管理学案例答案Word文档下载推荐.docx
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（1）管理者的四项管理职能是：
计划，定义组织目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；
组织，安排工作以实现组织目标的职能；
领导，同别人一起或者通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参与者以及解决冲突；
控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。
大学校长的主要管理职能是：
计划工作包括明晰大学发展目标，制定具体战略以实现大学发展目标，制定各种发展计划和协调各部门活动；
组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；
领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师生发挥潜能，并解决各种利益冲突；
控制工作包括对管理活动或教学活动进行监控以确保其按计划完成。
（2）大学校长的管理角色
按照亨利.明茨伯格的观点，管理者承担10种管理角色，可以被组合为三个主要的方面：
人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；
信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；
决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
大学校长作为大学的高层领导，主要承担信息传播者、谈判者、挂名首脑、联络者、发言人等角色。
（3）大学校长的管理技能
罗伯特.卡茨认为管理者需要三种基本的技能或者素质：
技术技能，指熟悉和精通某种特定专业领域的知识；
人际技能，指与人共事、激励和指导组织中的各类员工或群体的能力；
概念技能，管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
大学校长作为大学的高层领导，应具备良好的人际技能与概念技能，尤其是概念技能至关重要。
当前大学推崇专家治校，因此理想的情况是校长还同时具备良好的专业技能。
4．案例讨论：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。
公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。
同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳手干活。
请问：
A和B为什么要对这一失误负责他们究竟该负什么责任
（1）管理者的领导责任
做好计划、组织、领导、控制等本职工作;
对其分管部门或分管工作的最终绩效负责;
对下属人员的工作行为负责;
对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
（2）管理者的基本职责
设计和维护一种环境,使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作,从而有效地实现组织的目标.
（3）因此A和B要对这一失误负责，他们要承担管理者的领导责任。
5．案例讨论：
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；
平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；
每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；
如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。
因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；
注重上岗培训；
实行计件工资制等。
在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
这两个厂长谁的观点正确，为什么？
（1）没有绝对的正误，管理风格只有适合与不适合的问题。
（2）A厂长是一种人性化的管理风格，实施人力资源管理，但要注意把员工的福利控制在企业财力可以承受的范围之内，福利具有一定的刚性。
B厂强调严格制度管人，在员工自治能力比较弱的情况下，这是比较适用的管理风格。
（3）两种管理风格各有优势与劣势，相互补充是上策。
6．案例讨论：
王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。
但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。
他决定去请教管理学家。
具有科学管理思想、行为管理思想的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？
（1）泰勒的科学管理理论的主要内容：
工作定额，科学地确定工人的“合理的日工作量”；
标准化，操作方法、工具、机器、材料、作业环境；
能力与工作相适应；
差别计件工资制；
管理工作专业化（计划职能与执行职能相分离）；
“例外管理”制度。
（2）行为管理思想的主要贡献：
“社会人”；
非正式组织；
改变了人们对于管理的思考方法，视人为宝贵资源，强调从多方面（人的需求、动机、环境等）研究人对于管理的影响；
研究如何处理好人与人之间的关系，如何激励人。
7．案例讨论：
在以下这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？
组织A
组织A是一家制造公司，要求管理者对所有的决策彻底文件化，而“优秀”的管理者是那些能够提供精细的数据来支持其提案的人。
导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施不偏离现状的构想。
一位基层管理人员引用公司常用的一句话说，就是“如果没坏，就不要修理它。
”
公司要求雇员遵守大量的规章制度，管理者严格监督雇员以保证不发生偏离。
管理当局关心的是高生产率，而不管它对雇员士气或流动率的影响。
工作活动是围绕个人设计的。
组织中有明确的部门和权力线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指挥线外的雇员的正式交流。
虽然上级往往是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个人的努力。
组织B
组织B也是一家制造公司，但在这家公司中，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。
基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视，管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。
公司会鼓励那些具有好点子的管理者或雇员“大胆地做吧”。
而失败被视为“学习经验”。
公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化的需求作出快速的反应。
雇员只要遵守少量的规章制度，监督宽松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。
管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待员工。
该公司因良好的工作氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。
工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。
雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。
个人和团队都有目标，发放红利的基础是取得的成就。
此外，雇员在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。
（1）每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。
这些内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。
因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。
一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
（2）A组织的一线管理者的主要任务在于执行上级制定的计划，不需要对管理工作进行创新；
B组织的一线管理者的主要任务在于采取灵活创新的手段对基层员工进行协调、引导，创造了有利于提高员工绩效的工作环境和条件，领导工作有更多的自主权。
8．如果计划工作是如此关键，为什么有些管理者不做计划你应该给这些管理者什么建议
（1）一些管理者不做计划，主要是由于他们对计划有一些批评性意见：
计划可能会造成刚性，不能适应外部环境的辩护；
动态的环境是难以计划的；
正式计划不能代替直觉和创造性；
计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；
正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。
（2）建议：
计划具有自身的价值：
计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响；
计划能够减少浪费；
计划为便于控制而提供了标准；
计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。
我们在制作计划时：
坚持创新性与可行性相结合、长期计划与短期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则，就能出色地做好计划工作。
9．根据自身实际制定大学四年的学习计划。
（略）
10．某机械厂管理信息系统开发活动清单如下表：
活动代号
活动描述
紧后活动
所需时间
A
系统分析和总体设计
B、C
3
B
输入/输出设计
D
4
C
模块Ⅰ详细设计
E、F
6
输入/输出程序设计
G、I
8
E
模块Ⅰ程序设计
F
模块Ⅱ详细设计
H
5
G
输入/输出和模块Ⅰ测试
J
模块Ⅱ程序设计
I、K
I
模块Ⅱ测试
系统总调试
L
K
文档编写
无
系统测试
根据上表画出网络图，并找出该网络的关键路线。
（1）画出网络图：
③
①②④⑥⑧⑨⑩
⑤⑦
（2）计算事件最早开始时间：
Es
（1）=0Es
（2）=3Es（3）=7Es（4）=9Es（5）=14Es（6）=17Es（7）=20
Es（8）=23Es（9）=28Es（10）=31
（3）
（3）计算事件最迟完成时间
LF（10）=31LF（9）=28LF（8）=23LF（7）=20LF（6）=
LF（5）=14LF（4）=9LF（3）=12LF
（2）=3LF
（1）=0
（4）计算时间差
作业名称
作业时间
作业最早开始时间
最早结束时间
作业最迟开始时间
最迟结束时间
总时差
7
12
9
15
20
17
14
23
28
31
关键路线：
A-C-F-H-I-J-L
11.学生自愿分组（最好按现在其他课程的分组形式，免得重复分组，每五至六人组建一个模拟公司；
设定本公司的名称和办公地点；
选举产生总经理和整个管理层；
确定本公司的组织结构模式和领导体制，画出组织结构图；
由总经理任命本公司各成员的职位，并确定分工。
（此题已作为小组作业在课堂教学中完成）
12.案例讨论：
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。
李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。
李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。
李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
管理专家为什么会得出这一结论
（1）典型的提拔过度，即彼得原理。
彼得原理（ThePeterPrinciple）的具体内容是：
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
（2）李兰不适合做管理者，她不具备管理者与领导者的特质。
13.案例讨论：
作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。
她讲述了这样一段亲身经历：
7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:
05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。
当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。
这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪.马考斯走了进来。
迪直言不讳地说：
“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。
“发生了什么事？
”Jenny问道：
“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。
我所做的只不过是执行这项决议。
“可你说了些什么？
”迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。
我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。
那样的话，可以在很大程度上减小打击。
而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。
天哪！
周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。
她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。
请对Jenny的沟通行为作出评价。
Jenny犯了二个错误。
首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；
其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。
有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。
当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：
和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。
遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。
她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。
在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。
最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
14、讨论题：
要得到一匹好马，有二种方法：
一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；
二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。
你认为哪种方法更好为什么
在现有员工的选拔中，赛马不相马。
在外部员工的选拨中，要把好相马的关。
（个人意见）
15、案例讨论：
魏文王问名医扁鹊说：
“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢”
扁鹊答：
“长兄最好，中兄次之，我最差。
文王再问：
“那么为什么你最出名呢”
“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；
中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
请根据上述管理寓言对事前控制、事中控制、事后控制进行比较分析。
事前控制、事中控制、事后控制的特点与差异见下表。
类型
优点
缺点
事前控制
①可防患于未然；
②适用于一切领域中的所有工作；
③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。
前提条件较多。
大量准确可靠的信息；
计划行动过程清楚了解；
计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
事中控制
具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；
②应用范围较窄；
③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。
事后控制
为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。
在实施矫正措施之前，偏差业已产生。
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