施工项目成本控制方法探讨文档格式.docx

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即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；

计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；

物资部门只负责材料的采购及进场点验。

表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；

而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2工程项目成本控制的原则

2.1全员控制。

工程项目成本是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及到与工程项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，工程项目成本的控制需要大家共同关心。

同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2.2全过程控制。

工程项目成本的发生涉及到项目整个周期。

因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。

在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；

在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；

在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

2.3开源与节流相结合的原则。

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。

这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；

另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

2.4目标管理原则。

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。

即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；

目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；

目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；

评价应公正、合理。

只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

2.5责、权、利相结合的原则。

这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。

要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。

如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。

最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

3对策

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。

在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。

为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

3.1建立责权利相结合的成本管理体制。

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。

同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.2从质量成本管理上要效益。

质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。

一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。

质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。

而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。

三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。

项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3从工期成本控制上要效益。

一般来说，工期越短，工期措施成本越小；

但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。

而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。

因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。

综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

3.4制定先进的、经济合理的施工方案。

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。

可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。

必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。

如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落实技术组织措施。

落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。

一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。

在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。

为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：

由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

3.6组织均衡施工，加快施工进度。

凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。

因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

3.7完善成本管理办法。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

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