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廉价型（中）、独特型{创新（美）、优质（日）}

企业人力资源管理策略分为：

吸引（中）、投资（美）、参与（日）

*P23、24、25、28、29、30、32图分析业务战略、职能支持。

（必须掌握综合分析、简答、选）

（选）企业集团的前身企业联合的形式：

一种新的垄断组织——托拉斯于1882年在美国出现；

20世纪20年代，康采恩又在德国出现。

将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。

是现代企业集团的雏形。

国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：

即欧美型（母公司—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。

韩国企业集团管理体制：

“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。

（选）企业集团的基本特征：

（1）由多个法人企业组成的企业联合体

（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构

（选）企业集团的治理结构（三会一队）：

股东大会、董事会、监事会、经理班子（经理团队）

*（简）企业集团职能机构设计。

形式有：

依托型与独立型区别、智囊机构及专业公司和专业中心。

依托型向独立型发展，当企业进入发展和成熟阶段独立型职能机构将替代依托型职能机构。

（民营企业早期，按依托型授限制，一定向独立过度）

（1）依托型的职能机构（两块牌子，一套班子）:

优点：

减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率，集团总经理与各职能部门彼此熟悉，容易开展工作协调指挥各成员企业生产经营活动。

缺点：

工作量加大容易作出失误，容易忽视其他企业利益，不敢果断处理问题。

（2）独立型的职能机构（建立一套独立的、专门的集团职能机构）:

职责明确，层次清楚，不会发生偏袒某个成员企业现象。

难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统

区别：

独立型是现代企业发展的趋势，他更有利于经营权与产权的分离，更有利于法人治理，人员素质结构更能应对复杂问题，能承担起企业集团繁重的管理职能，董事会更能研究重大事项，从复杂的事物中解脱出来，考虑企业的发展战略。

（选）人力资本的含义：

是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

（选）企业人力资本含义：

企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

（单、多）人力资本的基本特征：

无形资本、有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性

（选）制定人力资本战略方法：

1、双向规划（自上而下、自下而上）。

2、并列关联3、单独制定

（选）人力资本战略实施的模式：

指令型、变革型、合作型、文化型、增长型（自下而上的过程）

二、招聘与配置

（选）胜任特征C指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。

是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。

自上至下包括：

知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机。

（选）岗位胜任模型的主要方法：

属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。

人事测评技术包括：

沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试

*（简）沙盘推演测评法与公文筐测试的区别：

（1）、适用对象不同：

沙--企业高级管理人员，公--中高层管理人员。

（2）考核能力不同：

公文筐只考核（计划、组织、协调、沟通、预测、决策等能力）静态能力，沙盘推演考核（决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题、团队合作等能力）全面能力。

（3）考核人数不同：

公—人数多，沙---人数少（一般为6人）。

（4）公—有答案，沙—没答案。

（5）公—只能作为测量手段，不能提高人的能力，沙---能提高人的素质，测量人能力的一种方法。

（6）题目有差异。

相同点：

适用于企业高层管理人员的测评和选拔。

都属于情景模拟测试。

可以考察被试的决策能力、计划能力、预测能力、沟通能力。

沙的特点：

（1）场景能激发被试的兴趣；

（2）被试之间可以实现互动；

（3）直观展示被试的真实水平；

（4）能使被试获得身临其境的体验；

（5）能考察被试的综合能力。

沙的缺点：

（1）主持人要求过高。

（2）考试人数有限。

（3）沙盘熟悉程度。

公的特点：

（1）对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。

（2）从以下两下角度对管理人员进行测查：

A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务；

（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强。

公的缺点：

（1）评分比较困难

（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大。

（选）心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。

从而对个人行为作出评价。

（选）投射测试：

只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断，投射人格测试分为：

PRI（罗夏墨渍测试）、TAT（主题统觉测试）。

具体方法：

联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话。

*（简综）人才选拔的程序：

初选、细选、精选

1、筛选申请材料6：

1：

（1）学历、经验和技能水平

（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度

2、预备性面试：

（1）对简历内容进行简要核对

（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔

3、知识技能测验

4、职业心理测试：

部门经理开始介入人才选拔过程

5、公文筐测试：

主要考察计划、决策能力。

结构化面试：

主要功能是选优

6、评价中心测试：

一种高级人才测评技术：

无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等以情景模拟为主导的测试。

7、身体检查：

8、背景调查：

第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。

主要采用电话、访谈、要求提供推荐信等方式。

也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：

（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（３）慎重选择第三方。

（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

*（简综）员工离职率研究：

员工变动率主要变量的测量与分析：

1、对员工满意度的测量与分析评价：

工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件及劳动环境等。

2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价4、非工作影响因素及其工作行为的影响：

①对企业内员工进行访谈或问卷调查②对流动的员工进行访谈及跟踪调查③对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查④对相应的人力资源市场进行调查⑤对潜在的需要增加的劳动力进行调查5、员工流动的行为倾向

员工流动率的其他分析方法：

1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法3、成本收益分析法4、员工流动后果分析

与员工离职率有关的因素：

1、企业工作条件和环境方面的因素2、员工家庭生活方面的影响因素3、员工个人发展方面的影响因素4、其他因素

三、培训与开发

（选）企业员工培训开发系统总体构成（图）：

包括（需求分析）培训开发需求的分析与确定，（规划）培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，（实施管理）培训开发计划的实施，（评估反馈）培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

（选）思维创新常见思维障碍：

习惯性（对解决一般问题、老问题有效）、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型；

不能解决的思维障碍是：

习惯性、权威型、从众型。

思维创新种类：

1、发散思维与收敛思维

①思维指向相反；

②作用不同：

收敛思维是求同思维，发散思维是求异思维。

二者是辩证关系，既有区别，又有联系；

既对立，又统一。

没有发的广泛收集、多方搜索，收就没有了加工对象，就无从进行；

反过来，没收的认真整理、精心加工，发的结果再多，也不能形成有意义的创新结果，也就成了废料。

只有两者协同动作，交替运用，创新过程才能圆满完成。

发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。

是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是只想问题的中心。

2、想象思维与联想思维

共同点：

①都呈现非逻辑形式；

②都属于形象思维的范畴，借助形象展开；

③两者可以互为起点

①联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，想象可以超出已有的记忆表象范围；

②想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；

③联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的；

④联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的；

⑤想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实；

⑥想象思维所获得的结果又可以引起新的联想

3、逻辑思维与辩证思维

方法创新

1、设问检查法：

奥斯本检核表法（稽核表法、对照表法、分项检查法）、5W1H法、和田十二法2、组合技法：

主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法3、逆向转换型技法4、分析列举型技法：

特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法5、智力激励法

智力激励法是发散思维和收敛思维的结合，又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

智力激励法的基本原则：

自由畅想原则；

延迟批评原则；

以量求质原则；

综合改善原则、限时限人原则（30分钟到1小时，10人左右）。

智力激励法组织形式：

是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的①主持人；

②参加人（人数：

以5—15人为宜，结构：

与会者对议题熟悉的行家，全面多样的知识结构，水准：

等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；

核心：

选择对问题有实践经验的人，对提高会议的效果有益）；

③记录员与会址。

智力激励法对主持人的要求：

（1）友好对待与会者，形成融洽气氛。

（2）制止违反会议原则现象，创造自由畅想局面，让与会者积极思考，大胆设想。

（3）讨论围绕中心议题。

（4）与会者提出设想，让记录员记录并放到醒目位置，启发别人产生新思想，引起“链式反应”。

（5）对问题必须有深刻的理解，能做启示诱导，应在会议前作分析研究。

智力激励法的基本过程：

①准备阶段；

（包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。

）②热身活动；

（让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议僵局冷场时间，形成热烈、轻松气氛）③明确问题；

（A.介绍问题；

B重新叙述问题；

C选择最富启发性的重新叙述形式）④自由畅谈；

⑤加工整理。

（A设想的增加，B评价和发展）

*（简）培训成果转换机制怎样有效促进培训成果转化？

（一）环境支持机制：

1、管理者支持：

管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。

2、同事支持。

①在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。

②培训教师可以利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。

③培训教师还可以向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。

3、受训者的配合：

受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。

4、应用所学技能的机会：

执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。

5、技术支持

（二）激励机制。

是指通过与企业内部其他管理激励机制联结，来强化受训者培训转化行为的过程与结果。

（期望理论、强化理论、公平理论（亚当斯）、目标设置理论（洛克））。

（三）有效的培训成果转化方法的使用：

真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：

1、建立学习小组；

2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境

（四）促进培训成果转化的技巧如下：

1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：

制定配套的合理考核机制；

组织配套的评比活动；

提供配套的奖励措施。

（五）培训师的作用和地位关注促进转化，讲课针对、联系实际。

（选）组织职业生涯管理的原则：

1、利益整合原则：

寻找个人发展与组织发展的结合点2、机会均等原则：

是维护员工整体积极性的保证3、协作进行原则：

职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。

4、时间梯度原则：

没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

5、发展创新原则：

职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。

6、全面评价原则：

要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。

形式

适用

特点

传统职业生涯路径

员工的发展限制于一个职业部门或一个组织单位内

由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。

基于晋升而设计

网状职业生涯路径

建立在对各个工作岗位上的行为需求分析的基础上；

为员工带来了更多的职业发展机会，便于员工找到真正适合自己的工作。

横向职业路径

使工作具有多样性。

增加员工的职业生活多样性

双重职业路径

针对技术人员

保证员工在适合自己的岗位上发展

组织职业生涯管理的任务：

1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

2、确定组织发展目标与职业需求规划

3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作

4、职业生涯发展评估

5、工作与职业生涯的调适

6、职业生涯发展

（综）职业生涯路径设计：

传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于高级管理人员晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。

四、绩效管理

（选）绩效管理系统是由考评者与被考评者、绩效指标、考评方法与考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

（选）绩效管理的方法体系主要：

目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。

（选）建立绩效指标的方法：

1基于经济增加值（EVA）的绩效指标。

2绩效棱镜（五个棱面：

利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力）。

较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。

可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。

（选）绩效指标（体系）种类：

关键绩效指标（KPI）从平衡记分卡的角度进行KPI设计和指标分解⑴战略地图⑵任务分工矩阵⑶目标分解鱼骨图⑷确定关键绩效指标的原则：

（SMART原则）明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。

⑸关键绩效指标的内容：

指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。

⑹关键绩效指标的分解

；

岗位职责指标（PRI）；

工作态度指标（WAI）；

岗位胜任特征指标（PCI）；

否决指标（NNI）。

绩效指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。

（选）关键绩效指标KPI体系的设计：

战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图

（选简）确定关键绩效指标的原则：

在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：

明确性原则:

KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性

可测性原则:

必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标

可达成原则:

必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性