简称云天化国际）

是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富

瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化

工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化

学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组

而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通

过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信

息优势；

一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的

优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已

达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的

年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。

已形成的高浓度

磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内

一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用

复合肥的大型磷化工企业。

第二、内部资本市场上公允的关联交易。

对云天化集团

公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云

天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是

产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市

场规则进行交易，并且予以充分披露。

这和我国曾经的民企

代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部

资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗

下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能

被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法

发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致

德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。

4.集团总部管理定位。

集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。

对此有这样几个基本观点：

（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基

本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出

资人的基本权力。

所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位

于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运

营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理

工作。

在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品

经营的利润中心。

（2）集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模

式：

没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的

混合型集团。

无疑两种模式各有利弊。

神马集团选择了第二

种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公

司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，

集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。

母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，

由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。

这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公

司的业绩。

形考任务2

1.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变

而进行战略调整，表明其具有（）的特点。

A.全局性

B.统一性

C.动态性

D.高层导向型

2.相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大

特点就是强调（）。

A.整合管理

B.风险管理

C.利润管理

D.人力资源管理

3.企业集团财务战略含义，不包括下列（）项内容。

A.集团财务理念与财务文化

B.集团总部财务战略

C.子公司（或事业部）财务战略

D.企业日常财务工作

4.（）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动

式增长策略。

A.收缩型投资战略

B.扩张型投资战略

C.调整型投资战略

D.稳固发展型投资战略

5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于（）融资战略。

A.激进型

B.长期型

C.中庸型

D.保守型

6.（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

A.财务风险

B.人力资本风险

C.法律风险

指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产

等进行兼并和收购。

五、案例分析题

资料：

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个

多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。

作为我国最早

开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理

等各方面实施了一系列改革举措。

在经营战略规划上明确“有

限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或

者叫小集团、板块）：

以零售带动的日常消费品的生产、分

销以及相关服务；

以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建

筑材料的生产和分销；

消费类科技产品的生产、分销和服务；

石油化工产品的贸易、生产和分销；

在电力、通讯和保险等

行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清

晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化

出25个利润中心。

集团总部直接管理25个利润中心，在公

司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统

一形象等6个方面由集团总部实施决定权。

在此基础上探索

出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集

团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中

心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系（codingsystem）。

在专业化分

工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多

个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一

编制号码，使管理排列清晰。

这个体系较清晰地涵盖了集团

绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有

明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系

（managementaccountsystem）。

在利润中心编码体系的基础

上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，

管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解

决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要

的问题。

第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。

集团全面推

行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个

责任人每个月的经营上。

预算的方法由下而上，由上而下，

不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。

预算

执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实

现。

总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不

同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系（auditsystem）。

管理报告的真

实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都

需要通过审计进行再认定。

集团内部审计是管理控制系统的

再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确

保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系

（managerevaluationsystem）。

它主要从业绩评价、管理素质、

职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目

前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建

议。

根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，

“6S”加入两大变化：

一是以业务战略体系替代编码体系；

二

是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。

其中平衡计

分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评

价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定

整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略

执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。

要求：

（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？

你

如何看待其战略定位？

答题要点：

在经营战略规划上明确有

限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：

消费者的生产，分销以及相关服务；

以住宅开发带动的地产

分销服务；

以住宅开发带动的地产等。

在企业整合时推出25

个利润中心推出一套6S管理模式。

（2）什么是利润中心？

华润集团为什么要将利润中心

过渡到战略经营单位（SBU）？

利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既

对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相

对独立的收入和生产经营决策权。

为了适应环境的变化和公

司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s。

形考任务3

1.财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（）。

A.内部留存、借款和增资

B.内部留存、增资和借款

C.增资、借款和内部留存

D.借款、内部留存和增资

2.下列交易中，不属于内部资本市场交易中的集团内部交易

的是（）。

A.总部直接完成的交易

B.内部中介完成的交易

C.外部资本市场的互补交易

D.成员企业间的直接交易

6.（）不属于预算管理的环节。

A.预算编制

B.预算执行

C.预算组织

D.预算调整

7.预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算

管理的（）。

A.全程性

B.全员性

C.全面性

D.机制性

8.（）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。

A.收入

B.产品产量

C.利润

D.资产周转率

9.企业集团预算考核原则中，（）原则是指应根据集团战

略要求和目标导向，针对下属成员企业的差异化要求等，设

置不同的指标体系或不同等级的目标值等进行考核。

A.可控性原则

B.总体优化原则

C.分级考核原则

D.公平公正原则

10.企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指

标的选择。

“做大”导向下，预算指标会侧重（）。

A.息税前利润

B.利润总额

C.净资产收益率

D.营业收入

1.不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在

具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（）等

基本原则。

A.统一规划

B.分层监督

C.集中控制

D.重点决策

E.授权管理

ADE

2.授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，

根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

其中的“三权”指的是（）。

A.所有权

B.决策权

C.控制权

D.执行权

E.监督权

BDE

3.企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（）。

A.总部财务统收统支模式

B.总部结算中心模式

C.内部银行模式

D.总部财务备用金拨付模式

E.财务公司模式

4.短期融资券筹资的优点有（）。

A.发行期限长

B.筹资金额较大

C.发行期限短

D.融资成本较低

E.筹资风险小

BD

5.财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（）。

A.战略风险

B.信用风险

D.市场风险

E.操作风险

ABDE

6.预算管理具有（）等基本特征。

A.战略性

B.简单性

C.机制性

D.全程性

E.全员性

ACDE

7.预算管理的环节一般包括（）。

C.预算决策

E.预算考核

8.集团下属成员单位预算包括（）。

A.业务经营预算

B.资本支出预算

C.现金流预算

D.财务报表预算

E.集团整体预算

ABCD

9.企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有

（）等。

A.预算导向与集团战略的关系

B.年度预算指标

C.预算编制的基本假设

D.关键预算指标目标值

E.年度预算编制的内容与格式

10.市场为基础的内部转移价格基本类型有（）。

A.实际成本法

B.标准成本法

C.协议价格法

D.市场价格法

E.成本加成法

BC

1.融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规

划及相关制度安排。

2.由于内部资本市场的存在，企业集团外部融资需要量完全

等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。

3.企业集团内部融资是指集团通过内部资金管理平台（结算

中心或财务公司等）而形成的集团内部成员单位间的资金融

通。

4.股利政策属于集团重大财务决策。

因此，股利类型、分配

比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。

5.企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团

内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。

6.企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。

7.集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关

职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。

作为常设

机构，工作组必须单独设立。

8.企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目

标。

9.预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标

进行适度修正的一种预算行为。

10.基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，

下属成员单位只拥有投资预算执行权。

1.企业集团融资决策权的配置原则是什么？

集团融资决策权的配置原则取决于集团财务管理体制。

其基本原则是:

（1）统一规划。

集团总部对集团及各成员企业的融资

政策进行统一部署并由总部制定统一操作规则。

（2）重点决策。

对那些与集团战略关系密切、影响重

大的融资事项，由集团总部直接决策。

（3）授权管理。

总部对成员企业融资决策与具体融资

过程等，根据“决策权——执行权——监督权”三分离的风险

控制原则，明确不同管理主体的权责。

2.怎样进行企业集团预算调整？

集团总部要对集团上下“何时需要或能够调整预算、预算

调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。

符合规定

条件的方可申请调整。

调整程序为：

（1）调整申请，符合调

整条件的成员单位应提出申请，经审核后报请集团有关部门

审议；

（2）调整审议，部门相关部门对调整申请进行审议，

并提出审议意见或报告；

（3）调整批复及下达。

经审议后的

预算调整申请及调整实施方案，应提交集团预算决策机构进

行决策、批复、并按程序正式下达。

1.资料：

2003年，TCL集团（000100）借助于运用吸收合并式，

通过TCL集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”

（TCL集团对TCL通讯直接或间接持有56.37%的股份）进行

股权换股，实现了整体上市的目标。

TCL集团整体上市及其背景：

2003年9月29日，TCL集

团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创

了“换股公募”的发行上市方案，同时TCL集团吸收合并旗下

的深市上市公司TCL通讯（000542）。

按计划，TCL集团将向

TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯的流通股

股东以持有的TCL通讯流通A股购买。

方案确定的折股价格

为每股21.15元。

在T