英特尔中国团队用通信祭摩尔定律Word格式文档下载.docx
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一方面必需不时地推出最具竞争力的技术和产品，另一方面要不时地拓展有意并且有才干购置的客户群。
因此，快速增长便成了英特尔的生活方式。
每年它都要投入几十亿甚至上百亿美元，用于开发新技术，推出一款又一款体积更小、功用更强的芯片，推进整个计算机业分享摩尔定律的效果。
与此同时，它要协助自己的客户不时生长、壮大，由于只要把整个产业做大之后，英特尔才干够为自己这种快速生活方式找到依托。
所以，两年前当陈伟锭从前任简睿杰手中接过中国区总裁的帅印之后，觉得首要的应战之一就是如何继续坚持快速增长，尤其是在人员、规模都大大扩张之后继续坚持微弱开展的态势。
而英特尔中国团队要完成这一目的的基本保证就是，外乡IT企业的安康生长。
实践上，在1985年英特尔进入中国的时分，联想集团也只是刚成立一年的无名小公司，其他目前知名品牌的厂商即使在90年代初也不过两三团体的〝小门脸〞，从做经销商、代理商起步。
由于事先整个中国的计算机行业刚构成，市场狭小，经销商由于库存和销售压力，往往不情愿接受新产品和新技术，致使中国市场上CPU的更新换代要比欧美和日本市场落后一两代。
要仅仅依托推销的方式使英特尔在中国扎下根来，显然是一项不能够完成的义务。
所以，从进入中国末尾，扶助外乡电脑厂商迅速生长便成了英特尔中国团队的使命之一。
而协助经销商开掘客户，提供收费培训，更成了英特尔中国早期员工和阅历的主要义务。
到了后来，逐渐开展到为经销商剖析市场时机、联络融资、寻觅软硬件协作同伴，提供处置方案等等。
直至明天，英特尔中国区还有人经常跟客户一同去做市场调研，协助他们做市场剖析，共同讨论研发流程等。
这种客户关系极像是卖给对方种子后，还要跑到前头去为他找块好地。
〝我管我们的队伍叫‘农民’。
〞专门担任大客户业务的OEM总监洪力在引见自己本部门与客户的关系时笑嘻嘻地说，〝由于本地PC产业就像一棵棵果树在生长，我们做的不是站在梯子上摘果子，而是在下面尽力支持果树长得更好，等果子掉上去了我们再接住。
所以招人出去我停止任务性质描画时，常说的就是农民。
〞
正由于如此，目前担任公司运营、市场销售的总经理杨旭，对制约国际计算机产业开展的两大难题极为关注：
其一是消费者对电脑的潜在运用还有很多局限性，这触及到整个计算机迷信的教育普及效果；
其二是我国硬件产业开展水平已接近世界水平，但软件产业还相当落后，反过去拖硬件的后腿。
这种思想方式使英特尔和中国外乡客户构成了亲密的共生和双赢关系。
目前国际排在前20名的电脑品牌中，有不少都是几年前从做英特尔产品开展起来的。
在过去的两年中，英特尔亚太区总裁陈俊圣和联想集团总裁杨元庆延续两次一同站柜台，宣布新产品上市，很具意味意义地说明了英特尔在中国业界取得的成功。
英特尔中国区的市场份额也在整个亚太区占据越来越重要的位置。
依照其全球CEO贝瑞特的判别，往年中国区的市场支出将有能够超越日本而成为亚太区的老大。
〝英特尔公司一边不时推出新的技术，一边把最好的技术在最短的时间内拿来同国际协作同伴共同分享，让他们可以在第一时间把产品推向市场，使消费者了解他们，然后再推进我们对市场的研发。
从而使我们的价值链失掉良性循环。
〞杨旭如此解释英特尔在中国成功的缘由。
因此，当英特尔以为计算机和通讯的融合，亦即制造出〝手机一样的PC〞或〝PC一样的手机〞是未来的时机同时，它没有理由为中国联想等外乡企业崛起并积极回应自己的设想而不快乐。
让电信业从摩尔定律中受益，正是英特尔希图续写神话的另一战役。
技术先导--预热市场三五年
从普通消费者目光看，英特尔也许只是一家芯片供应商，假设不知道IntelInside标识的含义，更不知道英特尔跟自己的生活有什么关系。
但从业界人士看来，英特尔实践上在扮演着整个IT产业的指导者角色。
而成功扮演这种角色的弱小支撑来自其出色的技术营销。
其全球副总裁兼技术事业部营销总经理在接受国际媒体采访时，披露了英特尔的技术营销思绪：
〝只需一有新的技术，我们马上把它转化为产品，运用户可以很快买到，以不时加深他们对我们产品的信任感、信任感。
与此同时，我们还不时增强和各级政府、各大专院校、各个范围协作同伴的交流与沟通，使他们了解我们的技术，清楚我们未来的开展趋向。
在这方面，我们会经过设在各地的英特尔实验室，让他们对未来科技开展方向有一个充沛的看法。
于是，大家对相关的效果就可以很容易地达成共识，接上去他们就会开心‘自己可以做什么’、‘英特尔正在做什么？
’、‘英特尔可以协助我做什么’。
〞当这种局面出现的时分，英特尔就成为整个产业的原动力。
依照这一思绪，我们不难了解英特尔中国区在围绕渠道销售停止〝扫街〞、收费培训、在电脑城举行〝英特尔电脑合家欢〞等市场推行活动之外，还参与资助支持全国青少年科技大赛，举行〝大学校园巡展〞活动，在全国16个省市自治区资助树立〝英特尔电脑小博士任务室〞，并与许多大专院校、研发机构停止少量的，基于英特尔技术的协作。
也就是说，英特尔目光不时放在三五年之后的市场。
而这样着眼于久远未来的举动，使英特尔不只在中国树立良好的公民笼统，赢得社会、政府的信任，也使自己的员工充溢成就感。
市场总监庄海鸥提到自己到重庆参与一个小博士任务室的活动时，面对一群来自偏远地域孩子那感谢的目光，心里直感到一种从未有过的震撼。
从过去不到10年的变化中，也可以看出英特尔在培育中国IT产业方面有着不可或缺的作用。
1993年,现英特尔亚太区总裁陈俊圣在中国内地做销售时，中国的电脑技术还落后于欧美国度〝一到两代，但由于新产品价钱过高，很多经销商对新一代产品的跟进往往没什么积极性，陈需求不时用康柏、戴尔作为成功例子给予诱导，才渐渐有人尝试。
但去年底在北京嘉里中心举行的含超线程技术的奔腾4处置器发布会上，联想、方正、长城、清华同方、TCL、海信、浪潮等国际首屈一指的20多家计算机系统厂商悉数到场表示跟进，并展现了样品。
而这款处置器是英特尔公司同一天在全球同时发布的。
这也足以说明，为什么英特尔在中国的业务坚持微弱开展，却能在业界及传媒圈少有微词的缘由。
外乡战略--赢得市场与口碑的利器
进入中国的跨国公司都难免遭到业界和传媒置疑，这其中既有对〝破坏〞原来行业生态的担忧，也有对其能否前来跑马圈地，刮一把就走的顾忌。
归根究竟，就是看看这家公司能否完本钱土化。
3年前，当陈俊圣由英特尔中国区渠道兼品牌事业部总经理升任亚太区总裁的时分，标志了第一位由外乡人担任跨国公司大区经理的降生，也彰显了英特尔在人才外乡化方面的力度。
而陈伟锭两年前出任中国区总裁时设定的目的之一就是，让更多的外乡经理人生长起来，承当越来越重要的角色。
目前英特尔中国区高层团队中，除了陈伟锭是来自新加坡的华人外，杨旭、庄海鸥、康颖涛、洪力、佘辉等人都是外乡背景。
康颖涛引见说，4年前英特尔中国区就末尾实施〝未来首领培训方案〞，从有上升潜力的中层经理中选出一批人，提供相关的培训、辅导。
在整个英特尔中国公司中，除某些特殊的技术岗位外，外籍员工曾经越来越少。
杨旭指出，本地消费、本地研发也是英特尔外乡化战略的重要内容之一。
2000年8月在上海浦东外高桥保税区扩建的芯片封装/测试厂，迄今已累计投资5亿美元，将在往年上半年封装和测试奔腾4处置器，这是英特尔在全球4个封装/测试厂当中技术上最具竞争力的工厂之一。
而且自1998年以来，英特尔中国研讨中心、英特尔架构开发实验室、英特尔无线技术研讨中心、英特尔互联网交流TM架构研讨中心、英特尔中国实验室相继在北京、上海等树立。
研发机构落户中国说明了英特尔没有把中国仅仅当成其业务拓展地，而是归入了其未来开展战略的重要格式中。
而中国目前不只拥有全球最多的手机用户，还行将拥有世界最大的数据网络，更是成了英特尔在中国投入加磅的要素。
企业文明体验①：
矩阵式管理VS树立性对立
在英特尔中国区的人看来，矩阵式管理和英特尔所倡议的六大文明价值观不时是他们行走中国市场十几年不走形的〝法宝〞。
英特尔中国区人力资源部经理康颖涛引见这种矩阵管理首要目的是，使英特尔在全球公司和机构在管理水平上到达分歧的规范，在这一框架之下，一个中国员工假设做异样的任务，他可以在新加坡做，也可以在世界任何中央做。
为到达这个要求，公司外部从招聘、培训、日常管理都以此为标杆。
其次，矩阵管理可以让英特尔公司的每一局部都能分享共同的资源，比如人力资源部门的绩效管理，既有中国代表参与、印度代表参与，也有亚太区和总公司的代表共同参与设计，保证其结果是处于全球最前沿的团队智慧。
这种矩阵管理带来的效果是容易听到不同的声响，甚至是不同老板的不赞同见。
假设遇到这种效果，英特尔倡议的〝树立性对立〞文明将发生纠偏作用，即把一切效果面对面的直接交流，不论职位上下，不论少数少数，都可以展开对立性讨论，〝积极、直接、及时，对事不对人〞是这种树立性对立的原那么。
企业文明体验②：
清晨两点的客户会议
对〝以客户为导向〞的企业文明，在英特尔效劳了16年的中国区总经理杨旭有着深入的体会。
16年前，杨旭刚到美国通用汽车学院上学，由于选择了英特尔公司作为自己的资助商，他必需用一局部时间到英特尔下班，他第一天究竟特律的英特尔销售公司下班，推门出来，前台小姐十分有礼貌地问他找谁。
杨旭说是找人事部的某某人，她让他坐在椅子上等一下。
坐下后，杨旭看到前台小姐身后有个牌子，下面写着〝客户就是我们的第一财富〞。
来自中国刚刚16岁的杨旭还不能完全体会这句话的含义，但他认定：
这是一家为客户着想的公司，只需是为客户做事情，一定不会错。
果真以后他的任务不时在重复向他证明这句话在英特尔的真正含义。
杨旭在美国正式参与英特尔公司之后，有一回代表公司去跟德国一个大客户谈协作。
这家公司以前和英特尔也有很多业务往来，杨旭到欧洲很顺利就把事情给谈妥了，回来后跟经理说应该没什么效果。
没想到这家客户又突然打来，说有效果要重新谈。
杨旭就问老板怎样办，老板立刻表示：
〝我们明天就休会，用可视跟他们开视屏会议，而且要尊重对方的时间。
〞这也就是说要在美国西海岸外地时间清晨两点同对方谈判，在此之前还从未开过这样的会议。
请示副总裁，副总裁也表示自己参与会议一点效果都没有。
事先正值冬天，十分冷，也没有中央睡觉，大家一边调设备，一边等候。
清晨两点，会议准时末尾了。
双方最终把效果都处置掉了，客户很是快乐。
〝假设事先我们说明天早上再开这个会，也许第二天客户就不是你的了。
〞这么多年过去，杨旭对事先细节仍浮光掠影。
企业文明体验③：
错误比小处完美更珍贵
30多年前英特尔的几位开创人是带着些许的失意赌气和冒险的成分创业的，企业的成功让冒险肉体成了其文明的基因之一。
洪力刚参与英特尔，从销售转向市场时，就体会到什么叫鼓舞冒险的文明。
英特尔在中国成立初期，事先的经销商不知道怎样卖新的产品，洪力就提出要给这些渠道做培训。
由于公司人手十分有限，更没有专业从事组织大型活动的市场人员，于是，洪力决议自己做。
后来公司布置一个秘书帮助，预备在5个城市搞5场培训。
第一场在北京的香格里拉饭店。
洪力回想说：
〝事先我们让担任OEM销售的同事把客户都请来，一些经销商也被约请。
依照自己的方案，洪力特别在饭店里租了个能容纳200人的会议室。
两位主管业务的老板也很支持。
那天三团体一身西装革履，戴着胸花赶到会场。
除了洪力，还有一位担任电脑演示的工程师、一位担任迎宾的任务人员，加上两位老板，满心欢欣等着宾客入场。
结果等了半天，总共才来了6位主人。
洪力硬着头皮给台下6团体解说新产品，边讲边心里嘀咕：
〝这下惨了，非被开了不可！
没想到，上去后，老板对他说：
〝这事是公司鼓舞你做的，原来也没有人做过这样的事，不知道应该怎样一步一步地操作。
没关系！
你想好下一站该怎样做。
〞原本想辞职的洪力听了这话如释重负。
洪力后来总结到，其实完全是由于事先没有阅历，以为通知一次，大家都会来，再也没有确认，而且是隔了一个星期天，很多人都忘了。
所以第二站在上海，专门找了几团体，专门做约请和确认，一再落实，结果一下子来了100多人。
1999年洪力作为英特尔人才本地化理想的一个模范，被挑选去做亚太区总裁技术助理一年半。
在这段时间里，英特尔前亚太区总裁JohnBresilin在鼓舞员工冒险创新方面也给他留下很深的印象。
事先洪力每天早上七点半进办公室，早晨很晚才回宿舍。
快过了一年，有一天老板却对他说：
〝我觉得你的任务量不够。
〞洪力感到疑惑，我每天都忙成这样怎样会任务量不够呢？
总裁对他说：
〝你确实是花了很多时间，也很辛劳，但在这一年里，我没看见你犯错误，这对我来说是不可以接受的。
由于你只做了你熟习的、让你感到舒适的东西，花时间在小的中央做得很完美，使你失掉了其他时机，不能去掌握创新的时机。
〝他的话对我震动很大。
其实要是一切事情都等有掌握才去做，实践上会损失其他时机。
英特尔在业界以领跑著称，对每个员工来说，这种文明要让他有100分才干的状况下，尽力去发扬出120分的才干。
企业文明体验④：
给自行车贴上IntelInside
英特尔进入中国市场早期，为了推行英特尔品牌知名度，庄海鸥和市场部的同事们着实费了不少心思，由于事先英文普及率很低，霓虹灯之类的广告也很少。
为此专门在新加坡休会，组织一个长达4小时的〝头脑风暴〞活动。
庄海鸥和同事们终于想出一个主意，由于事先中国有4亿多辆自行车，在长安街上,那时分最壮观的就是早晨下班时,自行车像激流一样穿行，假设有英特尔的品牌在下面就好了。
另外还有就是思索到平安要素。
他在早晨开车的时分，最惧怕的就是前面有自行车蹿出来，由于前面有行人的话就能看到，而自行车通常是在阴暗的中央，基本看不到，十分风险。
在国外他们会有车的反光板，通常是塑料的反光板。
能不能结合一下，把标识做成自行车的反光板，提示人们平安第一，使之成为提示人们留意平安的工具？
随之，一个公益性的广告创意降生了，英特尔在两年中发放了300多万张带有IntelInside标识的自行车反光板，北京街头巷尾四处都看到。
〝那时分，出差时我们最快乐的就是看到有数条街道上，有多少辆自行车，就有多少‘IntelInside’的反光板。
差不多一个月之后，突然有人打讯问：
〝你们是不是英特尔公司？
〞并讯问买电脑的事。
这时庄海鸥他们末尾确信：
人们对英特尔的品牌末尾看法并发作兴味了。
INTEL与AMD的〝芯〞战战略
«
经济实际与经济管理»
，2002年12月30日，张初愚胡霄
一、INTEL辉煌的奔腾时代
1968年INTEL公司在美国成立。
其开创人（鲍勃诺思、戈登·
摩尔、安德鲁·
葛洛夫）因不满费尔柴尔德（Fairchild）公司的运作方式而分开该公司创立了自己的公司——INTEL公司。
INTEL是以制造内存起家的，它的第一款商用产品是3101肖特基双极型64位静态随机存取存储器（SRAM）芯片，该产品取得了很大的成功。
但是在1985年，一向作为存储器行业抢先者的INTEL遭到了日本群狼的围攻，市场瞬间解体，企业危在旦夕。
正是这种险峻的情势擦亮了事先的总裁安德鲁·
葛洛夫的眼睛，这个著名的偏执狂做出了一项注定将要改动IT历史的严重战略决策：
彻底坚持了10多年来不时是公司主营业务的存储器消费，转而全力投入到刚刚末尾兴起的CPU范围，从而不只使公司安然渡过危机，还迈出了登上时代霸主宝座的第一步。
INTEL在1971年推出了第一款4044微处置器，接着就以飞快的速度推出了一款又一款的微处置器，其微处置器的运转速度更是以几何的级数飞快增长。
尤其是1991年推出的〝奔腾〞微处置器，更是开创了整个世界的〝奔腾〞时代。
到如今为止，〝奔腾〞系列的微处置器曾经开展到了第四代，其主频曾经到达了2GHz以上。
同时，INTEL还推出了赛扬系列的微处置器，也取得了市场的普遍好评。
开展到如今，INTEL公司曾经将业务扩展到了家用途理器、商用途理器、台式机和便携机组件、效劳器和任务站组件、通讯、网络、电信和无线、主板、芯片组等众多范围，成为世界范围内无足轻重的芯片制造商。
二、AMD的崛起
AMD比INTEL成立的时间只晚一年。
自1969年成立以来，AMD曾经从一个在起居室里起家的羽翼未丰的小企业，生长为年收人46亿美元的全球性行业巨头。
1969年5月1日，杰里·
桑德斯和他的7个同伴经过数月的努力，开启了AMD的历史。
在停业第一年中，AMD只是从别的厂家拿到产品，经过重新设计，在提高其运算速度和效率后再出售。
随后，AMD很快也末尾消费自己的产品。
1976年，AMD与INTEL公司签署了互惠的专利协议，其后又在1981年续签。
在20世纪80年代初，AMD末尾把专利产品的研发作为重点。
虽然这耗时费力，但却在市场上为公司带来了滚滚财源。
从1989年起，AMD末尾转产超微电子元器件。
1991年3月，AMD消费出AM386微处置器，打破了INTEL的垄断位置。
随后在20世纪的最后几年里，AMD在全球电脑和通讯业近乎爆炸性的需求增长推进下，进入了公司历史上新一轮黄金期。
开展至今，AMD的业务也触及处置器、嵌入式处置器、记忆体产品、网络产品、通讯产品等多个范围。
其实，在CPU市场上，INTEL和AMD不时是多年的宿敌，甚至两间公司发起人都是从费尔柴尔德半导体公司出来开展的。
竞争进程当中二者也不时有高有低，虽然AMD是老二，但是曾经有很好的时机可以逾越，在386时代，AMD出货量一度比INTEL还大；
486时代AMD的产品到达486的最高功用133兆。
但是INTEL推出走腾系列后，依托专利维护等措施，差距急剧拉开，INTEL占有了相对优势，高的时分甚至占有份额超越市场的90％。
AMD在这时末尾努力于开发自己产品，这个进程走得很漫长。
直到AMD研制出k6，才重新从这里走向了成功之路。
1999年，AMD公司一改以往跟随INTEL的路途，推出速龙（Athlon）和钻龙（Duron）系列，出手即默默无闻。
仰仗先进的技术和优秀的功用价钱比，AMD的市场才干、销售才干都有十分大的增长，又末尾十分迅速地拿回自己的份额。
据PCData公司统计，到2001年1月，AMD在美国批发市场占有率到达42．56％。
AMD的团体电脑处置器2000年的年度销量更超越2650万颗，占全球团体电脑处置器市场约20％。
AMD2000年的全年销售额那么创下46亿美元的新纪录，比1999年增长63％，公司的净支出也到达7．94亿美元。
在INTEL的传统范围移动处置器市场上，AMD所占的份额一路飙升，完全打破了一家垄断的局面，构成了竞争对峙。
综观AMD微处置器的崛起进程，我们不美观出，其最大的战略特点就是走自己独立开展的路途，不向INTEL的行业规范抬头，经过牺牲利润率的薄利地价战略，先从低端市场做起，站稳脚后再向INTEL的主要优势——高端市场发起应战。
三、INTEl和AMD的芯片大战
INTEL和AMD的芯片大战曾经继续了好几年的时间了，这时期双方在产品推出速度、产品功用、产品价钱上过招。
竞争招数无所不用，尤其是INTEL推出走腾4系列最新微处置器后，双方在这场竞争中愈加卖力，都想迅速消灭对手。
INTEL失掉了率先推出运转速度1G的处置器的时机，反被AMD抢了先机。
2001年上半年，INTEL所占市场份额从原先的90％以上一度跌至78％以下。
所以，在2002年1月8日，INTEL在北京八达岭长城全球同步发布了其最新微处置器产品2．2GHz奔腾4处置器。
与此同时，AMD也推出了1．67GHz的AthlonXP2000+。
最近，INTEL又推出了2．2GHz和2．4Ghzd的奔腾4微处置器。
而AMD也不甘示弱，将很快推出其速龙的最新产品。
同时，双方还打起了价钱大战。
1月29日，INTEL和AMD便展开芯片价钱大战，两家公司的最高降价幅度达19％。
3月3日，INTEL再次宣布赛扬处置器降价，最快速的1．3GHz赛扬单位售价由103美元降至89美元，降幅达1．4％。
到2001年底，INTEL的市场份额下降为78％，而AMD那么上升为20．2％。
在这场芯片大战中，INTEL和AMD都不能完全压倒对手，不过相对来说，AMD能取得如今的市场份额就可以说是略占下风。
1．产品功用之战
用〝速度战〞一词来描画当今的移动芯片市场再确切不过了。
计算机芯片的主频速度向来是权衡其功用的一个重要规范。
甚至可以说，谁在主频速度上抢先就等于谁指导着芯片业的开展。
在这个方面，INTEL采取领跑战略，已将其芯片主频开展到了2GHz以上，简直可以说是不时引领着芯片速度的开展。
而AMD作为后来者，采取跟随战略，其芯片的开发速度虽然也十分快，但是其主频速度除了1GHz的推出快于INTEL以外，其他都落在下风。
在消费技术方面，INTEL的芯片曾经由0．18微米开展到了0．13微米，并且将这项技术运用到了新推出的芯片当中，使其技术抢先的优势愈加清楚。
而AMD的0．13微米技术还未运用到实践产品中，在这个方面也落后于INTEL。
但是，AMD采取产品差异化战略，不单纯注重芯片的速度，其消费出的芯片的综合功用要略强于INTEL的产品。
在市场上，AMD的Duron1000MHz的芯片功用基本上等于INTEL奔腾4系列1．3GHz的产品功用。
并且消费者并非只注重芯片
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