《管理学》课后习题答案罗宾斯人大版第7版Word下载.docx
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考虑能重新设计这些低技能工作以鞭策他们吗？
管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？
管理当局应取消这类工作岗位吗？
第三章
管理万能论认为管理者对组织的成功负有直接责任的观点。
它将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。
当组织运行不良时，则由管理者承担责任。
运行良好时，管理者得到荣誉。
这种观点在现实中占据主导地位，因为一般人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就有责任对组织的运行负责，就有能力运行好组织。
管理象征论认为管理者对管理成果的影响是十分有限的。
因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。
强文化对管理者的影响最大。
强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。
它决定了人们应当做什么，不应当作什么。
强文化的组织对此有十分明确的价值认同。
而弱文化的组织中，员工对价值认同程度低，因此对管理者的影响也相应降低。
4.
公司创始人。
因为一个组织的文化常常反映组织创始人的远见、使命。
公司创始人通过描绘组织应当是什么样子的方式建立组织的早期文化。
他能够影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的摸索而进一步加深组织文化的内涵。
5.
见P63
6.
相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，注重过程:
权利集中；
部门划分严格。
动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；
更注重结果而不是方法；
增加员工的决策权限；
加强内部部门之间的合作；
对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。
7.
管理者必须寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。
因为这些投入物代表着不确定性。
而供应商就是决定所需投入能否持续稳定供应的关键。
联邦政府的法规制约着组织能作什么，不能做什么。
这些规定不仅影响着管理者时间和金钱的运用。
而且缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。
组织总是同环境发生相互作用，并受环境的影响。
这种环境力量总是动态的，并对管理者产生了相当大的不确定性。
这种不确定性是不可预料的，它们促使管理者以不愿意的方式作出反应。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。
一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互联系尚不清晰的力量。
这些力量主要有:
经济、政治、社会和技术因素。
这些因素可能会对管理者作出决策产生影响，也可能没有影响，关键在于管理者所处的环境及其这些环境的特征。
第四章
随着全球经济的形成，国界正失去意义，组织增长和扩展的潜力变得几乎毫无限制。
它为管理者制造了前所未有的机会。
然而，新的竞争都可能在任一时刻，从任何地方突然出现，这就是威胁。
民族狭隘性是指一种自私的狭隘的世界观，不能认识到人们之间的差异。
美国人由于仅用一种语言，他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，认识不到人们有着不同的生活和工作方式，所以比欧洲人更狭隘。
8答:
政治－法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则及其与之相关的设施。
他决定着一个组织在该国经营的是否顺利。
政治－法律环境是全球环境的重要一环，管理者如果想了解他们经营中的约束不存在的机会，他们必须认识经营所在国的政治－法律环境。
9答:
全球管理者必须关注经济因素，最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。
一个跨国公司的利润受本国货币的地位及其经营所在国货币的影响而波动。
同样，管理者也必须了解经营所在国的税收政策，从而将公司的全部的税收业务降至最低。
第五章
因为整个社会期望已经发生变化，它对工商企业承担的社会责任的要求也越来越高。
40、50年代的社会责任也没有现今这么丰富，对管理者的要求也比现在低。
但是现今如果工商企业不承担社会责任，她就没法在社会中立足，所以它受到更高的关注。
主要缺陷在于古典观的时间框架，，社会经济观认为，管理者应该关心长期的资本收益最大化，为此他们必须承担社会义务以
（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
4种活动分别为:
（1）传统管理:
决策、计划和控制
（2）沟通:
交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理:
激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系:
社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。
基层管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。
而中层管理者为领导、组织、计划和控制。
高层领导者则为组织、计划、领导和控制。
大城市市长和公司总裁的工作具有共同性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。
他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。
都要研究如何扮演决策制订者的角色。
当然也有区别，大城市市长衡量绩效的指标不是利润，它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。
见2002年简答题4答案。
是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在地区报酬的相对水平，以及作为一个管理者的有效程度。
第二章
答1）提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。
（2）节约用于变换工作浪费的时间。
（3）有利于机器的发明和应用。
（4）最终有利于提高劳动生产率
产业革命使机械力迅速取代人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。
但在这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，指挥生产活动，协调各种活动，为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了，也就增加了对规范的管理理论的需求。
科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法，而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产率。
当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。
泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；
而法约尔关注的所有管理者的活动，并且是把他的个人经验上升为理论。
泰勒是一个科学家，而法约尔是一个管理者，是一个实践者。
当然，法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处，都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。
霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；
群体对个人行为有巨大影响；
群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。
过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。
它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。
这些职能被看作是一个连续的循环过程。
因此过程方法更具综合性。
权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。
它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。
在实践中，管理者应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能；
使组织的管理能跟上变化了的环境，而不至于使
及由此产生的成本，而古典观则更关心企业的短期利益，没有看到长期利益。
社会责任更理论化，因为社会责任是一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目标的义务，而社会响应则是一个企业适应社会条件的变化的能力，它是社会准则引导的社会准则的价值体系。
起因相关营销指实践直接由利润驱动的社会行为，在它背后的思想是发现与公司产品与服务相吻合的社会行为，然后以恒利的方式把它们联系起来，由于这一行为是由利润动机驱动的，和古典观的利益最大化目标一致。
道德的功利观最为流行，因为道德的功利观完全按照结果和成果来制定决策，它的目标是为绝大多数人提供最大的利益，这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。
（1）这种道德行为的受害者受到多大程度的伤害。
（2）多少舆论认为这种行为是邪恶的。
（3）行为实际发生和将会引起的可预见的伤害的可能性有多大。
（4）在该行为和它所期望的结果之间持续的时间是多久。
（5）你觉的你与该行为的受害者直接接近了（6）道德行为对相关人员的直接作用有多大？
危害组织的行为最可能被禁止。
员工个人的行为可能不被提及。
不是的。
在过去20年中，工商企业不得不承当它的社会责任。
因为社会对企业的要求和期望在不断提高，企业只有承担更多的社会责任才能被社会所认可。
第六章
实施决策是指将决策传递后给有关人员并得到他们行动的承诺。
决策过程中的所作的一切都是为了实施决策并得到满意的结果。
按照所选择的决策实践是决策过程的重要一环。
指接受解决方案并认为它足够好。
规则是种清晰的陈述，它告诉管理者应作什么，不应作甚么，它易于遵循并保证了一致性。
政策是使管理者沿着特定的方向考虑问题，为管理者设立参数，而不具体说明应做什么，不应做什么。
程序化决策指能够应用例行方法解决的重复性决策，它相对简单，并在很大程度上依赖以前的解决方法，由于中基层经理的工作一般都是重复的，它们相对简单，有一定的轨迹可以遵循，所以～。
因为一般管理者都倾向于采用有限理性的决策，有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。
在完全理性的假设下更重要，因为完全理性要评价所有标准并依据他们对组织目标的重要性进行排序。
而有限理性只是建立一个简单的评价模型并对标准排序；
决策者自身的利益强烈影响排序。
群体思维指抑制持不同观点的群体成员以表现出意见一致。
对决策而言，它削弱了群体的批判精神损害了最后决策的质量。
如果群体决策以速度衡量，则个人决策更优；
如果效果是以制造性来衡量，则群体决策更优；
如果效果以最终接受程度来衡量，则群体决策更优。
以效率评价，群体决策的效率总是低于个人决策。
第七章
1、
正式计划是指目标被正式的写下来，并使组织的全体成员都知道，管理当局明确规定组织要达到的目标和怎样实现这些目标，非正式计划是什么都不写出来，很少或没有与组织中其他成员共享的目标，它大量存在于小企业中。
2、
（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率以及其他积极的财务成果相联系；
（2）计划可以消除变化的冲击，但不能消除变化，通过制定计划可以预测变化和制定有效的应变措施以此来消除变化的冲击；
（3）如果计划被证明是不正确的，效果也不一定相反，最终结果仅仅是计划的目的之一，计划过程本身就很有价值。
3、
答1）按广度计划分为战略计划和作业计划，战略计划应用于整个组织，它为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
作业计划则是规定总体目标如何实现的细节的计划；
（2）按时间框架，短期计划指一年内期间的计划，长期计划是指超过5年以上的计划；
（3）按确定性，分为具体计划和指导性计划。
具体计划指具有明确存在的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。
指导性计划只规定了一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
4、
最高层管理者的计划工作具有战略性，它是从全局上来制定企业的总体性计划。
而第一线监工主要制定作业计划，即如何实现组织目标的细节计划。
最高层管理者的计划一般都是中长期计划，具有指导性。
而第一线监工的计划一般是具体的短期计划。
5、
环境的不确定性越大，计划更应当具有指导性，计划的期限也应当更短。
变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。
6、
（1）工商企业并非只有一个目标――创造利润。
所有组织的目标都是多重的，工商企业除了追求利润外，还追求增加市场份额和满足雇员福利等目标。
（2）宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算作甚么。
利润目标一般会影响工商组织的宣传目标。
因为利润目标仅仅是企业自身追求的目标，而宣称目标通常反映社会对该企业应当作甚么的舆论的影响，而这种舆论往往影响着企业的利润目标。
、
宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算作甚么，而真实目标是组织实际追求的，是由组织成员的行动规定的目标。
8、
传统的目标设定方法的主题是目标是由组织的最高管理者制定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
它在很大程度上具有非操作性，目标在自上而下的分解过程中丧失了它的清晰性和一致性。
MBO则是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，定期的对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配是基于目标的实现情况。
MBO是目标具有可操作性，并一级接一级的将目标分解到组织的各个经营层次上。
9、
（1）目标的困难程度影响MBO的效果。
具体的困难的目标通常能产生高水平的成果。
（2）目标的可行性也影响MBO的效果；
（3）是否提供反馈也影响MBO的效果，提供反馈会使MBO更有效;
（4）是否允许雇员参与也影响MBO的效果。
雇员的参与可提高雇员的绩效；
（5）高层管理者的承诺与参与，也是MBO有效的重要条件。
第八章
与只生产单一产品的大型企业相联系的是事业层战略。
它寻求企业如何来这一领域与其他竞争者竞争。
SBU即战略事业单位，它代表一种单一的事业和相关的事业组合。
每一个SBU都有自己独特的使命和竞争对手，这使得SBU有独立于组织其他事业单位的战略。
每一个企业都有一个宗旨，它规定了组织的目的和回答了组织所从事的事业。
目标则是组织要实现的，它是组织经过努力后达到的，每一个组织都有多重目标。
一个组织的文化往往影响着组织的战略，特别是影响着制定战略的整个过程，组织文化决定着组织的宗旨、目标、和任务，组织文化影响组织分析环境、发现机会和威胁的方式，组织文化还影响着组织实施战略和评价战略的结果。
不是。
增长战略是指提高组织的经营层次，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。
但增长战略并不是每一个组织的最佳战略，它可能适用于某一个组织，但对其他组织不适用。
每一个组织应结合自身的情况选择适合本企业的最佳战略。
管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的奶来，把现金牛业务的新投资限制在最必需的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额利润，对于问号业务，其中一些应当出售，另一些将转化成吉星业务，对于瘦狗业务，应当抓住机会及时清理掉。
7、
（1）进入障碍
（2）替代威胁（3）购买者讨价能力（4）供应商的讨价能力（5）现有竞争者间的竞争
TQM追求持续的改进活动，它不仅可能保持顾客对产品的忠诚，而且可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿，形成大量累积的竞争优势。
企业家是指个人追求机会，通过创新满足需求，而不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业经理都是企业家，因为许多小企业经理并不进行创新，相当多的小企业经理不过是许多大型组织和公共机构中保守的、循规蹈矩的职员的缩影。
第九章
环境扫描指浏览大量的信息以察觉正在出现的趋势和形成一套设想，以预测和解释环境的变化。
预测则是指对未来结果的语言。
环境扫描为预测奠定了基础，从扫描中获取的信息被用于形成设想，这些设想为预测确定了前提。
一个设想方案是对未来可能会是什么样的一种连贯的思考，这种思考的目的不是试图预测未来，而是通过不同的条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。
竞争者情报则是寻求竞争者的基本信息。
它能帮助管理者形成一个设想方案，即怎样预测竞争者的行动而不仅仅是对其行为作出反应。
所谓基准化是指竞争者占非竞争者中获取优异绩效的最佳方式。
它的基本思想是通过分析各个领域领先者的方法。
然后模仿他们的做法来改进自己的质量，通过基准化，可以使一个组织知道其产品或生产过程占优秀组织的差距，然后通过弥补这些差距来提高组织的质量。
预算是一种分配资源给特定活动的数字性计划。
预算并非全部基于货币单位，也有基于工时，能力利用或产量单位等非货币单位的。
答ERT网络的关键线路是指PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
关键线路上没有松弛时间，沿关键线路的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。
盈亏平衡分析是一种识别全部收入刚好补偿全部成本的平衡点的技术。
它的价值就在于它能指出收入、成本与利润的关系。
概率论指管理者利用统计学分析过去的可预言模式以及减少未来计划的风险。
边际分析是指一种评价决策中的成本和收入的增
量效果的计划技术。
（1）是否列出目标
（2）是否按重要性排除目标的先后次序（3）是否列出实现目标必须进行的活动（4）是否给活动分派优先级（5）是否按优先级安排活动的日程
（1）遵循10/90原则
（2）了解自己的生产率周期（3）记住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起来办（5）避免将整块时间敲散（6）当心糟糕的会议浪费的时间。
第10章
管理跨度是指一个管理者能够有效的指挥多少个直接下属。
一般来说，宽管理跨度更有效率。
因为一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
职权指管理职位所固有的发布命令和希望得以执行的这样一种权利。
职责是指完成所分配活动的义务。
古典学者主张职权与职责对等。
因为他们认为一个人得到某种权利，它也应承担某些义务，授权不授责只会导致权利滥用。
直线职权是指给予一个管理者指挥其下属工作的权利。
拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作而无须征得他人意见而作出某些决策。
参谋部门由于也有上下级的职权关系，所以它的管理者也拥有直线职权。
（1）强制权利
（2）奖赏权利（3）合法权利（4）专家权利（5）感召权利
（1）职能部门化，即按照履行的职能组织工作活动
（2）产品部门化，即按产品线组合活动（3）顾客部门化，即按共同的顾客将活动组织在一起（4）地区部门化，即按区域组合活动（5）过程部门化，即按产品或顾客流程组织活动
佩罗对技术问题从两方面进行了探讨，即技术的任务多变性和问题可分析性，他从这两方面出发构建了一个技术的分类框架，即一个2×
2矩阵，该矩阵的四个象限代表四类技术:
常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术。
佩罗主张，控制和协调方法必须因技术类型而异。
越常规的技术，越需高度结构化的组织，它对组织设计的意义就在于使技术与组织设计密切相关，技术越是常规，结构就越标准化，技术越是非常规，结构就应当使有机式的。
机械式组织是一种高度复杂的，正规的和集权的组织结构。
应为古典学者主张结构应当象高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。
并主张人性和人的判断应该被减少到最低限度，这就等于主张组织的标准化，即机械式的组织。
机械式组织并不适合于对迅速变化的环境作出反应，因此它在稳定的环境中运作最为有效。
而有机式组织与动态的，不确定的环境最为匹配。
第11章
在职能型结构中，每一职能领域的成员间相互隔离，没有一项职能对最终结果负全部责任。
因此，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断的发生冲突。
各自极力强调自己的重要性，这极易引发组织内的冲突。
在矩阵结构中，由于它增加了组织的模糊性，并造成谁向谁汇报工作的不确定性，使组织内部权利混乱，这种模糊性和混乱又培植了组织内权利斗争的种子，这也会引发组织内的冲突。
由于在简单结构中，它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人的手中，但组织成长以后，这种低正规化和高度集权的结构会导致高层信息超载，使组织决策制度缓慢，组织只会停滞不前。
（1）当组织想同时将产品部门化的优势即对结果的侧重与责任感与职能专业化的优势结合起来，即采用矩阵结构
（2）如果组织需要对新技术、时尚和来自海外的竞争具有更大的适应性和应变能力时，可采用网络结构（3）如果组织需要一种临时性的结构以达成某种特定的，明确规定的复杂性务时可采用任
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