3 一级人力资源管理师笔记 第三章 培训与开发Word文档下载推荐.docx

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矩阵模式

（学院+矩阵，受两方面领导）

企业组建培训部门，要求培训师既向职能经理和培训主管汇报。

培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。

有助于培训与经营需要相联系；

培训师可通过了解经营职能获得专门知识；

培训师能保持自身专业知识不断更新与完善。

培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突。

企业办学模式

（植入文

化教育）

适用于提供范围更广的培训项目与课程；

客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的利益相关者；

企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；

保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播；

通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。

虚拟培训组织模式

（VTO）

培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化；

培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务

其运作遵循三个原则：

员工对学习负主要责任；

在工作中进行最有效的学习；

经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。

三、企业员工的培训开发规划内容

根据需求决定培训内容，企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？

2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？

3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？

4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？

四、制定企业员工培训开发规划的前提（三个，第一个最重要）

（一）经营战略与培训需求（重点考选择题）

企业经营战略主要有四种：

集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。

经营

战略

战略重点

如何实现

关键事项

培训重点

集中

（优质）

1、提高市场份额

2、减少运营成本

3、保持市场定位

1、提高产品质量

2、提高生产率或革新技术流程

3、按需要制造产品或提供服务

1、技术交流

2、现有人力资源的开发

1、团队建设2、交叉培训

3、特殊培训项目

4、人际交往技能培训

5、在职培训

内部

成长

（创新）

1、新市场开发

2、新产品开发

3、革新

4、合资（联合）

1、销售现有产品增加分销渠道

2、拓展全球市场

3、调整现有产品

4、创造新产品

5、通过合伙发展壮大

1、创造新的工作任务

2、革新

1、企业文化培训

2、培养创造性思维和分析能力

3、工作中的技术能力

4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训

5、冲突调和技巧培训

外部成长战略（兼并）

1、横向联合

2、纵向联合

3、发散组合

（通过经销商、供应商收购进入新市场）

1、兼并处于产品市场链条上相同经营阶段的公司

2、从多个方面扩大业务范围

3、兼并处于不同领域的公司

1、整合

2、富余人员

3、重组

1、判断被兼并公司的员工能力

2、联合培训系统

3、合并公司的方法和程序

4、团队建设

紧缩投资战略

（效率）

1、节约开支

2、转产

3、业务剥离

4、债务清算（财务清算）

1、降低成本

2、减少资产

3、创造利润

4、重新制定目标

5、出售全部资产

效率

1、革新、目标设置、时间管理、

压力管理、交叉培训

2、领导技能培训3、人际沟通培训

4、向外配置的辅助培训

5、寻找工作技能的培训

（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

2对企业期望高对自己期望低60%

员工不提高，企业难发展

一定范围、程度上促进企业发展，缺乏人力资源支持，十分缓慢不能持久

1对企业期望高对自己期望高30%

双赢，

双方都得到提高和发展，增强各自的竞争优势；

4对企业期望低对自己期望低15%

对双方都不利

3对企业期望低对自己期望高15%

员工跳槽和人才流失。

原因有两种：

没给员工发展机会；

员工骑驴找马；

企业

员工

影响发展的

主要因素

人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。

心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。

对策

企业外在的发展是：

赢得市场的竞争的制高点，

员工外在发在的发展是：

职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。

企业内在的发展是：

靠员工个体素质和组织整体素质的提高。

员工内在发展是：

心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。

（三）企业人力资源质量分析

质量评价：

心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。

（三高发展型、三低衰退型、其他限制型）

【能力要求】

一、企业员工培训开发规划的制订（重点）

1、全面掌握员工的知识、技能等状况，对培训需求深入调查和分析，提出分析报告。

2、确立培训开发的总目标和总任务。

3、对培训需求进行细分

4、初步拟订培训开发规划草案

5、反复征求意见，对规划修改和调整

6、上报主管领导审批，并组织实施

7、各下属部门制订年度培训计划，并组织落实

8、企业人力资源管理部门指导、监督（实施）和检查，提供各种技术支持和专业服务

9、评估、反馈、修正、提出新的要求

二、年度培训计划的制订

（一）年度培训计划的内容：

1、培训组织机构的建设。

2、培训项目的运作计划。

3、资源管理计划。

4、年度培训预算。

5、培训开发机制建设。

（二）年度培训计划制订的基本步骤（了解）：

1、前期准备；

2、培训调查与分析；

3、年度培训计划主体内容的确定，主体内容包括：

培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。

4、年度培训计划的审批以及开展。

（三）年度培训计划制订的基本要求：

１、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求２个层次。

２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。

３、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划

４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。

（四）、制订企业培训开发规划的注意事项：

（了解）

1、高度重视培训规划的制度。

2、培训开发规划应落实到部门。

3、清晰界定培训开发的目标和内容。

4、重视培训方法的选择。

5、重视培训学员的选择。

6、重视培训师的选择。

第三单元企业培训文化的营造

一、培训文化的含义及其功能（了解）

1、衡量培训工作的完整性。

2、体现培训工作在组织中的重要性。

3、检验培训的发展水平。

4、明确培训资源的状况。

5、提高员工积极参与的意识。

6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。

7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。

8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。

9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。

二、培训文化的发展过程

三个发展阶段：

1、萌芽阶段：

培训管理者是实施者，主要负责组织与实施，原则是组织需要为先导

2、发展阶段；

培训管理者即是组织的促进者也是实施者

3、成熟阶段：

培训管理者是促进者，培训部成为独立的部门具有一定的影响力。

目的：

超前培训、供应领先。

*要区分上述三个阶段的指标：

培训的计划性、参与性、内容和形式、资源的利用程度、基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。

从萌芽到发展的重要标志：

*是否真正理解和认识了现代培训；

*是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；

*是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

三、学习型组织的含义、特征和功能（重点）

（一）学习型组织的含义

含义：

“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。

1学习型组织是为实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。

2调动包括最高领导人在内的全体员工积极性、主动性与创造性，促进企业的全面发展。

3目的：

是使员工全身心地投入，通过持续学习，不得获得新知识和技能，增强自身能力。

4学习型组织中涉及个人、团体、组织和社会四个维度；

5创建学习型组织应当坚持六个行为准则：

创造不断学习的机会；

促进学习者之间的探讨和对话；

鼓励共同合作和团队学习；

建立学习及学习共享系统；

促使成员迈向共同远景；

使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

（二）学习型组织的特征：

与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：

（特征是重点）

1、愿景驱动型的组织：

为实现组织共同目标，而不是个人目标

2、组织由多个创造型团队组成：

团队是最基本的、最有创造力的单位

3、自主管理的扁平型组织：

形成多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构,每个人都是思考和行动的统一体。

4、组织的边界将被重新界定:

超越职能或部门边界，具有渗透性和灵活性。

5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡：

实现家庭与事业的平衡

6、领导者扮演新的角色：

领导是设计师、仆人（对实现目标的使命感和责任心）、教练

7、善于不断学习的组织：

员工终身学习；

全员学习；

团体学习；

学习工作化

8、具有创造能量的组织：

强调把学习转化为创造力

总之，坚持学习室组织持续发展的精神基础

（三）学习型组织的功能

一、学习型组织的构建

学习型组织的五项内容：

彼得-圣吉《第五项修炼》

1、自我超越（突破局限性）2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考

*构建学习型组织的几点具体要求：

Ø

明确构建学习型组织的各类重要学习工具；

激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；

将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；

采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；

对员工学习活动进行全面管理。

二、组织学习力的培养

组织学习力反应组织作为一个整体，对内外部信息的任职于反应能力。

具体体现在以下几个环节：

1、（早）-预警能力是首要新视觉和触觉环节

2、（全）-认知能力是组织学习力的重要环节

3、（快）-信息传递能力是组织学习了的又一重要环节

4、（准）-调节能力是组织学习了的行动环节

第二节创新能力培养

第一单元思维创新

一、创新与创造

1、创新与创造

创新：

是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

创造：

是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。

2、创新能力

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。

在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。

二、常见思维障碍

1、习惯性思维障碍:

对解决一般问题，老问题有效

2、直线型思维障碍:

指死记硬背现场答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面反面迂回思考问题

3、权威型思维障碍:

迷信权威人物意见，他们的意见在一定时间和范围内适用，有空间和时间的局限性。

4、从众型思想障碍:

懒得独立思考

5、书本型思维障碍:

迷信书本知识，不敢提出质疑，

6、自我中心型思维障碍:

局限在直接已有知识范围内

7、自卑型思维障碍：

不敢去做没有把握的事情

8、麻木型思维障碍：

精力不集中，思维不活跃，不能抓住机遇。

●突破思维障碍的途径

1应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的鼓有的知识的局限；

2构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥空间想象力；

3从不同角度去观察思考同一事物；

4有意识地进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。

三、发散思维与收敛思维

1发散思维：

又称扩散思维、辐射思维或多向思维—思路由点及面

2收敛思维：

又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维—是寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题中心

（一）发散思维的类型（记住）

1、逆向思维法：

人们考虑问题的方向相反的思考方式（教育孩子时从正面教育改为反面教育，生硬教育改为和蔼教育）

2、横向思维法（侧向思维）：

不完全按逻辑推理，而是换一个角度思考

3、颠倒思维法：

是点到行的变换以现实系统改进的思维方法。

（把家长教育孩子改为孩子教育家长）

逆向与颠倒的区别：

逆向是从相反方向切入（，颠倒是先把问题颠倒过来。

（二）发散思维与收敛思维的区别：

1、思维指向相反：

收敛思维是由四面八方指向问题的中心，

发散思维是由问题的中心指向四面八方。

2、作用不同：

收敛思维是一种求同思维，把多种想法统一综合

发散思维是一种求异思维，设想各种不同可能性

收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，既有区别，又有联系；

即对立，又统一。

四、想象思维与联想思维

（一）想象思维

*想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

*想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。

*想象思维分为以下几个类型：

1、无意想象，即不受意识主体支配,思维主题没有特定的目的性

2、有意想象，即受主题意识支配的思维活动。

在创新者的目的需要系统的支配下进行

分类：

再造型想象：

根据他人貌似在头脑中产生形象的过程

创造型想象：

主体对自己已有记忆表现进行加工再造，产生新形象的过程

幻想型想象：

以显示为出发点，是创造型形象的极端形式。

分-有意义幻想（创造的源头）、无意义幻想，

*抑制想象思维的障碍主要有：

1、环境方面的障碍。

2、内部心理障碍。

3、内部智能障碍。

（二）联想思维

联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。

联想思维的类型如下：

1、接近联想。

2、相似联想。

3、对比联想。

4、因果联想。

（见书P188例子）

（三）联想思维与想象思维的异同

共同点：

1、非逻辑形式。

2、属于形象思维。

3、两者可以互为起点。

不同别：

联想

想象

已有记忆表象

只能在已存入记忆的表象之间进行

可以超出已有的记忆表象范围

是否可产生

不能产生显得记忆表现

可以产生新的记忆表象

操作过程

操作过程是一维的、线性的、单向的

多维的、立体的、全方位的

活动空间

封闭的、有限的

开放的、无限的。

思维的结果

不能超越现实

超越现实

想象思维所获得的结果又要吧引起新的联想

五、逻辑思维与辩证思维

（一）逻辑思维在创新中的作用

广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。

狭义上的逻辑是形式逻辑也叫普通逻辑，逻辑思维就是基于逻辑像是进行思维活动。

*逻辑思维在创新中的积极作用（了解）：

1、发现问题（缺点列举法）。

2、直接创新。

3、筛选设想。

4、评价成果。

5、推广应用。

6、总结提高。

*逻辑思维在创新中的局限性：

1、常规性：

难以超于已有的知识经验，不能体现创新性。

2、严密性：

及时逻辑思维的起点正确，结果页不一定准确。

3、稳定性：

逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定符合客观现实。

（二）辩证思维在创新中的作用

辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。

辩证思维在创新中的作用如下（出选择）

1、统帅作用：

辩证思维是高级的思维活动

2、突破作用：

从问题正反两方面切入，抓住是不本质，找到解决问题关键

3、提升作用：

全面总结思维成功，提升成果的认识价值。

【能力要求】P191例子

一、发散思维训练（求异思维）选择是逻辑思维或收敛下午的方式。

二、收敛思维训练：

在发散思维的基础上运用收敛思维

三、想象思维训练：

想象思维的训练包括一般训练和强化训练。

（一）无意想象训练：

采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。

可锻炼想象力

（二）再造性想象训练：

根据外部信息，对脑内已存记忆表象进项检索。

（三）创造性想象训练：

对已有记忆表象加工、改造、重组产生出新的形象的过程。

（四）幻想性想象训练：

超出现实的，甚至是很荒谬的，但其中就包含了创造的成分，或者是创造的先导。

四、联想思维训练

1、空间接近联想：

看到实际现有物体，联想到实际现有物体

2、时间接近联想：

看到现有物体，联想到他以前或未来的样子

3、外形相似联想：

形象接近

4、意义相似联想：

主体不同，发展过程类似

5、对比联想：

希望能与现有的相反（如果能……）

6、因果联想：

因为……所以……

五、逻辑思维训练

逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。

具体训练的方法如下：

1、严格遵循逻辑法则；

2、结合案例，深思熟虑；

3、熟能生巧，举一反三。

六、辩证思维训练

1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来。

2、要从正反两方面去思考。

3、兼顾长远和当前要的观点。

4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析。

5、抓住主要矛盾的观点。

6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。

7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。

8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。

9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。

10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。

11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。

12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。

13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。

14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。

第二单元方法创新

一、设问检查法（有利于创造了的开发）

*含义：

提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

（通过提问方式对事物进行创新）

*特点（了解）：

设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。

1、以提问的方式的寻找发明的途径；

2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。

（二）设问检查法的适用范围：

群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新

二、智力激励法

智力激励法又称头脑风暴法，以会议充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

（一）基本原则（必记）：

1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，

5、限时限人原则（10人左右；

30分钟-1小时）

（二）组织形式：

1、主持人：

对主持人的要求态度平等、诱导与会者积极思考，目标统一，鼓励与会者互相激励，能深刻理解问题

2、参加人：

人数：

5-15人

结构：

全面多样化的结构

水准：

挑选水平，职务等接近的人员

核心：

选择对问题有实践经验的人

3、记录员与会址，1-2名记录员，全面记录所有方案设想，主持人归纳大家的想法后再记录，避免被打扰，

一、设问检查法

（一）奥斯本检核表法：

又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。

奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。

（1）六类问题：

1、由现状到目的：

转用；

2、由目的到现状：

代替；

3、质量的变化：

改变；

4、组合排列：

调整、颠倒、组合；

5、量的变化：

扩增、缩减；

6、借助其他模型：

启发。

（2）九组提问：

1、能否他用：

即现有的事物还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。

具体有思路扩展、原理扩展、产品应用扩展、技术扩展、功能扩展、材料扩展、系列配套

2、能否借用：

即现有的事物能否借鉴移植其它思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿