班组现场管理技能培训Word文档下载推荐.docx
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走动管理的三“现”、两“原”、一“标准"
①异常发生时,先去现场
②检查现物
③掌握现实,当场采取暂时的处置措施
④根据原理发掘真正的原因(原则),并将之排除
⑤维持或形成标准
3现场管理的核心内容与六大目标
生产经营循环图
现场管理:
控制五大因素,实现六大目标
五大因素:
人、机、料、法、环
六大目标:
质量、成本、交期、安全、士气、效率
4现场巡岗
巡岗的作用?
及时发现并纠正(或解决)问题
巡岗的目标?
现场的生产过程保持受控状态
巡岗的注意事项?
不能只停留在处罚上,关键是帮助现场改善和提高员工能力,必要时还要鼓舞士气。
如何巡岗?
●至少每天上班后,下班前各一次;
●巡岗时,需带上巡岗纪律表;
●把关注的“关键点”标在表上;
●记录异常情况,并帮助改善;
●重要的事情不忘向上级汇报;
●复杂或必要事项的后续跟踪.
特别提醒:
大多数问题是因为“人、机、料、法、环”
的变更所引起的,所以关键点大多在“变更”上。
第二节现场改善
主要内容:
什么是改善
基层管理者与改善的关系
改善的三大要务
现场自主改善
1什么是改善?
改善:
渐进的、持续的提高(甚至变革)
“改善”不同于“创新”
“创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革;
倾向于显著的质变;
尽管“创新”效果明显,很重要,但其操作的普遍性不强(需要较为苛刻的条件:
硬件、软件、相应知识的人员)
“改善"
是渐进的、持续的变革,“通过改,而变好"
;
倾向于量变,或细小质变的积累;
其效果是由小到大积累的,往往也是创新的基础;
所需条件很简单(就是一个态度问题)几乎人人都可以操作,所以发挥了组织智慧,挖掘了常人的潜能
2基层管理者与改善的关系
基层管理者首先是观念的转变到态度的转变.
观念不变,原地转;
观念一变,天地宽。
—-张瑞敏
基层管理者不该有的理由
●我们的产品不一样,所以……●我们员工文化素质低,所以……
●上次试过了,不行……●这个想法很好,有时间再做吧……
●明摆着的,肯定不行……●要花钱的,我们要控制成本……
●我们在同行里还不错,不需要改…●别企业都是这样做的……
●够忙了,哪有时间考虑哪些……●不符合我们的实际,行不通的……
3改善的三大要务
A)标准化
B)5S
C)七大浪费
过量生产
返工
搬运
多余动作
等待
库存
过程不当
第二单元现场日常管理与日清
第一节交接班
主要内容:
对交接班的基本认识
交接班基本流程
交接班的“十清楚”
Ø
交接日志填写
交接班的“五不准"
1、对交接班的基本认识
交接班行为:
上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项,准确无误地传达给下一个班,以便下一个班更好地完成工作
交接班的作用:
确保生产过程的延续性,预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。
交接班基本方式:
书面交接、口头交接、现场交接
2、交接班的基本流程
班长交接→班前会→员工交接
书面和口头交接————-→现场交接
↓↓↓↓↓↓
关键在于:
问题点;
效率点;
改善点;
变更。
3、交接班的“十清楚”
1、交清楚本班生产计划与任务完成情况;
2、交清楚工艺执行情况;
3、交清楚产品质量情况及存在问题;
4、交清楚原材料使用情况;
5、交清楚设备、仪表及工具的使用、维护及损坏情况;
6、交清楚安全隐患、事故预防及处理情况;
7、交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况;
8、交清楚原始记录完整情况
9、交清楚为下一班的准备工作情况
10、交清楚上级指示、要求和注意事项
4、交接班记录
(1)交接班日记填写
计划达成情况
品质异常情况
生产异常情况
上级指示事项
班次间的材料、制品交接
5、交接班的“五不准"
1、生产不正常、事故未处理完,不准交接。
2、车间指定本班的任务未完成,不准交接。
3、设备或工艺有问题,不准交接。
4、岗位5S(或6S)为达标,不准交接。
5、记录不清、不齐、不对,不准交接。
第二节班前会
主要内容:
班前会的作用
班组会议好坏对比
班前会“四必讲”
班前会形式创新
班前会主要内容(参考)
1、班前会的作用
2、班组会议好坏对比
班组会议
内容
形式
差的
支离破碎
不变
好的
相对完整
不断创新
3、班前会“四必讲”
1、讲人员:
确认到岗情况,精神状况与士气等
2、讲任务:
任务分配到人头并确认
3、讲标准:
异常、变更、要点、注意事项
4、讲安全:
劳保穿戴,安全信息与注意事项
注意:
“四必讲”中都要将变更了的情况说清楚
4、班前会形式创新
1、聚散看士气;
列队看纪律;
速度看劳逸
2、动静看情绪;
表情看精神;
口号看气势
3、问答看反应:
可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况,不是为了创新而创新。
5班前会的主要内容(参考)
问候及人员确定
传达公司的指示事项
前班问题点的总结确认
班组间的工作交接
计划下达与岗位调整
工作重点与注意事项
必须物品的准备与发放
安全问题提醒
仪容仪表整理
问题点反馈
喊口号
结束
第三节班后会
主要内容:
班后会的作用
班后会的主要内容(参考)
日日清工作法(介绍)
班会注意事项
1、班后会的作用
2班后会的主要内容(参考)
问候及人员确认
总结当班问题点
个人生产、品质实绩通报
次日需准备事项
结束(安全回家提示)
3、日日清工作法介绍(OEC)
OEC为如下英文的缩写,也叫日日清管理法,即日事日毕、日清日高
O—Overall全方位
E—Every(one,day,thing)每人、每天、每件事
C—Control&Clear控制和清理
4、班会注意事项
控制好时间(班前10钟,班后5分钟)。
紧扣主题,重点突出.
言简意赅,通俗易懂。
把握气氛,班前忌讳批评。
精神饱满,保持自信的态度。
第三单元现场工作教导
一、何时需要OJT工作教导?
(“OJT”,onjobtraining即在岗训练)
晋升职务的时候;
改变工作方法(工序/材料)的时候;
新工人,第一次上岗的时候;
岗位变换的时候;
存在安全隐患的时候;
纠正错误操作时;
……
二、何人胜任OJT工作教导?
第一节OJT工作教导前的准备
工作教导计划
工作分解:
步骤和要点(含安全)
物料工具准备
场地布置
1、工作教导计划
参考格式
说明:
计划前就应当有所行动,比如对受训人的了解等;
计划中也可以把“工作分解”、“物料准备”、“场地布置”等考虑进去。
2、工作分解
准备相关的作业指导书。
必要时制作工作分解表:
工具、标准、步骤与要点、注意事项。
明确主要步骤和具体要点。
最重要的是做到安全第一。
3、物料与工具准备
工作教导前,一切设备/工具/物料需准备妥当。
规范地放置在方便拿到的地方。
多些备用。
4、场地布置
整齐Ø
清楚Ø
有序Ø
标准
第二节OJT工作教导方法
工作教导的四阶段法Ø
对员工“个别”问题的指导
1、工作教导的四阶段法
学员准备.
操作示范。
学员演练。
成效检验。
第一阶段学员准备
创造和谐、融洽、轻松的氛围。
告诉他要做的工作。
了解他对这项工作的认识程度。
激发他学习这项工作的兴趣。
第二阶段操作示范
将主要步骤一步一步地做给他看,讲给他听。
明确地强调要点。
清楚、耐心地说明要点的理由。
注意:
不能超出他的理解能力。
第三阶段学员演练
让他试做给你看,说给你听,并及时纠正错误。
让他边做别说处主要步骤.
让他边做边输出要点.
让他说明要点的理由,并确认完全掌握.
第四阶段成效检验
安排他在生产现场操作。
选定可以帮助他的人。
经常性的检查。
鼓励他提出问题。
逐步减少指导的次数。
2、对员工个别问题的指导
☆☆☆☆☆当员工有问题时,管理人员有责任随时随地耐心细致地对下属进行指导,尤其不能打击下属的积极性和学习热情。
第三节一点课—-有效地OJT工具
一点课的含义和作用
一点课的要点
1、一点课的含义和作用
一点课:
OnePointLesson,一种在工作过程中进行的培训方式,是一种集中式的在岗训练教育材料。
一点课特点:
针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题,对下属开展培训。
一般分为:
基础知识、改善案例、现场问题,三类。
多选择在班前/班后的几分钟.
一点课的作用:
新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训,以及安全培训等
2、一点课的要点
1、选定题目,求小不求大。
2、要点实在,针对性强.
3、用大且易读的文字。
4、尽量使用图表、图片.
5、从设计到培训务必考虑接收效果.
6、编上号码,进行账本式管理.
7、保存在大家能看到的地方.
8、定期整理,形成标准或规范的文本.
第四单元现场问题分析与解决
问题意识
现场问题的分析与解决流程
问题分析解决的四大利器
现场异常问题记录
现场紧急问题的处理
1问题意识
广义的问题就是负面偏差,所谓的负面偏差就是理想/预期/目标,与现实之间的负面差异.
问题分类(按照现场管理的六大目标来分类):
质量、成本、交期、安全、士气、效率,六大问题
2现场问题的分析与解决流程-四步法
鉴定问题
分析问题
对策与改善
效果固化
第一步鉴定问题
发生问题,去现场(“三现”)
确认相关的样品和设备等状况
复杂问题用5W2H如实记录
收集相关数据以备分析(量化)
第二步分析问题
运用原理,找出根本原因
分类罗列主要原因
五个“为什么”,深挖根本原因
现场验证根本原因
第三步对策与改善
针对根本原因,寻找对策
自己不能解决的,开展“头脑风暴”
确定措施和行动计划
验证对策前后的效果
第四步效果固化
标准化和修正作业指导书
防错措施
培训推广
3问题分析解决的四大利器
A)问题陈述的5W3H
Who何人(问题涉及到的人,责任人等。
)
What何事(发生了什么(最好去现场),标准是什么.)
When何时(何时发生的,持续到何时,何时结束的.)
Where何地(什么地方,什么工序发生的问题。
Why为何(发生的原因是什么。
Howmany数量(多少成品、半成品受损,受损的程度是多少。
Howmuchcost成本(评估其中的成本)
How方法(解决方法是什么)
B)原因分析的“5个为什么”
为了寻找根本原因或发现新的故障模式,以防止问题重演,而采用的为什么-为什么分析法,也被称作5个为什么分析,它是一种诊断性技术,被用来识别和说明因果关系链。
不断提问为什么前一个事件为什么会发生,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被
发现时才停止提问。
(通常需要至少5个“为什么"
).
♦这个问题为什么发生?
♦我能看见问题的直接原因吗?
♦如果不能,我怀疑什么是潜在原因呢?
♦我怎么核实最可能的潜在原因呢?
♦我怎么确认直接原因?
♦为什么员工要罢工呢?
班长粗暴
♦班长为什么粗暴呢?
经理包庇
♦经理为什么要包庇呢?
班长是他亲戚
♦班长为什么是他亲戚呢?
制度上没禁止
♦为什么制度上没禁止呢?
老板认为无所谓
♦为什么……
C)头脑风暴
头脑风暴法”是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。
其原理是,群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热,然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法(更强调自由地被引导的气氛)。
步骤如下:
(1)提出需解决的问题,鼓励每一成员提出解决问题的办法或建议;
(2)创造氛围,使任何人都不担心自己的意见被批评,坚信自己的观点受欢迎;
(3)明确规定,其他成员不许批评别人的方案,而是鼓励别人充分发表意见;
(4)记录群体每一个成员提出的意见,不用任何先定概念进行评价性筛选;
(5)最后鼓励群体成员补充与完善。
并整理、归纳、分析。
注意:
在讨论中领导要避免习惯性的“指导”、“评论”和“批评”。
(这是关恰恰不容易做到,最好是由一“非领导”式的人员来主持讨论会,领导最好不参加.)
四个原则:
1.庭外判决;
2、自由鸣放;
3、追求数量;
4、取长补短
四种角色:
主持人,讨论者,记录员,分析员。
(当然,一个人可以是多种角色)
D)防呆
“呆”的典型特征:
操作工的错误操作不是故意引的,我们甚至认为是“低级的"
奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的.
防呆措施:
“人”、“机”、“料”、“法”、“环”的某个或某几个方面做个别
的(或系统性的)改善。
4现场异常问题记录
为什么要记录?
不是不能犯错误,而是不能重复犯.深刻认识过去的经验教训,才能帮助我们防止重复性错误的发生和预防现场问题的发生。
4现场紧急问题的处理
1、发生问题先去现场。
2、明确问题后,马上采取补救措施,控制问题扩散。
3、快速报警。
4、协同相关人员,紧急对策。
5、向上级报告有关情况。
6、分析根本原因,确定长效对策.
7、程序化(比如“应急流程”)。
8、可能的演练等。