采购与供应链管理复习题论述简答详解Word格式文档下载.docx
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开展采购系统自我评估，同其他单位的采购进行行业水平比较，不断提高整体采购水平；
建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其他兄弟单位建立采购资源共享体系。
2．采购组织机构设置的影响因素有哪些？
任何组织系统的构建都应当强调对内外部环境的适应性，不能适应环境的组织是没有生命力的，采购机构也是一样,必须适应外部环境与企业内部条件，并且随着外部环境的变化与企业内部条件的改变，而进行相应的调整，这样的机构才会充满活力。
为此,我们必须研究影响采购机构设计的各种因素。
概括来讲，影响采购组织机构设置的因素有以下几方面:
（一）企业自身的规模
一般来说,企业采购机构的大小与企业自身的规模成正比关系。
企业自身规模大、业务量大，对生产企业而言，所耗费的原材料数量多,就商业企业而言,商品的销售量大,无论是为了保证生产企业的生产需要，还是为满足商业企业的销售需要，都必经完成大批量的采购任务,从而也就需要较为庞大的采购队伍；
反之，企业自身规模小、业务量小，采购人员数量也就少.
（二）业务经营的范围
值得提出的是不同类型的企业对采购机构的要求也有差异。
经营品种繁多的综合性商场，由于货源来源广泛、采购业务量大、采购机构应该大些;
相反，经营品种较为单一的企业，如：
专业商店，由于进货地点较为集中，业务简单，采购机构可小些。
（三）市场供应的状况
采购工作总是在一定的市场上进行的,因此，确定企业采购机构应考虑市场供应的状况，一般应考虑两个方面的情况:
1．市场供应的态势。
如果市场上的商品供不应求，采购较为困难,要四处求购,采购队伍应庞大些;
反之，如果市场上的商品供过于求，货源充足，购买方便，采购队伍可小些。
2．供应点的分布情况。
有些产品产地分散、供应点多面广，这种采购带有一种“收集”的性质，采购队伍应庞大些;
反之,采购产品产地集中，采购人员可少些。
（四）采购人员的素质
企业采购人员素质的高低不仅决定了采购工作的质量,也影响着采购机构的大小。
一般来说,采购人员素质高、业务熟练、工作能力强、效率高，采购队伍可小些，这也符合精简的原则；
反之，如果采购人员素质差、业务生疏、工作责任心差、效率低下,这样要完成相应的采购工作，只能使用更多的采购人员，采购机构也就较为庞大。
（五）信息传递形式与速度
市场需求信息与企业采购的依据，这样,我们要求企业应有一整套灵敏的信息传输系统，及时把握市场行情的变化，信息传输速度越快，采购决策越及时，效率越高，采购工作的准确性越高，无效劳动越少,采购人员数量可少些；
反之，如果企业没有灵敏的信息传输系统，企业采购人员满天飞,必然效率低，采购队伍就会庞大.
（六）企业内部各部门的配合程度
采购工作是由一系列相互配合的业务环节所组成的，包括选货--面谈—-签订合同-—运输—-验收——入库——结算付款等，要使采购工作效率高，采购部门应与企业内的其他部门（如：
运输、仓库、财务部门等）加强配合,使采购员集中精力搞好采购工作；
相反,如果一个企业采购员将大量精力放在发运验收、付款上，其工作效率就会非常低下，这样完成相应的采购任务,需要的采购人员也会较多。
（七）其他因素
其他影响采购机构设计的因素也很多，如国家相关政策、交通运输条件、通信现代化水平、自然条件等都从不同的方面影响着一个企业采购组织的设立.
3．编制采购认证计划需要做的工作是什么？
编制采购认证计划需要做的工作有以下几个方面：
（一）准备认证计划
1．接收开发批量需求
开发批量认证需求是启动整个供应程序流动的牵引项，要想制订正确的认证计划,首先必须熟知开发需求计划。
开发批量物料需求通常有两种情况：
一是在通常的采购环境中可以找到的物料供应，另一是新物料，这种新物料是采购环境无法提供的，需要寻找新物料的供应商，或者与供应者一起研究新物料提供或试制的可行性.
2．接收余量需求
随着市场需求的增加，采购环境容量不足以支持物料需求;
或者随着采购环境呈下降趋势，该物料的采购环境容量在缩小,满足不了需求。
以上两种情况产生余量需求,从而要求对采购环境进行扩容。
采购环境容量的信息可以由认证人员和订单人员提供。
3．准备认证环境资料
采购环境的内容包括：
认证环境和订单环境两个部分.有些供应商认证容量较大，订单容量较小，有些供应商则反之。
这是因为：
认证过程是对供应商的样件的小批量试制过程，需要有强大的技术力量支持，有时需要与供应商一起开发;
而订单过程是供应商的规模化生产过程，突出表现是自动化机器流水作业及稳定的生产，技术工艺已经固化在生产流程中，所以它的技术支持难度较前者为小。
由此看来，认证容量和订单容量是两个概念。
4．制订认证计划说明书
也就是准备好认证计划所需要的资料，主要内容包括：
认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、认证周期等）,并附有开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等。
（二）评估认证需求
1。
分析开发批量需求
不仅要分析量上的需求，而且要掌握物料的技术特征等信息。
有各式各样的开发批量需求，按照需求环节分:
可分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；
按照采购环境分:
可分为环境内物料需求和环境外物料需求；
按照供应情况分：
可分为直接供应物料和需要订做物料；
按照国界分：
可分为国内供应物料和国外供应物料等。
计划人员需要对开发物料需求做详细分析,必要时与开发人员、认证人员一起研究开发物料的技术特征，按照已有的采购环境及认证计划经验进行分类.从中可以看出,认证计划人员需要兼备计划知识、开发知识、认证知识等，具有从战略高度分析问题的能力.
2．分析余量需求
首先对余量需求进行分类，在上个部分中已说明余量认证的产生来源:
一是市场销售量的扩大，另-是采购环境订单容量的萎缩；
这两种情况导致采购环境的订单容量难以满足用户的需求，因此需要增加采购环境容量。
对于因市场需求的原因造成的，可以通过市场及生产需求计划得以了解各种物料的需求量及时间；
对于因供应商萎缩原因造成的,可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原定单容量之间差别得到。
两种情况的余量相加即得到总需求余量.
3．确定认证需求
根据开发批量需求及余量需求的分析结果,确定认证需求。
认证需求是指通过认证阶段，获得具有一定订单内容的采购环境。
（三）计算认证容量
1．分析项目认证资料
分析项目认证资料是计划人员的一项重要事务，不同的认证项目其过程及周期也是千差万别.熟练分析几种物料的认证资料是可能的,但对于规模较大、产品品种较多的企业，分析成千上万种物料是不容易的。
2．计算总体认证容量
在采购过程中,供应商订单容量与认证容量是两个不同的概念。
一般在认证供应商时，要求供应商提供一定的资源用于支持认证操作；
有的供应商专门做认证项目。
在供应商认证合同中，应当说明认证容量与订单容量的比例，以防供应商不愿意做样件认证。
总体认证容量等于采购环境中的所有供应商认证容量之和.
3．计算承接认证量
供应商承接认证量就是当前供应商正在履行认证的合同量。
由于不同物料的认证周期有所差异，一般只计算某一时间段内的承接认证量。
4．确定剩余认证容量
某种物料所有供应商的剩余认证容量的总和，也就是该物料的认证容量。
即物料剩余认证容量等于物料所有供应商的剩余认证容量减去承接认证量。
（四）制定认证计划
1．对比需求和容量
对比认证需求和认证容量的目的在于查看两者之间是否存在差异。
若认证需求小于认证容量，则可以直接按照认证需求制定认证计划即可，没有必要进行综合平衡；
若认证需求大于认证容量,则需要进行认证综合平衡,对于剩余认证需求要制定采购环境之外的认证计划.
2．综合平衡
为尽量满足认证需求，从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，判断认证需求的可行性，通过调节认证计划，计算认证容量不能满足的剩余认证需求，通过采购环境之外的其他渠道来满足这部分需求。
3．确定余量认证计划
对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，确定采购环境之外的供应商认证计划.如果采购环境之外的社会群体没有与企业签订合同，要由具有丰富经验的认证计划员和认证员谨慎地联合操作。
4．制定认证计划
制定认证计划主要确定认证物料的数量和认证开始时间。
认证物料的数量＝开发样件需求数量＋检验测试需求数量＋样品数量＋机动数量
开始认证时间＝要求认证结束时间－认证周期－缓冲时间
4．如何掌握采购谈判的技巧？
在了解了谈判所应遵循的原则的基础上，我们在实际谈判中还可以总结出许多规律性、技巧性的经验和策略，称之为谈判的技巧。
1。
入题技巧
（1）迂回入题
为避免谈判时单刀直入、过于暴露，影响谈判的融洽气氛，谈判时可以采用迂回入题的方法，如先从题外话入题，从介绍己方谈判人员入题，从“自谦”入题，或者从介绍本企业的生产、经营及财务状况入题等。
（2）先谈细节、后谈原则性问题
围绕谈判的主题，先从洽谈细节问题入题，条分缕析，丝丝入扣,待各项细节问题谈妥之后，也便自然而然地达成了原则性的协议。
（3）先谈一般原则、再谈细节
一些大型的经贸谈判,由于需要洽谈的问题千头万绪,双方高级谈判人员不应该也不可能介入全部谈判，往往要分成若干等级进行多次谈判.这就需要采取先谈原则问题，再谈细节问题的方法人题。
一旦双方就原则问题达成了一致，那么，洽谈细节问题也就有了依据。
（4）从具体议题入手
大型谈判总是由具体的一次次谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以首先确定本次会议的谈判议题，然后从这一议题入手进行洽谈。
2。
阐述技巧
（1）开场阐述
谈判入题后，接下来就是双方进行开场阐述，这是谈判的一个重要环节。
①开场阐述的要点
一是开宗明义，明确本次会谈所要解决的主题，以集中双方的注意力,统一双方的认识。
二是表明己方通过洽谈应当得到的利益，尤其是对己方至关重要的利益。
三是表明己方的基本立场,可以回顾双方以前合作的成果,说明己方在对方所享有的信誉；
也可以展望或预测今后双方合作中可能出现的机遇或障碍;
还可以表示己方可采取何种方式为共同利益做出贡献等.四是开场阐述应是原则性的，而不是具体的，应尽可能简明扼要。
五是开场阐述的目的是让对方明白己方的意图，创造协调的洽谈气氛。
因此,阐述应以诚挚和轻松的方式来表达。
②对对方开场阐述的反应
一是认真耐心地倾听对方的开场阐述,归纳弄懂对方开场阐述的内容，思考和理解对方的关键问题，以免产生误会。
二是如果对方开场阐述的内容与己方意见差距较大,不要打断对方的阐述，更不要立即与对方争执，而应当先让对方说完，认同对方之后再巧妙地转开话题,从侧面进行谈判.
（2）对方先谈
在谈判中，当己方对市场态势和产品定价的新情况不太了解，或者当己方尚未确定购买何种产品，或者己方谈判人员无权直接决定购买与否的时候，一定要坚持让对方先说明可提供何种产品，产品的性能如何，产品的价格如何等，然后再审慎地表达意见。
这种先发制人的方式，常常能收到奇效。
（3）坦诚相见
谈判中应当提倡坦诚相见，不但将对方想知道的情况坦诚相告，而且可以适当透露己方的某些动机和想法。
坦诚相见是获得对方同情的好办法,人们往往对坦诚的人自然有好感。
但是应当注意，与对方坦诚相见，难免要冒风险。
对方可能利用这点逼己方让步，己方也可能因为坦诚而处于被动地位，因此，坦诚相见是有限度的，并不是将一切和盘托出.总之，应以既赢得对方的信赖又不使自己陷于被动地位、丧失利益为度。
3．提问技巧
提问能摸清对方的真实需要，掌握对方的心理状态，表达自己的意见观点。
（1）提问的方式
提问的方式有：
①封闭式提问；
②开放式提问；
③婉转式提问；
④澄清式提问；
⑤探索式提问；
⑥借助式提问；
⑦强迫选择式提问；
⑧引导式提问；
⑨协商式提问。
（2）提问的时机
提问的时机有：
①在对方发言完毕时；
②在对方发言停顿、间歇时；
③在自己发言前后；
④在议程规定的辩论时间。
（3）提问的其他注意事项
提问时还应注意：
①提问速度，注意对方心境;
②提问后给对方足够的答复时间；
③提问时应尽量保持问题的连续性。
4。
答复技巧
答复时应注意：
（1）不要彻底答复对方的提问；
（2）针对提问者的真实心理答复；
（3）不要确切答复对方的提问；
（4）降低提问者追问的兴趣；
（5）让自己获得充分的思考时间；
（6）礼貌地拒绝不值得回答的问题；
（7）找借口拖延答复。
5。
说服技巧
说服技巧具体包括:
（1）讨论先易后难；
（2）多向对方提出要求、传递信息，影响对方意见；
（3）强调一致、淡化差异；
（4）先谈好后谈坏；
（5）强调合同有利于对方的条件；
（6）待讨论赞成和反对意见后，再提出你的意见；
（7）说服对方时,要精心设计开头和结尾，要给对方留下深刻印象;
（8）结论要由你明确提出，不要让对方揣摩或自行下结论;
（9）多次重复某些信息和观点；
（10）多了解对方、以对方习惯的能够接受的逻辑方式去说服对方.
6.还价的技巧
（1）还价要有弹性
在价格谈判中，还价要讲究弹性.对于采购人员来说，切忌不要漫天还价，乱还价格；
也不要一开始就还出了最低价。
前者让人觉得是在“光天化日下抢劫”，而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，使价格谈判毫无进行的余地。
（2）化零为整
采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整，这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易.在报价时,不妨将价格换个说法,化零为整，化大为小，从心理上加重商品价格的昂贵感，给供应商造成很大的压力。
（3）过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。
因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价,当买方提高议价者的层次，卖方会有受到敬重的感觉,可能同意提高降价的幅度。
（4）压迫降价
所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。
这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈,以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。
（5）敲山震虎
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价.通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于使自己提出的价格获得认同。
5．签订采购合同的程序是什么？
签订采购合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。
一般有以下六个步骤：
1．订约提议.订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议,也称要约。
订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对方答复的期限等,以供对方考虑是否订立合同。
提议人在答复期限内不得拒绝承诺,即提议人在答复期限内受自己提议的约束.
2．接受提议。
接受提议是指提议被对方接受，双方对合同的主要内容表示同意,经过双方签署书面契约,合同即可成立，也叫承诺。
承诺不能附带任何条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。
新的要约提出后，原要约人变成接受新要约的人，而原承诺人成了新的要约人。
实践中签订合同的双方当事人,就合同的内容反复协商的过程，就是要约——新的要约—-再要约——……直至承诺的过程.
3。
谈判达成一致。
4．填写合同文本。
5．履行签约手续。
6．报请签证机关签证，或报请公证机关公证。
有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的签证。
对于没有法律规定而又必须签证的合同,双方可以协商决定是否签证或公证。
6．技能检测题
损失索赔通知书
NO：
公司：
本公司于年月日向贵公司采购之下列货品：
，因贵公司产品□品质不良□交期延迟，造成本公司蒙受元的损失,兹检附：
□损失计算表份；
□品质检验报告份；
□本公司客户索赔函复印本份，连同原采购合约复印本共份，望贵公司给予谅察赔偿，其赔偿金额，敬请贵公司同意.
□由其他货款中扣除
□以现金支付
顺颂
商祺!
股份有限公司
采购部年月日
请你根据上面知识，拟定一份索赔通知单。
7．如何确定采购绩效考核指标的标准?
确定采购绩效评估指标之后,必须考虑采取什么样的标准与目前实际标准进行比较。
一般常见的标准有以下几种：
（一）以历史绩效为标准
采用企业过去的绩效作为评估目前绩效的基础，是一个有效的方法。
只有当企业的采购部门没有重大变动时，这个标准才适用.通过与以往绩效的比较，可以了解企业现在的采购与以往的采购相比，是否有所进步.
（二）预算或标准绩效标准
如果历史绩效很难取得或采购业务变化太大，企业可以使用预算或标准绩效作为衡量的基础。
标准绩效的设定应遵循以下三个标准：
l．固定标准。
固定标准是指企业确定标准后，在一般情况下是不变动的。
这种标准比较简单，与以往指标作比较容易找出差距。
但是企业的情况是千变万化的，这种标准很难适应环境的变化。
2．挑战标准.挑战标准是指标准的实现有一定的难度,企业的采购部门和采购人员必须经过最大的努力才能实现的标准。
这种方法易于激励员工的工作积极性.
3．可实现标准。
可实现标准是指在现有条件下，企业经过努力应该可以达到的水平,通常依据当前的绩效加以衡量和设定。
这种方法比较可行，不像固定标准那样一成不变，也不像挑战标准那样具有难度.
（三）行业平均绩效标准
将企业自身的绩效与其他在采购组织、职责及采购人员等方面相似的同行企业相比较，可以看出企业采购工作成就上的优劣。
比较的值可以使用个别企业的相关采购绩效结果，也可以使用整个行业绩效的平均值.
（四）目标绩效标准
预算或标准绩效是在现实环境中，应该可以达到的结果，目标绩效标准是在现实环境中,如果不经过一番特殊的努力是无法达到的。
目标绩效代表的是企业的采购部门对采购人员追求最佳绩效的期望值。
此标准常以同行业最佳的绩效水平作为标准.
8．采购绩效的改进方法有哪些?
采购绩效的改进方法主要有以下三个方面：
1．营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。
任何采购组织，包括供应商在内，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基础.如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互不信任,缺乏合作诚意,工作人员的首先感觉是“如履薄冰、处处小心行事”,本来全部精力应投在“刀刃”上，但事实上却严重分散了注意力。
2．以同行最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。
采购人员要经常将自己的业绩与高水平同行相比，不要对已取得的成绩沾沾自喜。
采购行为高手很多,特别是有过多年跨国采购经验的高级职员，他们的经验值得借鉴学习。
3．对采购物品供应绩效进行测评，通过排行榜方式奖励先进、鞭策后进。
采购组织的管理职能部门，应定期将采购人员的业绩、供应商的业绩进行测量,并进行排名，再配以相应的奖惩制度。
只要制度科学，措施得力，采购业务将会不断改善.
9．实现供应链管理模式下的采购应具备的条件是什么？
要实现供应链管理模式下的采购，目前还有困难和障碍，要解决这些困难和障碍,需要采取一定的措施，具备一定的条件.
（一）建立满足供应链要求的管理信息系统
传统的企业管理的特点是封闭的、分散的和追求自我利益，信息输入多于输出,企业将有关的信息作为宝贵资源保密，不与别人共享,甚至为了防止突发的市场需求而造成中断,放大需求，使信息失真.
而供应链管理思想要求链上各节点企业之间建立一条信息高速公路，贯穿链上各节点企业，使链上各节点企业信息共享，及时得到有关信息，实现快速响应，要求利用电子数据交换（EDI）和网络等先进技术手段，对信息系统进行改造，各节点企业及时将有关信息发送到信息高速公路,也可及时从信息高速公路上获得有关订单及库存、缺货、供应商情况等信息。
（二）组织机构和人员保证
企业内部要成立以信息中心为核心的、由各个部门组成的信息系统，信息中心通过把从企业内部各部门和外部获得的信息经过处理，再发送到企业各部门及企业外部。
各部门的人员要有从网上获取信息的能力，具备计算机网络知识。
（三）建立准确、快速、高效的现代物流体系
1．完善企业内部物流体系，使采购回来的物品能及时合理地流到所需要的部门。
2．完善企业外部物流体系,在传统企业管理模式下，不太注重物品从企业外到企业内的运输的成本核算,运输往往自己承担，企业有自己的运输部门，有专门的运输设备和专业的运输人员,这是“大而全，小而全”自成体系的传统的经营观念，代价高，成本高。
供应链管理模式下,提倡物流外包,由专业的物流企业承担物流工作,即第三方物流（TPL）承担，所谓第三方物流是指非商品供给方，又非商品需求方的第三方企业，通过合同为客户提供整个商品流通过程的服务,在功能上，第三方物流企业提供货物购、运、存、管理、加工及配送全过程的服务。
10．招标采购方式有几种？
1．竞争性招标（intenationalcompetitivebidding，ICB）是指招标人邀请几个乃至几十个投标人参加投标，通过多数投标人竞争，选择其中对招标人最有利的投标人成交。
竞争性招标有两种做法：
（1）公开招标（ope
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