微软收购诺基亚手机业务案例分析Word格式.docx
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欧晓华
职称
副教授
成绩
评语
该实验报告内容，格式，实验的相关要求。
该生实验态度，纪律，能够参与实验过程。
评阅教师签字
年月日
案例背景
移动互联网时代，智能手机终端市场商机无限，苹果iPhone手机取得的巨大成功，让各大厂商试图分得一杯羹，纷纷强势出击，不断发布各种类别不同、性能多样的智能手机新品，智能手机市场的竞争硝烟弥漫，产品规模也是持续扩张着。
手机市场曾形成了以安卓操作系统的三星、HTC，以ios操作系统的苹果和以塞班为操作系统的诺基亚三大阵营。
但，塞班系统缺乏技术更新等原因而逐渐衰败，诺基亚手机霸主的地位不复存在。
同时，微软不甘寂寞，也加入混战，发布了Windowsphone系统。
诺基亚弃塞班投向微软的怀抱，一心生产Windows手机，以求在风云变幻的手机市场得以生存。
一、并购双方概况
（一）诺基亚
诺基亚（NokiaCorporation）是一家总部位于芬兰埃斯波主要从事生产移动通信产品的跨国公司，诺基亚成立于1865年，在1967年成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，手机制造开始于1960年，同时建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
进入电信时代后，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。
1990年，手机用户量大增，手机价格迅速降低，[1]移动电话越变越小，诺基亚又明确制定了将发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信部门的迅速发展而急剧扩大。
同时，诺基亚还致力于全球通技术。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉。
只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。
从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手机。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时其他手机市场占有率20.6%。
诺基亚面对新系统的智能手机夹击，在塞班S60V3基础上推出了S60V5,并且在2010年分别发布了Meego和Symbian3,然而未能打败IOS和Android，并且手机地位也被敌对厂商苹果和三星超过。
诺基亚不得不寻求新的出路。
2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系，放弃Symbian和meego。
诺基亚手机将采用WindowsPhone系统，并且将参与该系统的研发。
二）微软微软（MicrosoftCorporation）是一家基于美国的跨国电脑科技公司，是世界PC（[1]PersonalComputer，个人计算机）机软件开发的先导，由比尔·
盖茨与保罗·
艾伦创始于1975年，公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙市。
以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，最为著名和畅销的产品为MicrosoftWindows操作系统和MicrosoftOffice系列软件。
目前是全球最大的电脑软件提供商。
1977年，微软公司搬到西雅图的贝尔维尤（雷德蒙德），在那里开发PC机编程软件。
1980年，IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是公司发展中的一个重大转折点。
由于时间紧迫，程序复杂，微软公司以5万美元的价格从西雅图的一位程序编制者帕特森手中买下了一个操作系统的使用权，再把它改写为磁盘操作系统软件（MS-DOS）。
公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44,000人。
IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因为其他PC制造者都希望与IBM兼容。
MS-DOS在很多家公司被特许使用，因此80年代，它成了PC机的标准操作系统。
到1984
年，微软公司的销售额超过1亿美元。
随后，微软公司继续为IBM、苹果公司以及无线电器材公司的计算机开发软件，但在91年后，由于利益的冲突，IBM、苹果公司已经与Microsoft反目。
微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润：
公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。
在T软件行业流传着这样一句告诫：
“永远不要去做微软想做的事情”。
可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。
微软的巨大影响已经对软件同行构成了极大的压力，也把自己推上了反垄断法的被告位置。
连多年来可靠的合作伙伴Intel也与之反目，簿公堂。
2001年9月，鉴于经济低迷，美国政府有意重振美国信息产业，拒绝拆分微软。
至此，诉微软反垄断法案告一段落。
后来继Windows7系列，2010年10月11日晚上9点30分，微软公司正式发布了智能手机操作系统WindowsPhone。
2012年6月21日，微软公司发布WindowsPhone8手机操作系统，采用和Windows8相同的内核。
WindowsPhone8是微软公司最新发布的一款手机操作系统，是WindowsPhone系统的最新版本。
微软于2012年10月26号推出Windows8。
二、并购动因
（一）微软的危机意识
1，移动市场发展前景诱人随着目前移动互联网的急速发展，PC行业发展前景不容乐观，微软的发展面临挑战，急需进行一次转型，同时，移动终端发展潜力巨大，市场广阔，大有取代PC之势。
在此情况下，微软于2010年2月15号发布了移动操作系统windowsphone7，并与诺基亚达成合作。
但由于安卓和苹果雄霸移动市场，windowsphone的市场份额只有3%左右。
2012年6月21日，微软发布windowsphone8，打通PC桌面与移动终端用户界面，WindowsPhone开始借助自己在桌面端的绝对优势向移动终端系统发力。
2，缺乏硬件配合微软如果没有硬件配合，微软的WindowsPhone操作系统就变得没有用武之地。
微软收购诺基亚成为了微软进入硬件终端的良机，微软收购诺基亚显然不是一时冲动做出的决定，而是战略转型的需要。
2013年8月公布的最新数据显示，诺基亚控制了超过85%的WindowsPhone8手机市场。
在WindowsPhone生态系统迟迟落后之下，微软在收购诺基亚手机业务后将会投入更多资源，而这可能提振WindowsPhone生态系统。
诺基亚虽然系统和软件衰弱，但仍拥有全球一流的手机硬件和制造工厂，这对急于提升智能手机系统份额的微软来说至关重要，此举将使WindowsPhone8实现“软硬一体”。
3，两者资源浪费尽管两家公司此前已经达成了非常紧密的合作伙伴关系，
但鲍尔默和两家公司的多位高管都开始对WindowsPhone的缓慢发展表示担忧。
事实上，WindowsPhone发展缓慢的部分原因是因为微软和诺基亚双方都在打造各自的手机品牌以及吸引应用开发者两方面投入了巨额市场营销资金。
而双方的工程师团队一方面在某些领域各自进行着重复工作，另一方面却在其他领域无法充分协作。
其结果就是，WindowsPhone的市场占有率仍然只有个位数。
这让微软在移动市场的竞争中逐渐被边缘化，并始终扮演着谷歌Android和苹果iOS追赶者的角色。
不过更严峻的是，如果没有良好的销售业绩作后盾，诺基亚未来能否继续作为一家独立企业存在就会受到质疑。
诺基亚在股市和财务方面的表现已经出现颓势。
萦绕在投资者心头的另一个关键问题是，诺基亚进一步下滑的速度是否会更快。
而微软则担心，如此低迷的发展趋势可能会最终迫使诺基亚投靠Android阵营。
4，壮大移动专利三星和苹果专利之战打的如火如荼，谷歌斥资125亿美元收购摩托罗拉以壮大自己在移动方面的专利，微软亦不想在将来步三星的后尘，而收购诺基亚手机业务可以获得了大约8500项设计专利，以及大概30000项实用专利和专利申请，这样一来，如果谷歌和苹果想和微软打专利之战，恐怕要三思而行了。
（二）诺基亚的衰落
1，反应滞后
自1996年以来，诺基亚曾在长达15年的时间里占据着市场领导者的地位，但是，在苹果推出iPhone智能手机和基于谷歌Android操作系统的智能手机如雨后春笋般涌现出来的形势下，Symbian系统越来越无法跟上时代的步伐。
与此同时，智能手机市场也日益成熟——越来越多的手机用户想要追求更好的智能手机体验，面对来自苹果和三星的挑战，诺基亚本来应该对此做出及时的回应，但是他们直到2011年才有所行动，为时已晚，其销量第一的地位在第二季度被苹果和三星双双超过。
2，“两端”受伤
除了反应迟缓而延误了时机之外，另外，与此同时，电子制造业务从欧洲和美国转向亚洲及其他低成本地区的趋势也是导致诺基亚受创的原因之一。
来自亚洲——尤其是来自中国的智能手机品牌如HTC、华为和中兴的竞争对手能够以极低的成本来生产移动技术产品，其售价也远低于诺基亚。
而且，诺基亚一直以来未能为美国市场开发定制手机也使得他们无法获得当地运营商的信任，加剧了市场份额的丢失。
3，押命运于Windowsphone
诺基亚曾在两年时间里尝试扭转这种颓势，但最终无功而返。
2010年，诺基亚与微软结成了攻守同盟，在软件系统层面全力转向微软的WindowPhone，诺基亚CEO埃洛普在企业受困之下，企图全面委身微软“赌一把”。
同时放弃了Symbian和Meego操作系统，这使得诺基亚几乎一个季度内就崩溃了。
诺基亚在全球智能手机市场中的份额，从2010第四季度的40%下滑到2011年的的31%，运营利润大幅下滑26%，到10.9亿欧元。
第二季度，诺基亚的手机业务出现历史性亏损，公司净利润从一季度的4.39亿美元变成-4.87亿欧元。
诺基亚高管试图凭借Windowsphone返老还童，夺回此前丧失的地盘，但由于低劣的执行能力，该公司花费了整整八个月时间才生产出了第一款诺基亚WindowsPhone智能手机，这在手机市场的疯狂竞争中算是比较长的一段时间;
更加糟糕的是，消费者对这款手机的反应也相当冷淡。
后来虽然Lumia系列在一定程度上缓解了诺基亚的压力，但终究不能改变智能手机市场的局势。
三年以前，诺基亚的全球员工总数为12.3万人，但现在已经减少到了8.8万人左右;
与此同时，这家公司在全球手机市场上所占份额也已经大幅下降到了14%。
在股票市场上，诺基亚的股价也遭遇了重创，从2000年的65欧元（约合86美元）到13年的9月4号，一路下滑到了3.97欧元（约合5.23美元）。
诺基亚的手机部门对于诺基亚来说，已是一个烫手山芋，投向“干爹”的怀抱无意义一种解决方案。
二、并购过程
此次交易从最初接洽到最终成功，整个过程并非一番风顺。
在长达7个月多的马拉松谈判之后，微软最终与诺基亚达成了并购交易，其中，仅诺基亚董事会为此交易的最终成功就召开了50多次会议。
微软
CEO
史蒂夫•鲍尔默在今2013年1月下旬打给诺基亚董事长里斯托•席拉斯玛一个持续仅5分钟的电话为微软收购诺基亚手机业务拉开了序幕。
随着巴塞罗那全球移动大会的临近，双方团队都试图对合作关系做出评价，并寻求进一步的解决方案。
在巴塞罗那的胡安卡洛斯一世酒店，鲍尔默与席拉斯玛进行了一小时的长谈。
两人讨论了各种方案，包括从对现有合作关系的轻微调整，到进行更深层次的商业合作，甚至是业务合并。
在这次会面之后，席拉斯玛与鲍尔默授意双方公司的数位高层进一步探寻潜在的合作方案。
在意识到对话的最终方向可能会走向收购谈判后，席拉斯玛与诺基亚董事会便开始评估所有可能的选择，其中也当然包括了非微软的潜在合作和收购方案。
4
月
22
日，诺基亚与微软在诺基亚的外部法律顾问公司
Skadden
Arps
Slate
Meagher
&
Flom
位于纽约的办公室里开始谈判。
期间，谈判几近陷入僵局。
微软已经表明了自身立场，事实上抛出了收购的意向。
而诺基亚正在准备做出回应。
会议重启后，席拉斯玛用了
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分钟的时间冷静而又礼貌地阐明，双方在诺基亚手机业务估值上差距太大。
鲍尔默对此回应称，非常高兴能够了解诺基亚的立场。
此后，双方决定会议无需继续进行。
尽管这次谈判结果陷入僵局，但史密斯还是建议其同僚们再考虑一天，并重新审视一下谈判内容。
而诺基亚方面也有人表示双方的差距或许并没有表面上那么大。
或许双方不该过早的谈论收购价格问题，尤其是微软可能还没有充分了解诺基亚的很多业务，因此未能作出合适的估价。
第二天，席拉斯玛给鲍尔默发短信，讨论双方是否还有值得商讨的地方。
而史密斯与彭特兰也决定通过会晤来理清双方的估价差距究竟在哪里。
此后进行的一系列电话会议让双方相信还有谈判的余地。
随后双方决定在
5
24
日会面。
日，双方展开第二次谈判。
双方在一些问题上开始有达成共识的苗头，但仍有些问题僵持不下。
直到晚上，大楼里仅剩下微软和诺基亚的两组谈判团队。
双方各自占据楼层的一边，仔细研究对方的观点。
但谈判依然不太顺利。
诺基亚的地图业务成为双方僵持不下的一个焦点问题。
席拉斯玛坚持认为，诺基亚如果想继续成为一家公司，那么地图业务就是至关重要的。
而微软也同样坚定地认为，该公司必须掌握定位技术才有机会在移动市场取胜。
为了打破僵局，史密斯和鲍尔默亲自于
6
14
日（周五）下午飞抵芬兰会面。
微软团队与席拉斯玛和埃洛普的谈判历时两个小时，双方就谈判中的难点交换了意见。
双方的这次谈判并没有达成共识，但是双方都同意在此基础上继续进行。
进入
7
月后，双方都决定到了重新评估交易是否能够达成的时候了，双方最终同意在
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日会面，谈判地点又回到了纽约。
同时他们决定此次会议仅限八名关键人物参与，即微软方面的鲍尔默、迈尔森、史密斯和此时的
CFO
艾米•胡德（Amy
Hood）以及诺基亚方面的席拉斯玛、埃洛普、彭特兰和伊哈莫迪拉。
在会面前的筹备周，微软高层一边研究诺基亚的条件，一边还要兼顾召开
MGX
的事情。
参与诺基亚收购案的四人小组通过电话会议进行沟通：
史密斯与胡德坐镇微软总部雷蒙德市，而鲍尔默与迈尔森则远在亚特兰大。
当鲍尔默与迈尔森从亚特兰大飞回纽约时，地图业务的问题还是没有取得突破性进展。
鲍尔默对于无法找到一个解决方案而感到非常苦恼。
他将微软的应用比喻为储油罐，而诺基亚的地图数据则是原油，二者缺一不可。
随着谈判的进行，地图的问题终于得以解决。
听到这项提议后，席拉斯玛在纽约询问了诺基亚地图业务主管迈克尔•哈尔布赫（Michael
Halbherr），后者也表示同意。
在纽约谈判的结尾阶段，鲍尔默与席拉斯玛友好地握了手，尽管在当时他们仅就幻灯片上的一些原则问题达成了初步共识。
在接下来的一周里，法律与商业部门致力于将幻灯片上的概念落实为实际的交易条款。
双方都竭尽全力，期望在
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3
号之前能够达成决定性的共识。
为了达到这一目标，双方团队每天都要会面，以决定哪些问题需要上报给由胡德、
史密斯、彭特兰和伊哈莫迪拉组成的四人小组。
最终结果并非简单的一纸协定，而是包含了专利协议、商标权、出售手机业务以及经过激烈争论达成的地图业务在内的一系列协议。
这一切还在进行的时候，微软又经历了一次大的人事变动。
在一系列复杂事件之后，鲍尔默决定从微软
位置上退休，而且包括董事比尔•盖茨在内的微软董事会也同意了他的退休申请。
就在对外宣布之前，他给诺基亚的席拉斯玛和埃洛普打电话进行了沟通，并征得了对方的认可。
在协议敲定前的最后时间里，双方往来的交流越发频繁。
双方都在试图利用将材料递交给对方审核期间的时间差，抓紧时间休息。
因为第二天一早就要开始审核对方发回的反馈。
1
日星期日，鲍尔默已经坐在飞往芬兰的飞机上了。
在他于周一抵达芬兰之后，双方已就最终签署收购协议一切准备就绪。
三、收购结果
微软于
北京时间9月3日上午宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合的授权。
微软将以37.9亿欧元收购诺基亚手机业务大部分权益，同时以16.5亿欧元收购后者的专利许可权，交易共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。
交易一旦成功，包括埃洛普（Stephen
Elop）在内的诺基亚多名高管将加入微软。
上述金额将全部通过现金支付。
诺基亚预计，将因此项交易获利约32亿欧元。
2012年，诺基亚计划出售的这部分业务带来了149亿欧元的营收，占该公司总营收的约50%。
作为交易的一部分，诺基亚将向微软提供10年期非排他性专利授权。
微软同时将向诺基亚提供与位置技术相关的专利授权。
微软未来有权延长这一专利合作。
微软同时也将获得诺基亚Here平台的授权，并成为诺基亚Here业务最大的客户，基于独立的授权协议付费。
根据两家公司达成的协议，诺基亚现任CEO史蒂芬•埃洛普（Stephen
Elop）将出任诺基亚执行副总裁，主管设备与服务，直至交易完成；
诺基亚现任董事长里斯托•席拉斯玛（Risto
Siilasmaa）已被任命为诺基亚临时CEO。
在这笔交易完成后，诺基亚多名高管将加入微软。
作为微软前高管，在史蒂夫•鲍尔默（Steve
Ballmer）宣布将退休之后，埃洛普将成为微软下任CEO的有力竞争者。
其他将加入微软的诺基亚高管还包括乔•哈洛（Jo
Harlow）、朱哈•普基兰塔（Juha
Putkiranta）、迪莫•托卡宁（Timo
Toikkanen）和克里斯•韦伯（Chris
Weber）。
本次收购完成后，诺基亚的设备与服务部门将被微软纳入囊中。
目前，诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门，而设备与服务部门主要负责手机业务。
值得注意的是，即使成为微软的一部分，“诺基亚”品牌仍将得以保留。
根据协议，微软将收购诺基亚的智能设备业务部门，包括“Lumia”品牌和产品，以及诺基亚的手机业务部门，包括诺基亚功能机和Asha系列手机。
交易结束之后，将有3.2万名诺基亚员工加入微软，其中包括4700名芬兰员工以及大约1.83万名制造部门的员工。
此举将使Windows
Phone
8实现“软硬一体”，微软将能够提供横跨软硬件的一体化解决方案。
这项交易预计将于2014年第一季度完成，需得到诺基亚股东和相关机构批准。
该消息引发了市场极大的震动，不过对双方股价影响不一。
截止周一美股收盘，诺基亚上涨31.28%，报收于5.12美元，总市值为191.7亿美元，盘中最大涨幅达43.08%。
而微软则下跌4.55%，报收于31.88美元，总市值2655.6亿美元。
而其他大部分科技股昨日均告上涨。
微软的收购金额不足诺基亚市值的一半。
分析人士认为，这并不令人奇怪，因为微软只是收购了诺基亚的手机业务，在线地图和网络设备业务仍归诺基亚所有。
问题讨论
一、微软收购诺基亚的原因何在？
（一）
从诺基亚
1，诺基亚固守功能，不发展娱乐和互联网功能——作为行业的领导品牌，不能挖掘消费需求，引领消费趋势，重新定义产品，不能带给消费者产品的创新体验，将可能被后来者反向颠覆。
2，对于三星和苹果的崛起，诺基亚沉溺于过去的辉煌——领导品牌，一定不能忽视和漠视破坏者和颠覆者的创新，当新的竞争对手进来改写了行业的创新规则的时候，作为领导品牌，一定要想办法跑到对手的前面，而不是坐而观望，或者视而不见。
3，专利和新技术不能及时进行消费者转化——一个公司在技术上要保持领先，不是拥有多少领先的专利，而是这些专利如何转化为产品创新的元素，或者如何转化为消费者需要的东西。
专利不仅仅是建立竞争壁垒，更是制定行业标准的武器。
4，战略摇摆，举棋不定，固守塞班系统——当竞争对手已经形成了完整的产业生态的时候，领军者需要考虑，自己能不能自己迅速构建生态，如果不能快速构建出自己的生态系统，那就应该开放的和别人合作，放弃安卓系统而固守不成熟的Windows
Phone，是导致诺基亚跌出第一手机阵营的核心原因。
5，
品牌老化，缺乏时尚感——品牌要能够引领市场，必须有足够的时尚感，不能站在时尚产业的角度思考消费者和产品创新，很容易被后来者颠覆。
6.只专注单个产品创新，而未能在生态系统上创新——：
做一个功能性产品并不难，难的是如何整合更多产业链的资源，形成一个有机的生态系统，生产产品是战术，生态系统的构建是战略，两者匹配才能成功。
7，产品仅仅是改良，而没有创新——库克时代的苹果，已经开始仅仅改良而不是革新，目前面临三星的挑战，三星在不断的推出新的产品，比如5.0的大屏幕手机，改变了很多人的手机使用习惯，因此，消费者需求不是“满足”出来的，而是“创造”出来的，这点值得很多厂商思考。
（二）从微软的危机意识和长远目光，是值得其他企业学习和借鉴的。
尽管微软遭到了Google和苹果等同选择强烈挤压，生存的压力越来越大。
但是，并没有发展到难以生存的地步。
即便是吃老本，也够混一段时间的。
微软之所以能够在竞争如此激烈、变化如此多端的领域能够坚强地生存下去，就在于企业一直没有盲目地将自己放在行业领袖的位置，也没有自认为是行业老大，而是作为追随者、追赶者，从而不断地创新，不断地向员工灌输危机意识、追赶意识，以确保企业不因为自我满足而陷入发展困境。
事实也是如此，在市场经济体制下，如果企业容易满足，容易陶醉于已经取得的业绩和地位，从而裹足不前。
那么，等待企业的，就只有被淘汰，且淘汰得毫无反应、毫无反抗之力。
现实生活中，这样的案例可谓随处可见、层出不穷。
微软成功收购诺基亚的实例，在提醒中国企业，虽说欧美国家的法律会对中国企业并购这些国家的企业存在一定的法律阻力，但是，中国企业首先要具有符合和熟悉国际操作并购企业的知识和能力，要有运作并购企业的创新能力和管理能力，要有让人另眼相看的企业经营团队和运作机制，更关键的是要拿出让世界眼光一亮的优秀品牌。
在这一点上，中国企业显然存在着明显的缺陷与差距。
创造一批具有国际影响力的大品牌，建立一批具有国际管理水平的大企业，构建一支具有国际水准和能力的人才队伍，是中国企业“走出去”参与国际并购的关键所在。
都说中国的企业寿命不长，包括一些大型企业，生命力也不强。
很重要的一个原
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